Антиманипулятор

Вожди и начальники

Людям свойственно объединяться. Вокруг идей и интересов, чтобы добиться от других групп дополнительных прав или преференций, новых правил или нового отношения.

Когда-то люди объединялись, чтобы защититься от диких зверей и обеспечить себе запасы пропитания, при случае завалив мамонта. Объединялись, чтобы отвоевать красивых и сильных женщин, «несправедливо» доставшихся соседнему племени. Объединялись в деревни и города, чтобы скрыться за их стенами от врагов и иметь возможность заработка.

Люди объединяются вокруг Будды Шакьямуни, Иисуса Христа и Магомета, чтобы найти путь в послесмертии и не исчезнуть вместе с последним вздохом.

Объединяются вокруг тиранов, чтобы почувствовать себя частичкой великого народа перед тем, как погибнуть по воле своих кумиров.

Мы объединяемся в партии, общественные организации, профессиональные гильдии и союзы. Формы объединений и мотивации со временем меняются и совершенствуются, но суть остается неизменной: мы объединяемся, чтобы жить лучше. Стремление к лучшей доле бесконечно, так как человеческая природа готова дать нам все, кроме удовлетворения собственной жизнью.

Мы объединяемся не потому, что сильны. Наоборот. В одиночестве человек слаб и чувствует себя беззащитным. И мы с готовностью делегируем часть своих прав тому, кто оказался чуть смелее или безрассуднее и взялся отстаивать наши интересы перед остальной частью человечества.

Любое объединение подразумевает наличие лидера, который в идеале выступает от имени и в интересах всех участников. Так функционируют небольшие группы, например жители одного подъезда, выбирающие «старшего». Так функционируют и миллионные объединения людей, которые проживают на одной территории и называются государством, периодически выбирая себе подходящего правителя.

Лидерам посвящаются книги, на различных учениях о лидерстве строятся корпорации и воздвигаются государства.

Лидер может повести вперед, воодушевить на свершения и преобразования. А может буквально заворожить свою паству и повести ее к погибели, как в известной сказке мальчик с помощью чудесной флейты утопил полчище крыс. Лидером может быть не только исполин с громовым голосом и волевым подбородком, но и хрупкая тихая монахиня или самый щуплый ученик в классе. Истории лидерства имеют нескончаемое количество вариантов, но в любом случае это истории доверия, когда к одному человеку все обращают свои чаяния и надежды, доверяют ему свои права и свою волю в обмен на будущее разрешение проблем и даже исполнение желаний. Именно эти собранные воедино права и воля дают лидеру власть. А источник власти – народ! Этот принцип закреплен в основных законах многих государств, и в России он выражен в статье 3 Конституции.

Когда власть передается неформальному лидеру, то в случае разочарования мы можем просто отвернуться от него: «Ты не оправдал наших надежд! Мы не почувствовали улучшений в жизни – значит, ты не достоин быть нашим лидером!»

Такое лидерство требует постоянного подтверждения. Требует коммуникаций, убеждения, ежеминутной проверки и доказательств.

Что, если бы вождь первобытного племени не участвовал в охоте на мамонта? Что, если бы Моисей дожидался весточки об обустройстве евреев на Земле обетованной, сидя во дворце фараона? Что, если бы Алексей Стаханов не показывал чудеса трудового героизма в угольной шахте, а стоял на выходе в чистом костюме и подсчитывал вагонетки, отправляемые «стахановцами» из глубин шахты? Все они не стали бы лидерами. Неформальный лидер должен быть очевидно лучшим. Лучшим на практике, а не в теории.

Адмирал Павел Степанович Нахимов, совершивший кругосветное плавание и разбивший турецкий флот под Синопом, заслужил уважение своих подчиненных, лично объезжая передовые позиции при обороне Севастополя. Он на деле придерживался собственного принципа: «Из трех способов действовать на подчиненных: наградами, страхом и примером – последний есть вернейший».

Иное дело, когда власть закреплена законом. Когда никто просто так отвернуться или отмахнуться от власти уже не может, поскольку неподчинение повлечет за собой наказание. Если неформальному лидеру приходится ежедневно доказывать, что он достоин своего статуса, то в случае закрепленной законом власти уже люди часто вынуждены доказывать, что заслуживают достойного лидера.

Тут лидер становится начальником, а его статус – должностью.

Большому или маленькому начальнику нет необходимости ежедневно подтверждать свои качества и соответствие занимаемой должности. Увы, мало кто способен соблюсти тот уровень аскезы, которого обычно придерживается неформальный лидер. «Корень всех бед – сребролюбие», – писал апостол Павел, и многие (конечно – не все!), получая в свои руки защищенную во времени власть, не в силах сопротивляться искушению воспользоваться ею для достижения благополучия и обогащения.

Защита своего властного статуса становится для таких людей равной защите личного благополучия, дома, безопасности и семьи. И, как мы понимаем, человек, защищающий собственные интересы, на многое способен.

Властный статус – это атрибут, актуальный не только для государственного устройства. Вне зависимости от того, о ком идет речь – о лидере политической партии или профсоюза, саморегулируемой организации оценщиков или нотариусов, союза охотников или правления дачного поселка, – появляется потребность создания механизмов, которые помогают властям предержащим и их командам (назовем их чиновничьими корпорациями, или ЧК) защититься от внешних угроз. От общества, от конкурентов, от обстоятельств.

Кратко объясню значение термина, который часто использую в книге, – «чиновничья корпорация». Среди моих друзей и знакомых немало людей, работающих на государство, в том числе непосредственно в системе государственной власти. Большинство из них – очень достойные люди, честно исполняющие свой долг перед народом. Это они, по известному выражению президента Владимира Путина, пашут как рабы на галерах, отдавая свои силы и здоровье ради лучшего будущего страны.

Однако мы знаем и множество других примеров, когда место во власти используется в собственных интересах. Для таких чиновников главная задача – удержаться на своем посту. Это явление не зависит от высоты должности – подобный образ действий бывает свойственен и начальнику районного многофункционального центра, и руководителю регионального департамента какого-нибудь ведомства, и главному врачу районной больницы, и федеральному министру. Такие люди не могут действовать в одиночку – они объединяются в своего рода «клуб по интересам», в то, что я называю чиновничьей корпорацией. Цель такого объединения – сохранить своих членов во власти, которая стала для них средством обогащения, достижения престижа и стабильности – чем угодно, только не миссией служения людям.

Главный рубеж обороны – это закон. Прежде чем воспользоваться благами, вытекающими из существующего статуса, любой представитель ЧК стремится оградить себя законами, уставами и правилами, чтобы преждевременно не лишиться своего поста или положения. Члены такой корпорации, с помощью законов и уставов отвоевав определенный запас времени, получают возможность взяться за достижение собственных целей.

Однако люди ждут от власти видимых результатов: положительных преобразований и улучшений условий жизни. При полном отсутствии изменений и надежд на них люди способны на резкие выпады в отношении начальствующего сословия. Чем это может закончиться – знают все, кто хотя бы присутствовал на уроках истории в средней школе.

На таких уроках присутствовали и будущие начальники и чиновники, а потому тот, кто уже получил желаемую власть, понимает, насколько важно постоянно демонстрировать собственную незаменимость. Он изо всех сил стремится показать окружающим результат своей работы, пусть даже изворачиваясь и манипулируя другими, – лишь бы остаться во власти и обеспечить себе дальнейшее восхождение по карьерной лестнице.

Как изменить мир?

Но, прежде чем мы перейдем к анализу стратегий, которые используют члены чиновничьих корпораций для сохранения своего статуса, попробуем разобраться, как оправдать ожидания людей. Каким образом можно изменить существующую систему к лучшему?

Более масштабный вопрос, наверное, сложно придумать. Усилия всего человечества – в науке, властных и религиозных институтов – направлены на то, чтобы найти на него ответ: как изменить существующую систему мироустройства ради достижения прекрасного будущего?

Пожалуй, самых ярких практических результатов в этом добивается бизнес.

После Второй мировой войны разрушенная японская экономика была неспособна удовлетворить даже собственный патриотично настроенный рынок. Начало ее подъема многие связывают с лекцией, которую в 1950 году перед руководителями ряда крупнейших компаний прочитал Уильям Эдвардс Деминг. Американец, в то время мало известный у себя на родине, представил свои взгляды на принципы управления. Примененные на практике, они не только повысили качество продукции и производительность отдельных компаний, но и послужили поворотным моментом в развитии японской экономики. В период с 1950 по 1973 год экономика этой небольшой страны, на 90 % представленная малым и средним бизнесом, показывала рост в среднем 10 % в год. И до сих пор многие связывают это экономическое чудо, приведшее японцев к процветанию, с работой доктора Деминга.

Япония осталась благодарна своему заморскому консультанту – в 1960 году император наградил Эдвардса Деминга орденом Священного сокровища II степени, а в знак признания его вклада в развитие экономики Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию его имени за достижения в области качества и надежности продукции.

Теория Деминга, хотя и создана изначально для повышения качества продукции и производительности промышленных предприятий, на мой взгляд, особенно интересна с точки зрения удовлетворения вечного стремления человечества к улучшению систем и условий, в которых мы живем.

Что же предложил доктор Деминг? С 14 принципами управления, направленного на повышение качества продукции и производительности, при желании может ознакомиться каждый, благо, на русский язык переведена книга Деминга «Выход из кризиса»[1], а также книга его ученика и последователя Генри Нива «Организация как система»[2].

С точки зрения нашей темы интересны рассуждения Деминга о том, что попытки улучшения любой ситуации производятся тремя способами. Давайте их рассмотрим.

Первый и самый правильный – это изменение самой системы. По утверждению Деминга, 98 % всех дефектов (не важно – в промышленности, в сфере коммерческих или государственных услуг) порождены ошибками системы, и лишь 2 % – частными ошибками людей. А значит, если мы хотим действительно исправить ситуацию, то должны менять систему. Неуклонно и решительно проводить реформы, анализируя результативность каждого шага. И в этом надо добиться постоянства цели – именно так звучит первый принцип теории управления Деминга.

Такой способ требует от реформатора – неформального лидера или назначенного начальника – приверженности цели и нешуточной решимости. Нет, не безрассудства, а осознанной смелости. Ведь любое реальное изменение системы всегда встречает резкое сопротивление самой системы. И это сопротивление – большой риск для любого реформатора. Он должен стать чужаком, ведь изменения не могут осуществляться изнутри – только снаружи. Как писал Деминг: «Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне»[3]. Поэтому изменение системы и преследование собственных интересов – вещи несовместимые.

Еще одно требование – знания. Изменение системы требует глубокого понимания того, как она функционирует и что следует сделать, чтобы добиться положительных результатов. Нельзя действовать вслепую – нужно понимать и осознавать каждый свой шаг.

И, наконец, ощущение ответственности. Реальные преобразования приводят к реальным результатам, за которые приходится отвечать. Насколько результат отвечает ожиданиям? Насколько соответствует задуманному? Согласитесь, что взвалить на себя груз ответственности за настоящие преобразования решатся не многие.

Второй способ – так называемая субоптимизация: мы улучшаем показатели одной части системы за счет другой ее части.

В этом случае мы ничего принципиально не меняем, а исправляем локальные проблемы за счет других частей системы, то есть тех ресурсов, которые работают качественно и без сбоев. Можно назвать это «затягиванием гаек», «субоптимизацией» или как-то еще, но суть от этого не меняется: все улучшения мы пытаемся выжать из существующей системы, перераспределяя ресурсы и увеличивая усилия.

Конечно, этот путь комфортнее, чем глобальное преобразование системы. Принципиально ничего не меняется, а значит, ожидать тотального сопротивления системы не приходится. Что касается недовольства тех, в отношении кого «закручивают гайки», так оно легко преодолимо благодаря поддержке остальных – тех, кто в результате перераспределения получает дополнительные блага или видит локальные положительные изменения внутри системы.

Эта стратегия способна не только показать быстрые видимые результаты, но даже привести к некоторым временным положительным эффектам. Но, увы, она вряд ли обеспечит долгосрочные изменения.

Однако есть и третий, самый легкий способ достигнуть видимого эффекта – стать «художником» и поработать с цифрами и показателями.

Деминг приводит пример такой «работы» по оценке качества производимой продукции. Очень часто уровень качества оценивается с помощью анализа динамики обращений за гарантийным обслуживанием. Чем меньше затрат на это, тем качественнее работа предприятия. Но так ли это? «Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием»[4].

Конечно, разница между тремя способами улучшения ситуации – колоссальная. И если на преобразование системы ради достижения положительных изменений решаются единицы, то быстренько привести в порядок дела и «нарисовать» моментальный результат – умельцев достаточно.

Именно этот незамысловатый путь – пустить пыль в глаза для достижения сиюминутного эффекта – наиболее востребован теми членами чиновничьих корпораций, которые всеми силами стремятся усидеть на стульях ради собственного благополучия и достижения личных целей, чаще всего не совпадающих с интересами общественными.

За прошедшие века ЧК наработали богатейший инструментарий манипуляций. Например, со статистикой, показателями и критериями оценки деятельности. Сюда же относятся «запрограммированные» социологические опросы и манипуляции с общественным мнением (увы, люди значительно менее самостоятельны в своих суждениях, чем это кажется на первый взгляд и хотелось бы им самим).

Однако непременное условие успеха любых манипуляций – информационная асимметрия. Об этом мы и поговорим в следующей главе.

Кот в мешке на службе у чиновничьей корпорации

Покупка автомобиля – задача непростая. А если у вас нет времени на обдумывание и тщательный выбор, вы рискуете попасть в неприятную ситуацию.

Жена с детьми собирались уехать на нашем автомобиле на каникулы, и мне грозило остаться без средства передвижения – а оно было просто необходимо. На семейном экспресс-совете было решено дополнительно приобрести подержанный бюджетный вариант. Мы заехали на авторынок, где нам приглянулся старенький, но весьма ухоженный и аккуратный минивэн «Додж Гранд Караван». Отличная машина, особенно если учесть нашу любовь к долгим автопрогулкам, двух (на тот момент) подрастающих детей и маленькую, но жутко неусидчивую и громкую псину по имени Хрюн.

Прежде чем ударить по рукам, мы, как полагается, проехались вокруг квартала, чтобы проверить, каков автомобиль на ходу. Я был очень доволен – плавный ход, тишина в салоне, в котором могла поместиться не только наша семья, но при желании и еще человек пять. Мы отдали деньги, переоформили автомобиль в пришедшемся кстати мобильном офисе нотариуса и, довольные, отправились домой.

На следующее утро я сел за руль, повернул ключ в замке зажигания, переключил «кочергу» автоматической коробки и нажал на педаль газа. Машина двинулась с места, проехала два метра… после чего взвыла и остановилась. Расследование, проведенное совместно со слесарем соседнего ремонтного гаража, показало, что не только коробка передач, но и множество других «внутренностей» нашего приобретения просто не в состоянии работать. То ли бывшие владельцы жили в местности, где случилось наводнение, то ли сами «припарковали» машину на дне пруда или речки – истину уже не узнать. Но факт остается фактом: мы купили «утопленник» – автомобиль, который какое-то время полностью находился под водой.

Продавцы-мошенники наверняка знали обо всех недостатках машины и попросту воспользовались нашей неосведомленностью. Они получили неплохую прибыль, так как, скорее всего, купили эту рухлядь за сущие копейки. Их задача была проста: тщательно отполировать железяку и обеспечить ее плавный ход минут на десять – обычно столько требуется для экспресс-тестирования автомобиля перед его покупкой.

Мы попали в классическую ситуацию информационной асимметрии, описанной американскими экономистами Джорджем Акерлофом, Майклом Спенсом и Джозефом Стиглицем – за работы по этой теме они получили Нобелевскую премию по экономике в 2001 году.

Информационная асимметрия складывается в том случае, когда продавец знает значительно больше о товаре, чем покупатель. Конечно, он осведомлен не только о положительных свойствах товара, но и о недостатках. Пользуясь тем, что покупатель не столь информирован, продавец имеет возможность извлечь дополнительную выгоду. Именно в такую ситуацию попал я, когда покупал заведомо нежизнеспособный автомобиль.

Информационная асимметрия, очевидно, возникает не только на рынке подержанных автомобилей. Например, репетитор значительно лучше знает о своих педагогических способностях, о плюсах и минусах используемой методики преподавания, чем ученик и родители, которые за все это платят. Только по прошествии времени можно будет проверить эффективность обучения, но деньги в любом случае уже не вернешь. Аналогичная ситуация возникает и во взаимоотношениях между работником и работодателем. Недаром так популярны блоги и книжки на тему «как правильно написать резюме и пройти собеседование». Работник может сколько угодно живописать свои умения и способности, но работодатель оценит его только по результату, за который в любом случае надо будет заплатить. Уверен, что каждый из вас сможет привести немало примеров информационной асимметрии из собственной жизни.

Тот, кто меньше знает, хотел бы получить полную информацию, но тот, кто знает больше, часто в этом не заинтересован. Более того, он может препятствовать этому, так как рискует получить меньше выгоды. В конце концов, что может быть выгоднее для продавца, чем продать кота в мешке, который в реальности окажется дохлым хомячком?

«Купить кота в мешке», «ловить рыбку в мутной воде», «искать черную кошку в темной комнате, если ее там нет» – это лишь некоторые поговорки, которые так или иначе характеризуют ситуацию информационной асимметрии. Неравные условия доступа к достоверным данным дают владельцам таких данных преимущество. Ведь любая лапша, которую вешают на уши неинформированному покупателю, будет восприниматься им как правда. А значит, обезоружит его перед продавцом. Недаром говорят: предупрежден – значит, вооружен.