Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях

Глава 4

Отступление. Есть ли в нынешней России модернизация?

Я пишу эти записки в тот момент, когда наши правители объявили «курс на модернизацию страны», все СМИ заполнены разнообразными рассуждениями о том, возможна ли у нас модернизация вообще и как сделать, чтобы она была. Кто ее носитель (любой предприниматель или не любой)? Или вообще носителем является только наша замечательная государственная власть, которая призвана «внедрять» модернизацию в массы предпринимателей? Водятся ли инновации в обычных коммерческих предприятиях или они есть только в каких-то особых «старт-апах»[3]? Как государство должно помогать развитию и внедрению модернизации? Годятся ли для этого особые экономические зоны или требуется что-то еще?

Поскольку я вижу, что это, как говорят, «общественно значимая тема», то мне хочется немного отступить от основного рассказа и высказать свою точку зрения на этот счет.

Сначала поговорим о том, что именно считать модернизацией. Так вот, я утверждаю, что модернизацией следует считать переход на новый, качественно значительно более высокий уровень в любой отрасли так называемого «народного хозяйства». Следовательно, для каждой страны и для каждого периода времени модернизация своя.

Я утверждаю, что с начала 1990-х годов наша отрасль (а именно, фармацевтическая дистрибьюция и вообще аптечное дело) претерпела ГИГАНТСКУЮ модернизацию в России. «Фармапомощь» и впоследствии наша вторая компания «Аптечный бизнес» – это были два самых настоящих «старт-апа», которые мы создали с нуля, вырастили до значительного размера без чьей-либо помощи и какой-либо приватизации государственных активов. В 2010 году они входили уже в 150 крупнейших компаний России (не среди «таблеточных» компаний, а вообще среди всех, начиная с «Газпрома»). Такой же путь прошли наши крупные конкуренты, причем их успехи даже больше. Все это было достигнуто именно в результате модернизации отрасли, хотя никто из нас никогда не применял такой термин.

Сравните мой рассказ о начале работы «Фармапомощи» и ситуацию на сегодняшний день. Тогда, в начале пути, – шаром покати в аптеках и на государственных складах, у новоиспеченных коммерсантов – в лучшем случае наудачу купленный складской запас, помещающийся в одном автомобиле. Бухгалтерия ведется на бумажках от руки, клиенты (аптеки) после смены на таких же бумажках составляют какие-то списки для заказа товара. (Никакого прогнозирования, что вы! В списки попадает только то, что уже закончилось, и, может быть, удастся получить это через недельку, а может, и нет…) А потом охрипшие тетеньки диктуют эти списки по телефону малограмотной девочке на другом конце провода, а та переспрашивает на каждом слове.

Компьютер – невиданное чудо. Да что там компьютер! Я помню, у нас в офисе был калькулятор (!), и одна из наших клиенток-аптечниц, правда, не из Москвы, а из Подмосковья, долго крутила его в руках и приговаривала: «Вот, черт возьми, надо же, какая у людей техника!» Факс тоже сначала был роскошью, а когда мы смогли его купить, у большинства наших клиентов факсов по-прежнему не было. Получать заказы и отправлять свои прайс-листы по факсу мы смогли далеко не скоро.

Системы лицензирования складов и сертификации лекарств не было вообще. Ценообразование не подчинялось никаким законам и иногда не подчинялось даже здравому смыслу. Понятий «маркетинг» и «продвижение товара» не было как таковых. Российские заводы вообще не знали, что надо делать с товаром после того, как его произвели и положили на склад. Юридическая (и часто экономическая) грамотность компаний была просто на нуле – не знали даже, как заключать договора. Вообще не догадывались, что их зачем-то надо заключать. Товар никто не развозил по аптекам даже в Москве, а что делалось в провинции – вообще уму непостижимо. Героические русские женщины, нагрузившись баулами и спрятав за пазуху наличные деньги, везли первые партии товара на автобусах, поездах и тащили на своих двоих. Что касается таких мелочей, как, скажем, внешний вид аптек (и наших офисов, впрочем, тоже), то – старая поломанная мебель, битые стекла, жуткие туалеты с выдернутыми из стены креплениями сантехники – ужас, ужас да и только.

Да, таким было начало нашего рынка 20 лет назад. И что мы видим теперь? Великолепные огромные роботизированные склады, рядом с которыми старые советские склады выглядят собачьей конурой. Между прочим, в России сейчас находится самый крупный склад в Европе и второй по величине и техническому уровню в мире (к сожалению, не наш, а нашего конкурента). Электронные базы данных мирового уровня (в том числе и даже в большинстве своем написанные российскими программистами). То, что они находятся на мировом уровне и зачастую его превышают, я говорю совершенно ответственно, как человек, работавший последнее время в международной дистрибьюторской компании, охватывающей более 20 стран, – я имела возможность сравнивать.

У аптек тоже великолепное компьютерное оснащение, базы данных с возможностью прогнозирования заказов, различными инструментами для анализа продаж, точнейшим ценообразованием, причем компьютер скрупулезно выполняет все чрезвычайно сложные ограничения в этой области, которые накладывает нынешнее российское законодательство (все аптечные базы данных написаны исключительно российскими программистами). Заказ на товар электронным путем почти без участия человека перебрасывается прямо из базы данных аптеки в базу данных дистрибьютора и автоматически отправляется на сборку. Товар, разумеется, доставляется по всей России до самого порога потребителя и сопровождается как бумажным, так и автоматическим электронным документооборотом. Исправно функционируют электронные справочные службы по всем мыслимым и немыслимым вопросам: от наличия медикаментов и цен на них в аптеках города Электросталь до общероссийской базы лекарств, забракованных в результате контроля качества. Российские заводы располагают службами продаж и маркетинга как минимум не худшего, а иногда и лучшего уровня по сравнению с западными производителями. Внешний вид наших аптек, пожалуй, будет получше, чем в Италии и Англии, хотя, возможно, в регионах иногда чувствуется некая «провинциальность» в оформлении – попадаются слишком яркие краски, нет строгости стиля. Экономические условия снабжения аптек – суперкомфортные, предлагаются длинные отсрочки платежа, разнообразные скидки, между дистрибьюторами идет жесточайшее ценовое соревнование (в сторону понижения цен для аптек).

Чего ради я все это перечисляю? Чтобы продемонстрировать – это и есть настоящая модернизация отрасли. В данном случае – отрасли дистрибьюции лекарств и их продажи через аптеки. И эту модернизацию осуществили рядовые коммерческие компании и аптеки без малейшей помощи со стороны государства (скорее государство неоднократно им мешало, что будет видно из дальнейшего рассказа). Они сделали это тихо, не поднимая шума в прессе, в порядке своего ежедневного тяжелого труда, и не в какой-то отдельной свободной экономической зоне, а по всей огромной стране одновременно. Их решительно никто не поощрял, зато их многократно объявляли вампирами, наживающимися на народных страданиях, преступниками, фальсификаторами и т. д. и т. п.

Я утверждаю, что своим трудом работники нашей отрасли принесли огромную пользу стране. Я уверена, что есть еще множество отраслей, где был совершен такой же огромный внутренний модернизационный сдвиг – так же, как и у нас, за счет ежедневного упорного труда сотен людей. Я даже могу назвать примеры, во всяком случае, на мой взгляд: Интернет, авиационные перевозки и аэропорты (по крайней мере в Москве), некоторые направления сельского хозяйства, розничная торговля, отдельные направления жилищного строительства, турбизнес, ресторанное дело и т. д. Конечно, я сейчас говорю как потребитель и перечисляю то, с чем я сталкиваюсь как потребитель. Может быть, есть какие-то крупные сдвиги, скажем, в производстве труб большого диаметра, но я плохо знакома с этой темой и боюсь сейчас продолжать свое перечисление.

Так вот, «модернизация» в России не только возможна, но и уже идет себе и идет… И если в каждой отрасли «народного хозяйства» России будет совершен такой же прорыв, какой был сделан в нашей отрасли за эти 20 лет, то наша страна опять встанет в первый ряд на мировой арене.

Собственно, мой рассказ в этих записках и посвящен нашему личному опыту на данном пути. Чего только с нами не было, скажу я вам! Иногда события просто напоминают какой-то авантюрный роман. Но если посмотреть на результат – это была всего лишь работа по развитию нашего рынка.

Глава 5

Наша работа начинает напоминать регулярный бизнес

Через несколько месяцев наша работа уже стала походить не на деятельность «мешочников», а на более или менее регулярный бизнес. Мы купили две машины – первым был так называемый «каблучок» для развоза товара по аптекам, а вторым – грузовик ЗИЛ. К этому моменту относится приход в нашу команду «транспортного начальника» Юры, с которым мы проработали вместе около 20 лет и который стал ближайшим Сережиным другом.

Вообще мы с Юрой познакомились несколько раньше при следующих обстоятельствах. У моего отца был старый автомобиль «Запорожец», которым мы изредка пользовались для поездок на дачу. Мы его купили уже подержанным, и после нескольких лет жизни в нашей семье он окончательно сломался – вышел из строя двигатель. Сами понимаете, если в те времена нельзя было запросто купить даже пачку масла, то о покупке нового автомобиля и говорить было нечего. Но было очень желательно как-нибудь отремонтировать старый. Говорили, что можно поехать на Украину (а это уже была другая страна), и там, на заводе в Запорожье, с некоторой переплатой купить «с рук» новый двигатель. Правда, потом возникнет вопрос, как его доставить в Москву. Во-первых, он тяжеленный, во-вторых, могут не пропустить с ним через границу.

Как я уже говорила, Сережа тогда, кроме научной работы, занимался некой деятельностью в маленькой фирмочке, которая изготавливала и ремонтировала сушилки для сахарных заводов, в том числе расположенных на Украине. На этом предприятии как раз должны было везти с Украины в Москву в ремонт какую-то сушилку (огромный металлический конус, пустой внутри). Его надо было отвезти на грузовике. И вот было решено, что Сережа поедет с этим конусом в качестве сопровождающего лица, договорится с шофером, заедет в Запорожье, купит там двигатель для нашего автомобильчика, спрячет его под конус, чтобы он не был виден, и в таком виде привезет в Москву. Так и сделали. Водителем грузовика как раз оказался Юра, здоровенный и очень неглупый мужик, который с удовольствием взялся помочь Сереже. И вот однажды, в 6 утра, меня разбудил звонок в дверь, и два чумазых, заросших бородами человека (Сережа и Юра) втащили в нашу квартиру автомобильный двигатель, весь в смазке, и установили его посреди комнаты на срочно подстеленных мною газетах. Такова история нашего знакомства с Юрой.

Что касается «Запорожца», то двигатель в нем мы действительно поменяли, но больше практически не пользовались этим автомобилем, и он много лет стоял во дворе дома моих родителей, а потом был продан кому-то за 100 долларов. А что касается Юры, то это был первый человек, которому мы позвонили, когда «Фармапомощи» понадобился водитель. Юра охотно согласился уволиться со своей автобазы, на которой ему не нравилось работать, потому что водителей заставляли ремонтировать машины за свой счет. Я познакомила Юру со своими «боссами». Виталий деликатно его спросил, согласен ли он не только водить наш «каблучок», но и помогать при разгрузке-погрузке коробок с таблетками. Юра, в котором больше двух метров роста, хмыкнул и сказал, что при случае он и сам «каблучок» может перенести на руках с места на место, не то что коробки. И дело было решено. Юра перешел к нам. Сначала он некоторое время водил «каблучок», потом ЗИЛ, а затем, когда машин стало много, сделался нашим начальником транспортного отдела, причем очень хорошим начальником.

С тех пор как Юра стал командовать транспортом, именно с этой стороной бизнеса мы больше не знали проблем. Он сам набирал водителей, сам их контролировал и «мотивировал» принятыми в этой среде способами, узнавал по звуку, не выглядывая в окно, какой именно грузовик подъехал, сам организовывал ремонт, сам не допускал воровства запчастей, сам решал все вопросы диспетчеризации маршрутов и т. д. При этом наш транспортный отдел вот уже 20 лет остается одним из самых экономичных на фармрынке. Наши расходы на транспорт всегда были недосягаемо низкими для конкурентов.

Но об этих временах речь еще впереди, а пока я дошла до момента, как Юра сел за руль нашего новенького ЗИЛа и поехал в Питер забирать товар. Я помню, как мы сидели и ждали его приезда с товаром и как радовались, когда наш небольшой склад наконец заполнился.

На складе тогда уже был единственный сотрудник, она же «начальник склада», – моя университетская приятельница Аня. Я как-то случайно позвонила ей узнать, как дела. Выяснилось, что она работает старшим лаборантом на физфаке МГУ, работа скучная, а вернее, просто нет никакой работы, вдобавок совсем уже не платят, надо что-то делать… Я спросила, не хочет ли она поменять специальность. Она очень обрадовалась: «Хочу, конечно, а что у тебя есть за варианты?» И через два дня она уже стала нашим «начальником склада». Анин муж Вова тоже оказался очень полезным членом нашего маленького коллектива. Он также окончил физфак вместе со мной, Сережей и Аней, но потом стал программистом. К нему мы и обратились по поводу создания нашей первой базы данных.

Первая «база» представляла собой сначала просто длинную «экселевскую» таблицу, загруженную в наш единственный компьютер (компьютер к тому времени уже удалось купить). В нее надо было вносить дату, номер и сумму по отгрузочной накладной и ставить пометку, оплачено или нет. Я просидела две недели без выходных, впечатывая в эту таблицу горы уже накопившихся накладных. Однако очень быстро стало ясно, что этого недостаточно. Нужно было как минимум еще две вещи – чтобы в базе хранились какие-то сведения о клиенте (хотя бы название, номер телефона, имя контактного лица и пометка, аккуратно ли он платит и много ли покупает) и информация о том, какие именно таблетки, по какой цене и по какой накладной проданы.

Дело в том, что мы столкнулись с первыми потребностями анализа своих продаж. Кроме того, понемногу становилось ясно, что всегда требовать от аптек предоплату – значит серьезно ограничивать свой бизнес. Надо было предоставлять отсрочку платежа. А как только встает вопрос об отсрочке платежа, появляется необходимость анализа своей клиентской базы, чтобы можно было определить «злостных неплательщиков» и достойных доверия дисциплинированных клиентов.

Что касается потребности анализировать продажи, то прежде всего это было связано с необходимостью как-то определить, что именно и в каких количествах закупать. До сих пор заказ на закупки составлялся так. Наиболее опытный знаток продаж из нашей команды, Лена, садилась за стол перед чистым листом бумаги и, поглядывая в потолок, начинала составлять список: «Так, на этой неделе много покупали бисептола и трихопола, я думаю, тысячи по две надо взять…»

Конечно, от серьезного подхода это было далеко и списки в результате получались весьма и весьма приблизительные. Требовалась возможность минимального анализа – хотя бы точный список (с количествами) лекарств, которые были проданы за месяц, и средняя скорость продажи каждого медикамента в день, например. Тогда, приняв во внимание, сколько еще лежит на складе и сколько времени пройдет до прихода новой партии, можно было бы более или менее точно составить заказ, который обеспечил бы нам бесперебойную торговлю на следующий месяц.

Ассортимент у нас тогда был малюсенький – наверное, позиций 50. Замечу, что сейчас ассортимент хорошего дистрибьютора должен переваливать за 10 000 позиций.

И вот Вова поколдовал некоторое время с нашей так называемой «базой», и, кроме длинного списка накладных, в ней появились две возможности. Первая – это так называемая «карточка клиента», куда, кроме названия клиента и его телефонного номера, можно было записывать уйму дополнительной информации. Если щелкнуть кнопкой мыши на этой карточке, то вдруг – о чудо – открывалась страница с надписью «Накладная №___ от ____», и можно было прямо на компьютере напечатать там список медикаментов для отгрузки с количествами и ценами, и, более того, внизу сама собой появлялась уже подсчитанная общая сумма в рублях и копейках! Это нас страшно восхищало и удивляло. Ведь никаких готовых баз данных на рынке не существовало, бурное развитие системы 1С, на которой теперь работает почти вся страна, было еще впереди. Мы вообще первый раз в жизни видели такое чудесное приспособление для работы.

Вторая возможность, предоставленная нам Вовой, была еще более замечательна. Если нажать какой-то там квадратик в углу экрана, то из всех заполненных за определенный срок накладных волшебным образом «вытряхивались» списки проданных медикаментов. Они сами собой сортировались, суммировались, и нашим изумленным взорам представал так называемый «рейтинг проданных таблеток» – список, в котором все медикаменты были выстроены от больших продаж к меньшим, и напротив каждого названия было написано, сколько именно упаковок мы продали за столько-то дней.

А если щелкнуть на другом квадратике, то появлялся список клиентов с суммами, которые они нам должны, но не платят. Кроме того, было видно, на сколько дней опоздал каждый платеж.

Вот это да! Вот это жизнь! Теперь-то можно бизнес развернуть по-настоящему и поставить на серьезную научную основу. Работа пошла гораздо быстрее, мы наняли еще одну девочку – «оператора для работы в базе данных» по имени Таня и стали задумываться о расширении ассортимента и привлечении новых клиентов.

Однако потихоньку выяснилось, что база нуждается в непрерывном совершенствовании. Для примера приведу простейшую проблему. Очень скоро оказалось, что наша девочка-оператор постоянно вводит названия медикаментов немного по-разному. Например, иногда пишет «Аспирин», порой «аспирин», а бывает, и вовсе «Асперин». А наша примитивная база данных «думает» каждый раз, что речь идет не об одном и том же лекарстве, а о разных, и не хочет суммировать их продажи все вместе, чтобы получить правильную скорость продаж медикамента «Аспирин». Выход из этой ситуации такой – не разрешать оператору печатать названия медикаментов самому. Он должен только выбрать правильное название из «словаря медикаментов», который уже заранее будет находиться в памяти компьютера. Причем в этом словаре должны содержаться правильные названия без орфографических ошибок, с указанием дозировки, формы выпуска (таблетки, мазь или, например, ампулы) и «номера» (например, «Аспирин табл, 100 мг № 10» говорит о том, что в упаковке помещается 10 таблеток по 100 мг; это общепринятое обозначение). Получается, для стабильной работы нужно создавать такие словари. И т. д.

Кроме того, база должна помнить, что именно и в каких количествах лежит на складе, и если оператор печатает в накладной для клиента «Аспирин табл, 100 мг № 10 5 упаковок», то из соответствующего количества складского запаса база должна сразу же вычесть эти 5 упаковок, чтобы оператор все время видел в компьютере, сколько еще непроданных упаковок осталось на складе, и по ошибке не «продал» большее количество, чем там есть на самом деле. И т. д. и т. п.

Могу только сказать, что вот уже прошло 20 лет непрерывной работы над «архитектурой» базы данных и все еще каждый день необходимы новые доработки. Особенно если учесть креативность нашего правительства, которое тоже не спит и все время подкидывает нам новые развлечения – то введут НДС, то добавят новую форму накладных (теперь, например, в накладной нужно обязательно указывать не только название завода-производителя таблеток, но и почтовый адрес вплоть до номера дома, по которому этот завод расположен), то выдумают чрезвычайно изощренные ограничения по ценообразованию, требующие в отдельном документе указывать процент наценки от какой-нибудь «цены государственной регистрации» данного лекарства, да еще процент для различных таблеток должен быть разным. И все это обязана держать в своей памяти наша база, так что не соскучишься.

В общем, стало очевидным, что без штатного программиста никак не обойтись, и через некоторое время Вова перешел к нам на постоянную работу.

Замечу, что освоение «передовых компьютерных технологий» нашим коллективом шло не без проблем. Вот, например, отрывок из записок еще одного нашего старого сотрудника Евгении Николаевны (ЕН), который демонстрирует, как это все воспринималось рядовыми сотрудниками.

«Новое, как правило, поначалу встречается болезненно, ломает привычное, но, как ни странно, будучи внедренным и освоенным, напрочь закрывает возврат к прошлому опыту, как бы его, рутинного, и не было.

Модернизация пришла и в отдел сбыта. Менеджеры получили компьютеры, неприятие было преодолено, и работа обрела современный уровень, скорость и красоту.

Но однажды… тишина. На фирме в отделе сбыта и на складе тишина. Вера Николаевна, вернувшись из банка, где была с утра, обнаружила это безмолвие. Все сидят на местах, кто читает, кто говорит по телефону, кто тихо беседует. Работа стоит. “В чем дело, – спрашивает В. Н., – почему не работаете?” “Работать невозможно, – отвечает руководитель группы сбыта, – вылетел сервер, все компьютеры зависли, мы не можем распечатать ни счета, ни накладные!”

“Интересно, – говорит В. Н., – а как вы работали, когда не было компьютеров?!” Замешательство и ответ: “Мы заполняли бланки вручную”. Звучало как нечто непозволительное, с оттенком неловкости.