Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

В данной главе мы рассмотрим процесс организации продаж розничных банковских продуктов в коммерческих банках с развитой филиальной сетью в разрезе существующих каналов продаж: прямые продажи, кросс-продажи, партнерские продажи, агентские продажи и продажи через электронные каналы.

Прямые продажи

Прямые продажи традиционно используются всеми коммерческими банками, хотя есть достаточно большие различия в идеологии продаж, которые выражаются в различной штатной структуре, функционале сотрудников и методах управления, контроля и мотивации сотрудников точек продаж.

Рисунок 1. Прямые продажи

Основными формами привлечения клиентов сотрудниками банка являются:

– привлечение клиентов используя внешнюю рекламу, рекламу в СМИ и Интернет, в т.ч. и социальные сети, рекламные акции, рекламные статьи, и пр. По результатам этих мероприятий клиенты самостоятельно обращаются в банк – «идут на бренд». Основным недостатком данного метода привлечения клиентов является высокая стоимость размещения рекламных носителей и трудность в определении практической отдачи в финансовом выражении по отношению к затрачиваемым средствам.

– активные продажи – сотрудники подразделений по продажам банковских продуктов для осуществления продаж осуществляют исходящий обзвон потенциальных клиентов по базам данным, встречи с потенциальными клиентами, направление коммерческих предложений и прочие традиционные методы.

– продажи на территориях крупных предприятий. Достаточно редко используемый способ продаж и привлечения новых клиентов, однако являющийся достаточно эффективным с точки зрения получения результатов. При этом на территории такого предприятия по договоренности с его руководством открывается точка продаж, работающая ограниченное время (например, в течение нескольких часов в какой-то один день недели), состоящая из одного сотрудника, в функционал которого входит, консультации клиентов и прием документов от клиентов.

Главными движущими силами при продажах банковских продуктов являются персонал и технологии. При этом конкурентоспособность продукта, хотя и является дополнительным плюсом, не всегда является определяющим фактором успешных продаж.

Существуют всего две основные проблемы, связанные с персоналом: некомпетентность персонала и отсутствие мотивации. Остановимся на этих проблемах более подробно и попробуем дать практические рекомендации к их решению.

Традиционно сотрудников можно разделить на четыре категории по отношению их к работе и наличию у них соответствующих компетенций:

– не хотят работать и не умеют,

– хотят работать, но не умеют

– умеют, но не хотят работать (отсутствие мотивации)

– хотят работать и умеют работать (наличие мотивации).

При наличии у банка достаточно большой филиальной сети, обычно на одинаковых должностях (бухгалтер-операционист, кредитный инспектор, сотрудник отдела продаж) в разных пропорциях присутствуют сотрудники всех четырех категорий. Очевидно, что задача некомпетентности сотрудников должна решаться организацией их обучения.

Задача процесса обучения – отсев сотрудников, которые не хотят и не умеют работать и получение необходимых знаний и навыков сотрудниками, которые хотят, но не умеют работать.

Для реализации данной задачи целесообразно организовать в банке Учебный Центр, который будет специализироваться на обучении сотрудников банка.

Рисунок 2. Основной функционал Учебного центра Банка

В связи с тем, что очное обучение и аттестация сотрудников – очень затратный процесс не только с финансовой стороны (расходы на преподавателей и командировки сотрудников), но и за счет отвлечения персонала от текущей работы, необходимо стремиться к организации удаленного обучения и аттестации сотрудников. Понятно, что некоторые учебные курсы (особенно курсы, связанные с практическими навыками прямых продаж и проведения претензионной работы) необходимо проводить с бизнес-тренером, но основное обучение необходимо организовать именно удаленно.

Какие требования должны предъявляться к учебным курсам? Учебные курсы должны быть обязательными и необязательными. Обязательных курсов для каждой типовой должность не должно быть очень много (в идеале не более 7—8).

К обязательным курсам можно отнести

– учебные курсы по корпоративной политике и культуре,

– продуктовые учебные курсы,

– учебные курсы по работе в той или иной банковской программе,

– учебные курсы по продажам для некоторых категорий сотрудников (сотрудники отделов продаж).

К необязательным учебным курсам – учебные курсы по кросс-продажам, развивающие учебные курсы, курсы по прямым продажам, работой с возражениями и пр.

Продуктовые курсы обязательно должны включать в себя базовую часть для самостоятельно изучения сотрудниками – действующую нормативную документацию, Тарифы и дополнительные разъясняющие документы (распоряжения и служебные записки). Необходимо обращать внимание на актуальность используемых документов и стремиться к уменьшению количества дополнительных разъясняющих документов.

Количество вопросов в аттестационных тестах должно варьироваться от 35 до 55 (из расчета времени прохождения аттестации 40—60 минут). Процент правильных ответов для успешной аттестации не должен быть меньше 90%. Необходимо стремиться, чтобы вопросы к тестам носили максимально приближенный к клиентскому обслуживанию характер, например, «отметьте документы, которые должны храниться в досье клиента», «каков лимит выдачи наличных по кредитной карте», «можно ли выдать кредит физическому лицу, не имеющему прописки в данном регионе» и пр.). Список вопросов должен составлять соответствующий продуктовый менеджер, продвигающий данный продукт. В этом ему может помочь анализ типовых ошибок, которые делают сотрудники банка при оформлении продажи банковского продукта (необходимо сделать соответствующий запрос последних проверок СВК банка или попросить СВК осуществить выборочную проверку правильности оформления документов в точках продаж и корректности заведения их в АБС банка). При обнаружении нарушений сотрудниками точек продаж регламентов и технологий оформления продуктов, необходимо оперативно вносить в вопросы соответствующие дополнения. Учебный Центр должен получать результаты проверок СВК и других проверяющих органов, для корректировки аттестационных вопросов.

Учебные курсы по работе в той или иной банковской программе требуют дополнительного наличия технических порядков с экранными формами и желательно с возможностью работы на тестовом сервере с изучаемой программой (для качественного обучения работе в АБС – это необходимое условие).

Для проведения удаленного обучения и аттестаций необходима определенная техническая и технологическая поддержка, которая зависит от уровня IT в банке. Самым простым техническим решением является внедрение в банке внутреннего Интернет-сайта (портала) с доступом только с рабочих мест банка, на котором помимо обучения и аттестации для каждого сотрудника может размещаться другая информация – рейтинги, новости, форум для обмена опытом, база знаний банка, пр.

С точки зрения привыкания сотрудников к мысли о необходимости продаж, повышения мотивации и увеличения продаж сотрудниками точек продаж обязательным требованием является наличие публичных рейтингов сотрудников (в т.ч. и руководителей точек продаж) во всей сети. Публикацией рейтингов также должен заниматься Учебный Центр банка.

Требования к рейтингам:

– рейтинги должны формироваться за определенный период (месяц, квартал) (желательно, совпадать с периодом, за которые начисляются бонусные выплаты);

– изменения рейтингов сотрудников желательно автоматически отражать за каждый рабочий день на внутреннем сайте банка для ознакомления сотрудникам;

– каждый сотрудник может попасть только в один рейтинг в зависимости от должности (если операционист продает дебетовые карты, вклады и банковские переводы, то должен быть один рейтинг, а не три);

– проверка результатов своей работы сотрудниками должна быть связана только с количеством продаж и очень просто считаться (например, нельзя определять сколько денег заработал тот или иной сотрудник, т.к. это достаточно сложно (или невозможно для сложных продуктов, доходы от которых распределены во времени (кредиты, депозиты, пр.))).

– в рейтингах должны участвовать все сотрудники, общающиеся с клиентами.

Мотивация – это набор прозрачных публичных и легко измеримых простых условий, выполнение которых позволяют сотрудникам получить финансовые бонусы либо другие привилегии в зависимости исключительно от результатов собственной работы. При выборе мотивационных схем следует исключить зависимость финансового результата сотрудника (бонусов) от финансового результата подразделения или всего банка в целом, т.к. в конечном счете это ведет к демотивации сотрудника. Нефинансовыми мотивационными схемами могут считаться, например, получение возможности прохождения очных учебных курсов или учебных курсов для руководителей, оплата изучения иностранных языков, занятий спортом, возможность посещения торжественных мероприятий банка (день банка, Новый год и пр.), возможность оплаченного отгула, право на занятие свободной вакансии, почетные грамоты, занесения благодарности в трудовую книжку и пр.

Для правильного определения величины финансовой (денежных бонусов) мотивации рядовых сотрудников необходимо иметь информацию об эффективности розничных продуктов, точек продаж и отдельных сотрудников. Для анализа данной информации в банке должен быть создан автоматизированный отчет, позволяющий определить эффективность продукта по входным данным – количество продаж, доходность одной операции, количество операций, время проведения операций, себестоимость проведения и сопровождения операций и пр.).

Важно, чтобы расчет эффективности банковского продукта, сотрудника или точки продаж зависел только от условий предоставления продукта и не зависел от региона или места расположения точки продаж. Данный отчет позволит определить доходность каждого продукта (например, при одинаковом времени оформления доходность дебетовой банковской карты класса Gold выше доходности электронных карт (Electron или Maestro), значит, такой продукт более ценен для банка с финансовой точки зрения, и за его продажу необходимо больше поощрять сотрудника).ше класса еделить доходность каждого продукта и (например, при одинаковом времени оформления доходность дебетовой банковской

Самой простой системой мотивации является бальная система – продажа каждого продукта оценивается в определенное количество баллов в зависимости от эффективности банковского продукта – чем эффективней продукт (приносит банку больше денег), тем больше баллов получает сотрудник. Сотрудник, который превысил установленное количество баллов (который фактически определяет средний уровень заработной платы), получает дополнительные бонусы к заработной плате в зависимости от количества баллов. Для некоторых продуктов (например, зарплатные проекты или кредиты), выплата по начисленным баллам может быть перенесена на следующий отчетный период (связано с постепенным получением доходов банком и возможностью отказа клиента от услуги и не получением банком ожидаемого дохода). Не рекомендуется откладывать выплату начислений более чем на 3 месяца.

Практика показывает, что внедрение даже самых простых мотивационных схем, позволяет существенно увеличить количество продаж банковских продуктов, как в абсолютном выражении, так и в среднем на сотрудника, буквально в первые 3—4 месяца после внедрения.

Мотивация руководителей точек продаж должна зависеть как минимум от двух факторов – финансового результата точки продаж (перевыполнение установленного плана продаж) и расходов на содержание и эксплуатацию точки продаж (чем меньше расходы, тем больше бонус). Дополнительными факторами для мотивации руководителей могут служить выполнение всеми сотрудниками средних нормативов, отсутствие нарушений сотрудниками при проверках, отсутствие текучести кадров и пр.

Хочется немного отвлечься и сказать несколько слов о планировании. Обычно планирование «сверху» подразумевает увеличение объемов продаж на следующий отчетный период на столько-то процентов, не учитывая при этом ни емкость рынка для существующей точки, ни текущую разницу в объемах в точках продаж (увеличение на 30% доходов для точки продаж с доходами в 100 000 руб. или 1 000 000 руб. повлечет за собой совершенно разные усилия и трудозатраты), ни необходимость увеличения штата, ни изменения доходности по продукту. Стратегия с установлением завышенного плана при отсутствии ресурсов или объективных предпосылок для выполнения плана имеет право на существование (сотрудники будут стремиться к не возможному и достигнут максимального возможного результата), но на взгляд автора все равно является демотивирующей для руководителей точек продаж (нет смысла выполнять заведомо невыполнимые планы) и как следствие, снижает объем продаж. Поэтому, при установлении плана продаж для точек продаж, всегда целесообразно получить планы продаж «снизу» – от руководителей точек продаж и сравнить их с теми, которые посчитаны аналитиками центрального офиса банка. При этом необходимо провести анализ причин, в случае отклонения плана «снизу» от плана «сверху» на достаточно существенное значение. Опять-таки планировать правильней и понятней для точек продаж в количественных отношениях, а не в финансовых (выдать столько-то кредитов, а не достигнуть определенного объема ссудной задолженности). С точки зрения мотивации, количество проданных продуктов и качество обслуживания (количество отказов клиентов от раннее приобретенных продуктов) зависят от сотрудников, а вот доходы, расходы или объемы ресурсов или ссудной задолженности зависят не только от работы сотрудников, но еще от разных факторов (свойств продуктов, географического расположения точки продаж, изменение доходности по продукту, увеличение расходов на модернизацию и пр., уход VIP-клиентов по независящим от банка причинам и пр.). Простейшим механизмом при планировании является разбитие точек продаж по категориям в зависимости от текущей ситуации, емкости точки продаж, количества сотрудников в точках продаж и устанавливать отдельные планы для каждой категории. Финансовые показатели целесообразно устанавливать в первую очередь для менеджеров по продуктам, в компетенцию которых входит изменения условий предоставления продуктов и установка схем мотиваций, т.к. только эти сотрудники могут получить всю полноту аналитической информации по курируемому ими продукту.

Возвращаясь к мотивации рядовых сотрудников точек продаж, необходимо вспомнить метод «кнута и пряника». Если с «пряником» все более или менее понятно, то в случае, когда сотрудник не выполняет средний норматив, не имеет соответствующей нагрузки, то принимать соответствующие управленческие меры следует прежде всего не к сотруднику, а к руководителю точки продаж, который не проводит или не контролирует работу по привлечению клиентов в точку продаж и не проводит оптимизацию численности точки продаж.

При определении необходимой штатной численности точки продаж, необходимо придерживаться следующих правил:

– у каждой должности в штатном расписании точки продаж должна быть типовая должностная инструкция, одинаковая для всех точек продаж;

– максимальное количество сотрудников точек продаж должно непосредственно взаимодействовать с клиентами (в идеале 100%, правда, для этого необходимо поменять формат привычного банковского офиса);

– максимально возможное число операций должно быть централизовано в центральном офисе (бухгалтерия, андеррайтинг, зачисление зарплатных ведомостей по банковским картам, пр.);

– все сотрудники точек продаж не должны формировать какие-либо финансовые отчеты;

– в функции руководителя точек продаж должны входить вопросы кассовой дисциплины, хозяйственные вопросы, вопросы персонала, рекламы и взаимодействия с административными и государственными органами и VIP-клиентами. Вопросы привлечения новых клиентов, обслуживания существующих клиентов и оперативный контроль продаж следует передать заместителю руководителя точки продаж (или двум заместителям по розничному и корпоративному бизнесу в зависимости от объемов бизнеса);

– услуги сотрудников, не занимающиеся взаимодействием с клиентами (сотрудники IT, сотрудники хозяйственных подразделений) необходимо, по возможности, заменить на услуги аутсорсинговых компаний (позволит упростить финансовую аналитику и избежать раздувания штата и расходов в связи с недостаточной нагрузкой);

– количество сотрудников, занимающихся продажами и обслуживанием клиентов должно зависеть только от нагрузки на сотрудников (с учетом отпусков) и режима работы точки продаж. Для этого необходимо создать автоматизированный отчет, который по количеству операций и времени на проведение и сопровождение одной операции позволит определить нагрузку в разрезе каждого сотрудника и точки продаж. Принятие решения об увеличении должно проходить автоматически при достижении точкой продаж пороговых значений. При изменениях в технологиях продаж продуктов (например, изменении АБС) необходимо оперативно пересматривать время на проведение одной операции и менять алгоритм расчета.

Для оперативного анализа состояния процесса продаж, оценки работы и контроля продуктовых менеджеров, текущего состояний взаимоотношений с потенциальными клиентами, создание базы данных потенциальных и текущих клиентов, банку необходимо иметь программу (инструмент), которая в режиме on-line позволяет руководству банка, продуктовым менеджерам и руководителям точек продаж просматривать текущие контакты менеджеров по продажам и состояние и перспективы взаимодействия с потенциальными клиентами. Количество контактов за период отражает также активность менеджеров по продажам банковских продуктов в разрезе точек продаж, продуктов и менеджеров по продажам. Разработка такой программы желательно осуществлять в виде Интернет-портала, т.к. данный интерфейс может быть использован при продажах через электронные каналы, продаж агентами и партнерами, а также при кросс-продажах. Традиционные xls-таблицы не позволяют эффективно работать с большими объемами информации и получать необходимые наглядные управленческие данные в режиме on-line.