Франчайзинг. История на миллион.

Как все начиналось

Для начала предлагаю познакомиться, меня зовут Ленар Муртазин.

Я – предприниматель с 18-летним опытом работы в сфере рекламы и маркетинга, руководитель одной из крупнейших в России компаний по упаковке франшиз «Неко-Франч». Головной офис компании находится в Казани. Еще есть семь филиалов в России, Казахстане и Азербайджане:

• Москва

• Пенза

• Казань

• Астана

• Алматы

• Шымкент

• Баку

Среди клиентов крупнейшие российские и иностранные бренды (МегаФон, МТС, Мерседес-Бенц, КИА, X5 Retail Group). Также я выступаю спикером от Всемирной Организации Интеллектуальной Собственности, и вместе с нашей командой профессионалов мы проводим собственные выставки франшиз, запускаем международные проекты.

Но об этом потом, ведь все началось намного раньше.

Еще в далеких 2000-х годах, будучи обычным школьником в маленьком городе Альметьевске, я конечно же не думал ни о миллионах, ни о международном бренде. Задача была одна: получить хорошее образование, окончив школу с медалью и поступив в престижный университет. Но именно тогда я сформировал мышление, которое в будущем позволило моей компании стать лидером рынка франчайзинга. Я рос в семье преподавателей и как никто другой видел, насколько сложно передавать знания. Обучение, методология, работа с учениками – я изнутри видел мучительный процесс выстраивания коммуникации с теми, кто не горит желанием усваивать материал. Спустя десятилетия, опираясь на установки и паттерны мышления родителей, я смог начать реформировать целую сферу деятельности.

Маркетинговое агентство «Неко» – первый крупный бизнес-проект, с которого в 2008 году я начал свою предпринимательскую деятельность.

Начинал с малого: каморки в 10 кв. м, где единственный компьютер предназначался администратору. В центре стоял длинный стол, вокруг которого несколько менеджеров внимательно изучали журнал «Желтые страницы» и назначали встречи, поочередно звоня со стационарного телефона, переходившего из рук в руки.

Для тех, кто не застал те времена: до повсеместного распространения интернета выпускались большие бумажные журналы, в которых можно было найти контакты всех юр. лиц вашего города. Журналы обновлялись раз в месяц. Яндекс. Карты, 2ГИС и Гугл – все в печатном виде в одной книжке.

У менеджеров не было ни компьютеров, ни рабочих сотовых телефонов. На тот момент я просто не мог себе этого позволить. И да, то было время героев, прорывных продаж и веры, что все получится!

И еще для полноты погружения – я ходил пешком до банка по 40 минут, относил платежки. Операционисты банка в ручном режиме вводили их в систему, а для ускорения процесса я каждый раз покупал им плитку шоколада. Но несмотря на все сложности, я был счастлив, зная, что развиваю свой бизнес.

Благодаря упорству и планомерной работе над ошибками через несколько лет мы стали лидерами рекламного рынка региона. Мы открывали заводы Мерседес, вели проекты крупных федеральных брендов, проводили масштабные многотысячные мероприятия (дни города, FIFA, Универсиада, открытие ИННОПОЛИСА).

В определенный момент, естественно, пришла идея расширить бизнес. «Была не была», – решил я и одновременно открыл два филиала «Неко», в Нижнем Новгороде и Самаре.

Моя стандартная неделя выглядела примерно так:

Понедельник: с утра уезжал в Самару, вечером возвращался в Казань.

Вторник и среда: решал текущие задачи в центральном офисе.

Четверг: утром приезжал в Нижний Новгород.

Пятница: возвращался обратно в Казань.

Поначалу это было интересно, но со временем постоянные разъезды и монотонная деятельность начали выматывать. Командировки, работа в офисе и общение с людьми – все это стало сильно утомлять.

Именно с таким лицом я встречал Новый 2008 год в головном офисе – пока все веселились, я пытался не заснуть за столом.

Больше всего раздражало то, что я не успевал контролировать процессы, восстанавливаться и жить полной жизнью. И вскоре пришло понимание, что необходимо что-то менять. В головном офисе на тот момент был генеральный директор, представители, управляющие на местах, но чего-то не хватало. Я постепенно терял контроль над ситуацией.

В Казани все оставалось под присмотром – сказывалось мое личное руководство всеми бизнес-процессами, я мог контролировать и в нужный момент корректировать работу. Но в регионах ситуация складывалась по-другому. В новых офисах сотрудники трудились от звонка до звонка, им не хватало личной заинтересованности в развитии бизнеса.

Такой подход меня не устраивал. К тому же существенно увеличилась финансовая нагрузка на УК компании.

После долгих раздумий и просчетов, я принял решение закрыть офисы.

Я много анализировал, разбирал по крупицам все свои действия, пытался понять, почему не получилось вести бизнес на расстоянии.

Ответы появились чуть позже, с опытом.

Во-первых, бизнес оказался недостаточно автоматизирован. Обучение сотрудников в Казани проводилось из уст в уста, от опытных сотрудников к новым. Мы конечно оцифровали регламенты работы команды, но это были скорее официальные документы, нежели база знаний, которой можно оперативно и эффективно пользоваться в ежедневной работе.

Во-вторых, мало внимания уделялось подбору кадров. Не было штатного HR-специалиста, отсутствовала методология адаптации сотрудников и решение о приеме на работу зачастую принималось хаотично, по результатам краткого собеседования. Появилось желание быстро запуститься, поэтому мы беспечно перепрыгивали через обязательные этапы становления бизнеса.

В-третьих, у нас не было каких-либо регламентов работы и инструкций для менеджмента, только для линейного персонала, из-за чего руководителям филиалов приходилось самим пытаться выстраивать первоначальные бизнес-процессы. Как вы догадались, ключевое слово здесь – пытаться. Нужны были совершенно иные компетенции и другая энергетика.

В чем плюс крупных корпораций?

У них прописано каждое действие, и когда меняется «винтик» в «большом механизме», то становится легко нанимать новых людей. Все потому, что новые сотрудники четко представляют, что им надо делать, знают все KPI своей работы.

Новый этап в моей истории начинается в 2014 году, когда франшизы «кофе на вынос» росли быстрее грибов после дождя. Их успешно тиражировали, а они приносили большую экономию тем, кто покупал франшизу, поскольку ее приобретатели не тратили времени на производство, выстраивание логистики и уже получали готовые маркетинговые инструменты. На тот период это был выгодный вариант сотрудничества для владельцев бизнеса.

Понятие «франшиза» постепенно начинало входить в обиход, и люди перестали воспринимать это, как нечто чужеродное и непонятное.

Вместе с тем, управляя рекламным агентством, хотелось постоянно расширять горизонты, масштабировать бизнес. Но как это сделать в период большого «информационного голода», было непонятно.

Возникло много вопросов, которые не давали покоя.

Как правильно упаковать компанию, чтобы продать франшизу и получить первую прибыль?

Как организовать работу команды? Как контролировать представительства?

Не подлежало сомнению только одно: нужно много учиться, в том числе на собственном опыте и ошибках, находить компромиссные решения, знакомиться с успешными бизнесменами и двигаться вперед.

Появилось время, усилилось желание развиваться и масштабироваться.

В деловой среде появились люди, которые помогли понять, с чего начинать действовать и на что обращать внимание. Благодаря активному развитию в то время бизнес-инкубаторов и акселераторов, постоянному общению с предпринимателями я больше узнал о модели развития бизнеса по франчайзингу.

Начав анализировать рынок, я познакомился с владельцами компаний, занимавшихся упаковкой франшиз. Это были очень интересные встречи: все обещали золотые горы, но при этом вели себя довольно высокомерно. Расценки таких компаний были высокими, у всех были разные условия работы. Я бы сказал, что упаковщики в 2014–2016 годах стали первыми инфобизнесменами. Хотя, наверное, даже наоборот: первые выходцы из бизнес-сообществ поняли, что можно продавать «воздух» (в их понимании) за большие деньги, и начали уходить в сферу упаковки франшиз. Я никак не мог понять, что именно получу в итоге, и почему все настолько разнится. При этом никто не обещал положительных результатов. Рынок франчайзинга был очень «сырым» на тот момент, и я понял, насколько рискованно кому-либо довериться.

Иного выбора не оставалось: придется упаковываться самостоятельно – и это оказалось началом новой и увлекательной, но при этом непростой истории превращения регионального агентства в международную компанию!

Первая упакованная франшиза

Сначала в голове было гораздо больше вопросов, чем ответов. Постоянно возникала потребность перепроверять информацию. Как оказалось, для успешного старта важно изначально все делать правильно, а если есть цель упаковать не одну и не две франшизы, а 100 и более, то необходимо постоянно учиться. Не только на своих ошибках, но и на чужих.

Начал изучать проблемы, с которыми сталкивались и сталкиваются франчайзеры на этапе упаковки. Помогли форумы и вебинары, позволяющие наблюдать за другими, анализировать их действия и планировать этапы работы. Все получилось так, как и задумывалось.

В конечном итоге я упаковал свою компанию. Рекламное агентство «Неко» наконец-то начало масштабироваться. Для этого были созданы: презентация, сайт, руководство для франчайзи, финансовая модель, франчайзинговый договор, разработана рекламная кампания для привлечения клиентов и т. д. Я создавал продукт качественно, как для себя – составил список вопросов и пытался находить на них ответы, мысленно встав на место предпринимателя, который хочет открыть бизнес и узнать, что необходимо для успешного старта.

Исходя из этого, разрабатывались должностные инструкции, регламенты, руководства и другие материалы, позволяющие быстро развивать бизнес уже устоявшихся моделей. Тех ресурсов и сотрудников, которые на момент упаковки рекламного агентства «Неко» были в компании, хватало, чтобы не привлекать подрядчиков. На упаковку своего бизнеса ушло примерно 3 месяца.

И за первые полгода мы запустили четверых партнеров!

Я часто делился новостями об открытии офисов в социальной сети ВКОНТАКТЕ, кстати, и сейчас активно его веду.

«Неко-Франч» – эволюция компании

Как только мы начали запускать собственные франчайзинговые точки, наши клиенты по рекламе стали интересоваться упаковкой своих бизнесов во франшизы. Успех пришел вместе с первой продажей.

В этот период я часто встречался с другими предпринимателями, делился опытом, многие интересовались, обращались с просьбой помочь упаковать бизнес. Появлялись новые клиенты. Мы учились и совершенствовали механизм упаковки франшиз.

Дальше начал расти спрос, а за ним и понимание, что мы можем его закрыть своим предложением. По факту мы делали то же, что и среднестатистическое рекламное агентство – занималась разработкой сайтов, создавали презентации для бизнеса, писали офферы и УТП, коммерческие предложения. Однако нам не хватало финансовой аналитики и структурирования бизнес-процессов.

Фактически мы самостоятельно создавали 70 % того, что делается при упаковке бизнеса. Использовали те же самые ресурсы, задействуя лишь специалистов агентства и при этом предоставляя услугу с более высоким чеком, которая намного эффективнее и имеет большие перспективы.

В определенный момент я пришел к выводу, что надо разделить структуры. Рекламное агентство начало работать отдельно от подразделения, занимающегося упаковкой франшиз.

Целый год я наращивал собственную базу знаний, покупал книги, посещал курсы, знакомился со многими людьми, общался с франчайзерами и франчайзи. Практически 90 % информации находил самостоятельно, поскольку в открытых источниках не хватало конкретных фактов и инструментов.

Я работал удаленно с клиентами по РФ, находил фрилансеров и от начала до конца создавал проект с нуля. Так были упакованы несколько бизнесов, и все они успешно заняли свою нишу. Первым кейсом стала водопроводная компания, потом упаковали фирму по аренде автомобилей и строительство каркасных бань – ранних клиентов я вспоминаю с доброй ностальгией.

Постепенно я начал набирать персонал. Сначала пригласил на работу помощника, потом продажника, через два года в компании было уже 4 человека. На тот момент не стояла задача тотчас получить максимальную прибыль. Вначале хотелось понять, куда двигаться, и правильно оценить рынок франчайзинга.

Для реализации компетентного подхода на этом этапе мы привлекли в штат аналитиков из банковской сферы, аудиторов и других сотрудников консалтинговых компаний.

Выработав грамотную стратегию и собственный стиль, мы стали быстро развиваться. Это произошло спустя два года после открытия агентства по упаковке франшиз. Мы начали расширять свою географию, запускать отделы продаж и развивать наши представительства. В течение следующих трех лет нам удалось охватить все регионы России, получить заказы на других континентах, а однажды даже закрыть проекты из США.

Когда я начал развивать «Неко-Франч», то первое время снимал полуподвальное помещение, хотя мог позволить себе большой офис. Друзья и партнеры удивлялись, почему я решил ютиться в маленькой комнатушке, когда реально способен арендовать просторные апартаменты. Для меня это было принципиально – один бизнес не должен был запускаться и жить за счет средств от успехов другой компании. Ничто так не мотивирует развиваться, как большое желание улучшить свой быт.

Работать в зоне комфорта намного приятнее, но будет ли это помогать в развитии?

Вам нужны опытные сотрудники, хороший офис, и при этом у вас есть стартовый капитал? Замечательно, с деньгами все намного проще. А попробуйте создать бизнес с нуля, без финансовой поддержки. Это заставляет развиваться, двигаться вперед. Рискните сделать бизнес без денег, и вы получите наиболее оптимизированные процессы внутри компании.

Сможете?

Я искусственно вогнал себя в некомфортные условия. У меня возникли такие же ощущения, как в 16–17 лет, когда я запускал свой первый стартап. Стол, стул и компьютер. На старте «Неко-Франч» было то же самое. Плюс бы в том, у меня уже появился опыт в маркетинге и запуске успешных бизнесов, потому что двумя этажами выше, абсолютно самостоятельно работало моё рекламное агентство.

Когда мы продавали первую упаковку, рынок еще не сформировался. Мало кто понимал, что будет на выходе. Пришлось преодолевать множество подводных камней. Искали людей, исходя из общих компетенций, обучали специалистов с нуля, так как у них не было опыта в упаковке франшиз. Я всегда любил строить бизнес с теми, кто знает больше меня, но в новом направлении все оказалось иначе.