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En cuanto al contexto empresarial más común de cara a la preparación del líder, las investigaciones arrojan lo siguiente:
El 59% está dedicado a la creación de alianzas y relaciones estratégicas
El 56% a la finalidad de cultivar una cultura focalizada hacia la persona
El 51% a la finalidad de dirigir la eficiencia, lo que implica buscar rendimiento en todos los procesos que se ejecutan
¿Cómo influyen los factores externos en los líderes dentro de una industria? Diferentes industrias eran más vulnerables a las presiones VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity); es decir, a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo actual.
En cuanto a la carrera profesional y personal que todo líder pretende hacer hacia la cumbre de la organización, de las investigaciones surgen claramente cuáles son las tendencias positivas y las negativas:
Tendencias positivas: ambición, capacidad de resiliencia y sensibilidad en las relaciones interpersonales.
Tendencias negativas: volatilidad, actitud evasiva o de evitar enfrentarse al problema o a la realidad, perfeccionismo, arrogancia, dependencia de las decisiones y aversión al riesgo.
IBM suele ser un paradigma en la forma de innovar en equipos de trabajo y en el liderazgo de esos equipos de gestión del cambio. Los valores que manifiesta públicamente son:
Dedicación a todos los éxitos de los clientes
Innovación que importa, tanto para la compañía como para el mundo
Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones
Para que esto sea posible, sostiene que es una empresa basada en valores y que las organizaciones construidas para perdurar están basadas en valores fundamentales.
Por ello, IBM emprendió en 2003 el primer examen disciplinado sobre los valores que corporativamente defendía, y que aún sigue defendiendo cuando en 2021 cumpla 110 años de existencia5.
Un liderazgo fuerte y efectivo marca el rumbo de la organización
Una persona en un puesto de responsabilidad intermedia o también un líder recién llegado debe reflexionar sobre si la empresa marcha en la buena dirección. Es normal que en estos niveles jerárquicos se formulen ciertas preguntas:
¿Se están tomando decisiones oportunas y apropiadas?
¿Por qué hay que considerar aquellos elementos internos a los que a veces no se les da la importancia que merecen y que disminuyen el nivel de competitividad de la empresa?
1. La comunicación adecuada
Siguiendo con la metodología de hacer hablar a la doctrina, consideremos lo que una experta en organizaciones como Tara Landes6 nos dice al respecto de este punto.
Su principio de actuación se refleja en la siguiente afirmación: «Me refiero a la poca frecuencia con la que los presidentes de las pequeñas empresas se comunican formalmente con su personal».
No podemos dejar de coincidir con ella ya que existe una cierta confusión en la clase empresarial, especialmente en las PYMES, que creen que con intercambiar algo de información o dar órdenes sobre determinadas tareas que debe realizar su equipo ya es suficiente.
Y la verdad es que no solo es así, sino que es altamente peligroso creer que el director, jefe, propietario o líder, por mantener un buen diálogo cree saber lo que su gente piensa de él y lo que pasa por su cabeza en relación a las acciones que la empresa está realizando en sus planes de futuro.
Un líder de negocios exitoso siempre proporciona un cierto grado de visión a sus empleados, aunque, como dice Landes: «Uno que ejerza un liderazgo excepcional sabe que proporcionar una vista a vuelo de pájaro del bosque asegura que todo el mundo va en la dirección correcta». De ahí la importancia que adquiere la comunicación interna del líder con su personal y el transmitir esa visión al equipo.
2. La focalización precisa de los problemas
¿Por qué es tan importante saber con claridad hacia dónde vamos y por qué? Landes recomienda como ideal que con frecuencia trimestral la Dirección de la empresa permita que el líder de uno o varios equipos centre su mensaje focalizando en los temas con absoluta libertad y sin filtros.
Lo mejor para liberar el talento es eliminar y/o reducir las barreras que le ponen cortapisas. Landes sugiere que pueden permutarse controles por una buena comunicación, que es la forma indicada de estar encima de los problemas pero sin producir agobios en el personal.
Landes afirma que «la comunicación formal y regular que emite la empresa mejora la moral y ayuda a la retención de personal al tiempo que contribuye a la mejora general en el rendimiento porque todo el mundo está trabajando hacia un objetivo común».
Informar es una cosa; transmitir a la gente la percepción que el líder tiene del entorno y los cambios que deben hacerse para llegar a la meta prefijada otra muy distinta. He aquí la diferencia entre la información que da la Dirección y la comprensión que la gente haga de ella con aquella que el líder transmite a sus equipos cuidando de que todos y cada uno de sus miembros comprendan qué es lo que hay que hacer, cuándo, por qué y con qué medios.
En realidad, los líderes efectivos hacen ver a la gente por sus ojos, no porque les obliguen, sino porque les explican y forman, y porque demuestran poseer una firme convicción de las medidas que se están tomando.
3. Proporcionar una visión general del pasado trimestre
No pasa nada por reconocer las decepciones o pequeñas caídas (por ejemplo, bajada de ingresos), pero lo importante es centrarse en los logros de la empresa.
Hay que esforzarse por destacar los puntos fuertes de la empresa, en particular aquellos en los que se demuestra la excelencia como equipo.
Pongamos el énfasis en el esfuerzo realizado para ir en la dirección correcta y no obsesionarnos con los resultados.
4. Mencionar lo negativo en primer lugar, pero inmediatamente después dar paso a la previsión que se tiene para encaminar el resto del ejercicio
Lo que siempre debe procurar el líder es articular un mensaje claro. Por ejemplo, dar respuesta al personal explicando la siguiente pregunta que muchos se pueden formular: ¿cuál es el objetivo importante que se desea conseguir? En una empresa de servicios de mensajería internacional se comenzó a analizar y estudiar qué mejoras debían introducirse en referencia a seguir ofreciendo la máxima calidad de servicio a la clientela. Para ello había que contar con un estándar de medida para que todos los departamentos pudiesen comparar y medir sus resultados.
Eso llevó a hacer un replanteamiento en profundidad sobre cuáles eran las acciones a realizar en el nuevo período, por lo que la Dirección tuvo que dar su visión de cómo iban a ir las cosas y la manera en que se alcanzarían las metas. Este proceder es la forma de dar confianza a nuestros colaboradores y comprometerlos en el objetivo colectivo, tanto si están directamente involucrados en las funciones y responsabilidades como si no lo están. Tenemos que dirigirnos a todo el personal.
Desarrollemos una buena dirección de la organización basada en la especialización y la motivación de las personas. No es tarea sencilla, pero puede significar un paso importante para la obtención de buenos resultados, porque ante la falta de información, los diferentes equipos y personal van a suponer lo peor. Y, lo más importante, es poco probable que la Dirección pueda ocultar algo que el personal no sepa de antemano.
El liderazgo es una práctica y cuanto más a menudo se ejercite este tipo de liderazgo participativo, más cómodo se sentirá el líder.
Autocontrol, pilar de un liderazgo fuerte y efectivo
El autocontrol es una habilidad que todos poseemos. Sin embargo, tendemos a darle poco crédito. Un directivo puede tener un alto coeficiente intelectual y estar muy formado para el puesto que ocupa pero carecer de las competencias emocionales mínimas para lograr una buena relación interpersonal.
También es cierto que personas con treinta años de ejercicio profesional a sus espaldas no son capaces de controlar sus reacciones ante diversas presiones del ambiente, por circunstancias tan diversas como un fallo en la atención a un cliente. La versatilidad, el autodesarrollo y la responsabilidad en el liderazgo son los elementos básicos que configuran el «yo auténtico» del líder.
Cuando Martin Seligman7 y sus colegas de la Universidad de Pensilvania hicieron un estudio sobre dos millones de personas y les pidieron que clasificaran sus fortalezas en 24 habilidades diferentes, el autocontrol terminó en la parte inferior de la lista.
Pero esa forma de conducirse por la cual los demás a uno le consideran serio y respetable, puede desmoronarse ante un disgusto que se lleve porque no pueda, por ejemplo, asimilar una injusticia que se haga con él en materia de promoción dentro de la empresa en beneficio de otra persona menos preparada. Se ha producido lo que los psicólogos denominan «transferencia» para lograr que las cosas vuelvan a su equilibrio.
Bradberry8 afirma que la capacidad de mantener la calma bajo presión y ejercer el autocontrol tiene conexión directa con el rendimiento de la persona (performance). El 90% de las personas con mejor desempeño son expertas en el manejo de sus emociones en momentos de estrés con el fin de mantener calma y control. Cuando se trata de autocontrol es fácil centrarse en los fracasos, lo que hace que nuestros éxitos tiendan a palidecer en comparación. Para Bradberry esto se debe a que el autocontrol es un esfuerzo que estamos haciendo con la finalidad de alcanzar una meta. El no poder controlarse a sí misma es un fracaso porque está poniendo en jaque el cumplimiento de los objetivos propuestos.
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1 «Doctrina» es un término que proviene del latín doctrīna. Es un conjunto de enseñanzas que se basa en un sistema de creencias. Se trata de los principios existentes sobre una materia determinada, por lo general con pretensión de validez universal. Por ejemplo: «La doctrina cristiana postula la existencia de un Dios».
La noción de doctrina también está vinculada al cuerpo de un dogma (formado por proposiciones ciertas e innegables) y a los principios legislativos. Es frecuente en política referirse a la doctrina del Tribunal Supremo o del Tribunal Constitucional, que es una jurisprudencia o cuerpo de normas surgidas de sentencias que marcan una tendencia en el tratamiento de determinadas cuestiones jurídicas.
2 La Dra. Ann Gatty es una experta especialista en el aprendizaje, autora y conferenciante de gran prestigio y reconocimiento. Es cofundadora de http://strategicpeoplesolutions.com, una organización que ayuda a las empresas a desarrollar líderes fuertes, mientras que asesora en la creación de una cultura donde la auto-mejora es una parte intrínseca del sistema de valores de la organización.
Ann Gatty se dirige a los empresarios que contratan sus servicios diciéndoles: «Yo sé lo que se necesita para construir un negocio exitoso. Estas son algunas de las maneras en que puedo ayudar a construir su negocio para trabajar con brillantez». De ellas extraemos las siguientes:
Proporcionar entrenamiento de liderazgo para que se puede comunicar con su personal de manera efectiva
Construir entornos de trabajo colaborativo donde los miembros de la cultura de trabajo encajan bien juntos
Proporcionar planes de desarrollo educativo individualizado para el crecimiento profesional de la persona, así como programas de entrenamiento y motivación
Informar y capacitar a las mujeres sobre los problemas del equilibrio entre vida familiar y laboral
3 José Luis Zunni y Salvador Molina, Blog de Management y Liderazgo del Foro Ecofin www.ecofin.es entre 2013 y 2020 han destacado en decenas de artículos la importancia que la formación tiene para las organizaciones, especialmente PYMES. A esta posición se enfrentan no pocos líderes y directivos que tienen la responsabilidad del desarrollo y la formación en sus respectivas organizaciones. Porque saben que para seguir siendo competitiva, la empresa requiere de una actualización y formación permanente de sus cuadros.
Casi todos los modelos de cursos o programas de desarrollo existentes entienden por práctico todo aquello que está sostenido por el aprendizaje de casos reales de empresas que existen. Con frecuencia no dan la importancia que realmente tiene el profundizar en teorías y modelos de comportamiento que la doctrina nos ha ido suministrando en las últimas décadas.
Para nosotros, el aprendizaje consta de dos aspectos centrales: aprender y capacitarse en las habilidades que se necesitan para ese puesto y responsabilidad. Hay que sumar al conocimiento práctico, los contenidos teóricos en los que se sustenta, hacer cosas significativas para el personal que está siendo capacitado, propiciando el análisis y la reflexión para que ayuden al líder a descubrir los cambios que se están produciendo en la propia estructura de la organización, especialmente los derivados de las nuevas tecnologías, así como los que están sucediéndose en el entorno.
4 Development Dimensions International (DDI) fue fundada en 1970 por William C. Byham, y Douglas W. Bray para crear e implementar centros de evaluación que proporcionaran datos de comportamiento para la contratación, promoción de empleados y desarrollo del management para una buena gestión de negocios y de Recursos Humanos.
Su trabajo fue tan innovador en la metodología del centro de evaluación cuyos principios de aplicación evolucionaron que aún forman parte de las mejores prácticas usadas hoy. Además, Byham y Bray, fueron pioneros en programas y servicios para contratar y desarrollar talento organizacional. Hoy en día, DDI es una empresa de renombre internacional de formación de Recursos Humanos y consultoría con oficinas en todo el mundo.
5 A través de ValuesJam (una discusión sin precedentes de 72 horas sobre la Intranet global), los «IBMers» se reunieron para definir la esencia de la empresa. ¿El resultado? Un conjunto de valores fundamentales definidos por IBMers para IBMers, que conforman todo lo que hacen y cada elección que hacen en nombre de la empresa.
Este conjunto compartido de valores ayuda a guiar las decisiones, acciones y comportamientos, pero además está en el centro de la aspiración de IBM de ser reconocida como una gran empresa.
Por valores quieren expresar que:
En IBM los valores significan más que la ética, el cumplimiento o incluso un código de conducta
Los valores expresan lo que diferencia a IBM con clientes, inversionistas, empleados, comunidades
Los valores se traducen en la misión y las aspiraciones de la corporación
Condicionan cómo se toman las decisiones
Explica cómo se comportan y actúan colectiva e individualmente
Pero la filosofía de IBM en cuanto a los valores a su vez da un giro más en cuanto a que expresan cuáles son los valores compartidos en las acciones que realizan:
La dedicación al éxito de cada cliente
Todo el personal de IBM es un apasionado por construir relaciones sólidas y duraderas con sus clientes Esta dedicación les impulsa a ir por encima y más allá en nombre de los clientes
Una cultura corporativa centrada en los resultados, sosteniendo que venden productos servicios y soluciones para ayudar a sus clientes a tener éxito. También a poder medirlo
6 Tara Landes fundó Bellrock (MRSI Benchmarking) en 2008 en Vancouver (British Columbia, Canadá). Previamente se había unido a una consultora con sede en Toronto con lo que cuenta con varios años de experiencia en ventas de servicios profesionales de consultoría en el ámbito de las nuevas tecnologías y también en el sector público. En su papel como directora de servicios de esta firma pasó la mayor parte de su tiempo dedicada a la implementación de cambios que añadían valor duradero para sus clientes. Participó también en la investigación y mejora de la difusión de las mejores prácticas realizadas por todo el equipo.
«¿Cómo controlar a alguien cuando sus capacidades técnicas superan a las de su jefe? En este caso, el líder tiene que confiar en su experiencia y en lugar de la gestión de los medios y los fines, debe gestionar los resultados finales de la persona y/o equipo involucrado en las tareas y proyectos, con alguna forma de medición de sus respectivos rendimientos».
Por ejemplo, no necesariamente puede evaluarse la calidad de la solución; pero se puede tener en cuenta si el trabajo fue entregado a tiempo, o si el cliente se encontraba satisfecho porque se trataba de una solución duradera frente a algo que tiene que ser modificado.
El establecimiento de expectativas en torno a estos resultados finales, medidas por adelantado, se convierte en una herramienta de gestión fundamental que permite a la persona satisfacer esas expectativas.
7 El Dr. Martin E.P. Seligman es el Zellerbach Family Professor of Psychology de la Universidad de Pennsylvania, además de director del Centro de Psicología Positiva Penn. También es director del Master Penn del programa de Psicología Positiva Aplicada (MAPP). Fue presidente de la Asociación Americana de Psicología habiendo sido una de sus iniciativas presidenciales la promoción de la Psicología Positiva como un campo de estudio científico. Es una autoridad líder en los campos de la psicología positiva, la resiliencia, la indefensión aprendida, la depresión, el optimismo y el pesimismo. También es una autoridad reconocida en intervenciones para prevenir la depresión y la construcción de fortalezas y bienestar. Ha escrito más de 275 publicaciones científicas y 20 libros.
8 Dr. Travis Bradberry es co-autor del bestseller Emotional Intelligence 2.0 (Inteligencia Emocional 2.0) y el cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación que atiende a más del 75% de las compañías de la lista Fortune 500. Se sabe que hay nuevas investigaciones que muestran cómo cualquier persona puede dominar el autocontrol en seis sencillos pasos, materia que volveremos a tratar en esta obra.
Capítulo 2
El cubo del autoliderazgo
Vistas las bases que determinan el desarrollo de un liderazgo efectivo, vamos a abordar ahora un modelo que nos permita definir, planificar y desplegar nuestro propio estilo de liderazgo. Lo llamamos «el cubo» porque está compuesto de seis caras o facetas que se retroalimentan entre ellas.
Se lo vamos a contar para que encuentre en él un método sencillo para construir su propio modelo de liderazgo. Es una metodología que a los autores nos ha servido en nuestro día a día, pero que cada uno hemos aplicado de manera distinta. Cada uno con sus propios matices, con distintos grados de énfasis en cada una de las áreas del cubo y, sobre todo, alineado con las distintas motivaciones, intereses y roles de cada cual.
Esperamos que este cubo le aporte, que le ayude a construir su propio modelo, un modelo en el que se reconozca, que le cautive, le ayude y le empuje a ser su mejor yo. Una vez que lo pruebe, decida usted mismo. Si le sirve para este propósito, utilícelo y perfecciónelo a su medida. Si no, descártelo y busque su propia caja de herramientas.
El liderazgo tiene mucho más de arte que de ciencia; conviértase en el propio escultor de su modelo.
Veamos de qué elementos está compuesto el cubo:
1 Una misión
2 Sus valores
3 Sus roles y dimensiones
4 Su visión-objetivos de largo
5 Sus objetivos de corto
6 Sus capacidades y el plan de acción
A su vez, el modelo se soporta en unos elementos de carácter transversal que permiten su sostenibilidad: riesgos, recompensas y monitorización.
Pasemos a analizar cada cara del cubo.
Una misión
Su misión representa su razón de ser. La seña de identidad que quiere dejar en su paso por el mundo. Eso que nos contamos al oído antes de dormirnos para aliviar un día malo. Aquello que le aconsejamos a nuestro hijo cuando le vemos perder el norte. Este ejercicio ha sido útil para mucha gente y representa el marco sobre el que construir todo lo demás.
Es muy habitual encontrarnos con definiciones de misión en el ámbito corporativo. De alguna manera se trata de postular por qué existe una empresa, cuál es la razón por la que continúa con sus operaciones, para después aterrizarlo al «cómo» y al «de qué manera». En el ámbito personal es mucho más extraño conocer a alguien que se ha planteado algo así. Muchas veces nos dejamos llevar sin más, como hámsteres subidos a la rueda, corriendo, dando vueltas una y otra vez sin pensar más allá de eso.
La definición de la misión personal trata de poner un poco de distancia con nuestro día a día y conviene realizarla en un ámbito de quietud, calma, silencio, de encuentro con uno mismo. Si bien tiene un elemento de base, de transversalidad, no tiene por qué ser inmutable durante toda la vida; puede cambiar, como cambiamos todos.
Hay autores que utilizan el símil de imaginarse a sí mismos tumbados en su propio lecho de muerte, con mucha gente alrededor inundada por la tristeza. Y, en la visualización de esa escena, una pregunta: ¿cómo quiero que me recuerden?, ¿qué huella quiero haber dejado?, ¿qué quiero que comenten de mí mis allegados, mis colegas de trabajo, mis amigos? La gente que de verdad le importa, no los que están por compromiso o chismorreo.
La definición de la misión personal es por tanto algo exclusivamente suyo. No las hay buenas ni malas, ni nadie tiene por qué juzgarlas. Se trata tan solo de que se identifique con ella, que haga que le brillen los ojos, que le ponga el vello de punta.
Por si puede serle útil y ayuda a capturar la esencia de lo que significa, aquí van algunos ejemplos reales de misión personal:
«Cada mañana empezaré por comprometerme a que ese día: no temeré a nadie en la Tierra, solo temeré a Dios, no guardaré rencor contra nadie, no soportaré las injusticias de nadie, conquistaré la falsedad con la verdad, y, al resistir la falsedad, toleraré cualquier sufrimiento». Esta misión era de una persona que realmente dejó huella a su paso: Mahatma Gandhi.
«Ser una maestra. Y ser conocida por inspirar a mis estudiantes a ser más de lo que pensaron que podían ser». Corresponde a otra personalidad bien conocida, Oprah Winfrey.
«Divertirme en mi viaje a través de la vida y aprender de mis errores». Es la misión del millonario de éxito y fundador de Virgin, Richard Branson.
«Aprovechar el viaje, vivirlo coherentemente con mis principios y valores y cumplir en todos mis roles y dimensiones con excelencia. Éxito más allá del éxito. Camino de excelencia, grandeza, sabiduría, liderazgo y ejemplo». Es la misión de uno de los autores de este libro.
«Disfrutar del camino (la vida) con trascendencia en un Dios que nos observa y unos compañeros de viaje que debemos cuidar, amar, respetar y comprometer en el viaje». Es la perspectiva de otro de los autores.
Le recomendamos que busque el entorno de silencio, quietud y encuentro que comentábamos antes, piense en su misión, la escriba y la reformule hasta sentir que es efectivamente la suya. Y, una vez la tenga, la relea tantas veces como necesite, especialmente por la mañana y en sus «momentos de la verdad» para que le aporte claridad de acción.
Algunos líderes recurren a técnicas de relajación, meditación o yoga. Todo lo que contribuya a equilibrar cuerpo y mente ayuda. Elija su propio método. En el liderazgo no existen dogmas, solo caminos personales que funcionan o no.
Sus valores
«Sus valores» representan el aterrizaje a su día a día de la manera en la que piensa, cómo ve las cosas, qué mueve su vida, qué es aceptable y qué no lo es para usted. Su importancia es poder después verificar el grado de alineamiento de los mismos con su vida. Entre lo que cree y lo que hace. La existencia de brechas significativas es uno de los mayores problemas que puede encontrar. Si es el caso, mejor identifíquelas cuanto antes y empiece a ponerles remedio.