Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

Один из принципов реализации проекта заключается в формировании команды (рабочей группы) руководителей и специалистов реформируемого предприятия, часть которых рассматривается в качестве кандидатов в руководители основных служб БСУ. Именно эти люди изучают предлагаемые заготовки документов БСУ под углом зрения собственного опыта на данном водоканале, учитывают его специфику и предлагают соответствующие коррективы.

В процессе самостоятельного изучения, в ходе обсуждения документов на совещаниях рабочей группы, в спорах с экспертом по деталям этих документов участники рабочей группы глубоко вникают в проблематику проекта и постепенно преодолевают «полосу невозможности», рассеивают туман неясности, приобретают уверенность в конечном успехе.

Обзор пилота.

Мы начинали работу на Тамбовском водоканале с Главным управляющим директором А.Л.Картузовым и техническим директором С.Г.Скворцовым. Надо отметить, что их подбор специалистов в рабочую группу проекта оказался изначально точным – все специалисты, пригашенные на первое совещание с экспертом и рассматривавшиеся как потенциальные кандидаты на должности начальников служб, прошли без сбоев всю дистанцию проекта и стали первыми в истории российских водоканалов руководителями основных служб БСУ. На момент написания этих строк они остаются на своих постах:

А.А.Макшаков – начальник службы оперативного управления оборудованием;

И.Э.Горкин – начальник службы владельцев оборудования;

М.В.Котенева – начальник службы планирования и координации;

М.А.Зубрихин – начальник центральной диспетчерской службы.

Как всегда бывает при реализации сложного проекта, он идет энергично и уверенно, если подпитывается энергией и уверенностью руководителей непосредственно на предприятии. В этом отношении пилотному проекту повезло – А.Л.Картузов и С.Г.Скворцов недолго находились в плену сомнений относительно проекта. Уже через пару месяцев после начала работы на совещании главных управляющих директоров РКС была представлена первая презентация, отразившая значительный прогресс в выполнении плана проекта. В презентации были представлены:

сравнительные характеристики действующей цеховой структуры и плановой бесцеховой структуры;

ключевые задачи служб бесцехового производства;

КПЭ служб бесцехового производства;

распределение оборудования по владельцам;

уточненный график перехода на БСУ;

преимущества БСУ.

Выше было отмечено, что в цеховой структуре в подчинении технического директора было 14 самостоятельных структурных подразделений.

В бесцеховой структуре в подчинении техдиректора осталось 7 самостоятельных структурных подразделений – из них:

3 службы БСУ, составляющие ее неделимое ядро:

– оперативного управления;

– владельцев оборудования;

– планирования и координации.

Одна служба – ТОиР – внутренний подрядчик по ремонтам.

Центральную диспетчерскую оставили самостоятельным подразделением, главным образом, из-за больших объемов аварийных ремонтных работ по отношению к плановым. Здесь была важна роль опытного и энергичного координатора аварийных работ, с которой успешно справлялся М.А.Зубрихин.

Две службы – временно неустранимое наследие цеховой структуры в составе ПТБ:

– автотранспортная служба (АТС) ;

– отдел капстроительства и инвестиций.

По двум этим подразделениям было множество обсуждений, взвешивались различные аргументы. Руководители водоканала настаивали на том, что оба подразделения нужно оставить в составе ПТБ хотя бы на временной основе, поскольку они очень плотно «вращены» в повседневную деятельность ПТБ. Автотранспортная служба должна быть всегда «под рукой» по причине высокой аварийности на сетях, а отдел капстроительства расширяет горизонты деятельности ПТБ, возводя новые промобъекты и реализуя техприсоединения.

Аргументы были приняты с учетом временности данной схемы.

Перспектива АТС – вывод на одну из форм аутсорсинга, включая возможность создания единой вертикали управления автотранспортными подразделениями водоканалов в рамках всей компании.

Аналогичная перспектива – создание единой вертикали управления подразделениями капстроительства давно назрела в РКС и активно используется передовыми компаниями в своей управленческой практике.

Регламент.

По мере детальной проработки документальной базы БСУ наибольшие трудности вызвал регламент взаимодействия служб – документ, четко определяющий границы ответственности каждой из служб. Цеховая структура не ведала подобных документов. Каждый начальник цеха по своему усмотрению, умению, опыту и способностям распределял среди подчиненного персонала исполнение основных функций вверенного ему отрезка производственного процесса (технологического передела): 1) управление оборудованием, 2) обеспечение его работоспособности, 3) проведение ремонтов, 4) планирование и координацию работ.

В БСУ же эти функции выделены из общей цеховой связки и каждая из них выполняется отдельной самостоятельной службой, но не по каждому технологическому переделу отдельно, а по всем переделам от производства питьевой воды до ее очистки.

В цехе руководитель самостоятельно разрешает возможные производственные конфликты интересов между исполнителями отмеченных выше функций – каким образом, какими методами и средствами – неизвестно, это непубличная управленческая кухня начальника цеха.

Но БСУ потому и кардинально отличается от цеховой структуры своей прозрачностью, что взаимодействие служб документально регламентируется: формируется сначала принципиальная схема взаимодействия служб, потом она наполняется конкретным содержанием – кому, когда и какая информация передается/принимается. По мере накопления опыта взаимодействия служб регламент уточняется и совершенствуется, сводя к минимуму зоны возможных производственных конфликтов интересов.

Надо отметить, что рабочая группа ТКС хорошо провела эту работу и уже за два месяца до официального запуска БСУ была готова укрупненная схема взаимодействия служб (центров принятия решений). В дальнейшем служба планирования и координации разработала несколько вариантов регламента по наиболее важным направлениям деятельности ПТБ.

По ходу реализации проекта большое внимание уделялось разъяснению руководству и персоналу служб БСУ смысла и содержания функционала этих новых и необычных для них подразделений.

Служба оперативного управления оборудованием (СОУО).

СОУО включает в себя весь оперативный персонал цехов и решает следующие основные задачи:

организация работы сквозной смены;

вывод в ремонт и ввод в работу технологического оборудования;

оперативная эксплуатация технологического комплекса;

испытания и опробования работоспособности оборудования и систем;

оперативное техническое обслуживание оборудования в процессе его эксплуатации;

подготовка персонала в соответствии с требованиями государственных регулирующих органов и действующей документации.

Принципиальная новизна функционала СОУО по сравнению с функционалом оперативного персонала цехов заключается в том, что на водоканале создаются сквозные оперативные смены – новые коллективы сотрудников, выходящие на все объекты предприятия во главе с начальником смены водоканала (далее – НСВ) и локализованные по объектам (зонам ответственности бывших цехов) под руководством старших смен.

В БСУ должность начальника смены водоканала – одна из ключевых. Она предполагает полную ответственность этого руководителя за технически грамотное – в соответствии с правилами и инструкциями – управление подчиненным ему персоналом всем технологическим оборудованием предприятия.

Введение такой должности означает полную централизацию управления оборудованием и ответственности за действия оперативного персонала смены.

Руководители с такой профессиональной компетенцией неведомы для цеховой структуры, в которой начальник смены отвечает только за оборудование и персонал своей смены. Кроме того, начальник смены цеха имеет над собой целый ряд вышестоящих руководителей, каждый из которых имеет право давать указания начальнику смены. Даже по минимуму такая вертикаль подчинения выглядит примерно так: начальник смены цеха – заместитель начальника цеха по эксплуатации – начальник цеха – заместитель техдиректора по эксплуатации – техдиректор – главный управляющий директор. Помимо этих лиц указания начальнику смены могут давать технолог цеха и главный технолог.

Получается по итогу, что как минимум 7 должностных лиц имеют право управляющего воздействия на деятельность начальника смены цеха. Это значит, что управление оборудованием цеха децентрализовано, ответственность за управление не персонифицирована.

В БСУ устанавливается строгая централизация управления по вертикали: начальник смены водоканала (НСВ) – начальник локальной смены отделения, где отделение – совокупность оборудования конкретного технологического передела (сфера ответственности бывшего цеха). При этом регламентируется, что только НСВ имеет право управляющих указаний начальникам локальных смен, т.е. никакие иные должностные лица не имеют права вмешательства в исключительную сферу ответственности НСВ.

Благодаря этому, ответственность за управление оборудованием водоканала персонифицируется, исключается вмешательство в процесс управления любых должностных лиц без санкции НСВ.

По ходу пилотного проекта выяснилось, что наиболее близки к требованиям профессиональных компетенций начальника смены компетенции работников центральной диспетчерской. Поэтому было предложено сформировать и реализовать программы повышения квалификации кандидатов на должности НСВ из числа диспетчеров с последующей сдачей квалификационного экзамена.

В дальнейшем ставилась задача создания корпоративного института (профессионального сообщества) начальников смен водоканалов – новой группы высококлассных профессионалов, способных реально взять на себя в течение принятой рабочей смены всю полноту ответственности за технически грамотное ведение технологического процесса на всем подконтрольном оборудовании ПТБ. При этом предполагалось утвердить комплексные (теоретико-практические) программы подготовки НСВ на уровне управляющей компании, придав им статус корпоративного стандарта.

Создание такой группы профессионалов позволяет решить сразу несколько важнейших задач:

1) устранить застарелое заблуждение, будто особо важные, технологически сложные объекты водоканала невозможно эксплуатировать без начальника, отвечающего за все аспекты деятельности объекта;

2) практически реализовывать техническую политику компании и предприятия в отношении высокоэффективной эксплуатации всех видов оборудования через постоянное обучение коллективов сквозных смен лучшим методикам управления;

3) сплачивать коллективы смен на основе политики вовлеченности в дела компании, организовывать производственные, спортивные и иные соревнования смен по заданным параметрам.

Особо остановлюсь на первом пункте.

В цеховой структуре водоканала существует множество объектов (участки, станции, очистные сооружения), во главе которых стоят начальники. Как и начальники цехов, начальники упомянутых объектов выполняют те же 4 основных функции: управление оборудованием, обеспечение работоспособности оборудования, проведение ремонтов, планирование и координация работ.

В БСУ эти функции разделяются на всех уровнях – от цехов до всех нижестоящих в производственной иерархии объектов. Если функции цехов разведены по отдельным службам, то точно так же разводятся по тем же службам и функции любых объектов цехов. Поэтому локальные «хозяева», возглавляющие отдельные технологические переделы (цеха) и отдельные «островки» этих цехов (важные объекты) – заменяются в БСУ на «хозяев» совершенно иного рода:

– это руководители по оперативному персоналу – начальники смен различных уровней и

– руководители по обеспечению исправности, работоспособности оборудования (включая здания и сооружения) – инженеры службы владельцев оборудования (СВО).

Таким образом, за конкретный объект водоканала отвечает не единоличный начальник, а несколько конкретных, поименованных специалистов из двух служб (СОУО и СВО): каждый из них – за строго определенный круг решаемых задач.

При организации службы происходит вывод из цехов всего оперативного персонала и сведение его в единой штатное расписание с последующим формированием коллективов сквозных смен. В ходе этой реорганизации в ТКС выявились избыточные должностные позиции оперативного персонала численностью более 30 единиц.

В ходе формирования штатного расписания СОУО некоторое затруднение вызвал вопрос о штатной принадлежности технологов. Эти специалисты контролируют параметры технологического процесса очистки при производстве чистой воды и очистки канализационных стоков. Соответственно, их функционал ориентирован на два конкретных технологических передела, что не позволяет однозначно включить их в состав одной из служб БСУ, работающих по всем четырем технологическим переделам. В связи с этим, возможны различные варианты решений.

1) 

Поскольку одна из ключевых задач СОУО – обеспечение надлежащего качества водоподготовки питьевой воды и очистки сточных вод, технологи включаются в состав этой службы, обеспечивая контроль и внесение необходимых корректив в работу соответствующих операторов водоподготовки и очистки стоков.

2) 

Управление технологическим процессом на отдельных локальных участках общего производственного процесса водоканала и высокая значимость работы технологов для обеспечения стандартов качества воды позволяет рассматривать их в составе службы владельцев оборудования

в качестве

владельцев конкретных технологических процессов

. При таком подходе они выступают в функции заказчика для операторов СОУО.

3) 

На крупных водоканалах городов-миллионников в большими объемами обрабатываемой воды и высокой инерционностью на вносимые технологами коррективы (особо высоко

й ценой ошибки) возможно создание самостоятельного подразделения технологов в прямом подчинении технического директора.

Служба владельцев оборудования (СВО).

Ключевое значение для эффективной работы БСУ имеет служба владельцев оборудования (СВО). Она же наиболее трудна для понимания и внедрения, поскольку не имеет никакого, сколько-нибудь близкого аналога в цеховой структуре.

СВО – инженерный мозг и генератор ПТБ, постоянно продуцирующий идеи и энергию действия для всей производственной площадки предприятия.

Кадровый состав СВО – лучшие инженеры-профессионалы предприятия, настоящие знатоки опекаемых ими видов оборудования. Это инженерный центр и инженерный нерв водоканала. Вот здесь и возникает основная проблема комплектования СВО – выясняется существенный дефицит высококлассных инженерных кадров. Естественная база формирования штата СВО – руководство цехов, подразделений главного механика, главного энергетика, КИП, АСУ. За каждым инженером закрепляется конкретное количество одного из видов оборудования, например:

Технологического оборудования объектов ВиВ;

Насосного и механического;

Энергетического;

КИПиА, АСУ, метрологии;

Сетей водоснабжения;

Сетей водоотведения;

Оборудования зданий и сооружений.

Внутренние подразделения СВО, сформированные по обозначенным видам оборудования, решают следующие основные задачи:

1) 

Разработка и осуществление мероприятий по обеспечению работоспособности оборудования, повышению его надежности и производственной эффективности;

2) 

Паспортизация, инвентаризация, диагностика и мониторинг состояния оборудования;

3) 

Планирование приоритетных работ по ТОиР оборудования, участие в организации их выполнения, контроль качества ремонтных работ.

По мере проработки Положения о СВО, включающего в себя указанные задачи и вытекающие из них функции, выяснилось, что значительная часть функционала инженеров СВО кандидатам на должности инженеров этой службы известна слабо и вызывает множество вопросов по содержанию и методике выполнения. При этом надо иметь в виду, что именно инженеры СВО несут конечную ответственность за обеспечение работоспособности вверенного им оборудования. Но чтобы нести ответственность за что-то, нужно иметь возможности, ресурсы для обеспечения этой ответственности.

Какими же ресурсами обладает инженер СВО для обеспечения ответственности за вверенное ему оборудование?

Регламент взаимодействия служб БСУ фиксирует распорядительную и контролирующую роль СВО по отношению к службам ОУО и ТОиР, которые обязаны направлять владельцам оборудования информацию об обнаруженных неисправностях, дефектах, отказах оборудования, отсутствии резерва. Инженеры СВО аккумулируют и анализируют эту информацию, сопоставляя ее с результатами специализированной диагностики и мониторинга работы оборудования, прогнозами по состоянию работоспособности каждой единицы подконтрольного оборудования. Результаты анализа отражаются в паспортах оборудования и материализуются в разработке мероприятий по повышению надежности оборудования, планировании приоритетных заявок на ремонт в службу ТОиР. Формы и методы диагностики и производственного мониторинга состояния оборудования формируются на основе изучения лучших практик отечественных и зарубежных предприятий.

Накопленные материалы по состоянию оборудования периодически обобщаются службой владельцев в комплексных докладах руководству предприятия и компании. В докладах детально обосновываются необходимые мероприятия по повышению надежности оборудования в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, представляются прогнозы роста эффективности производства за счет внедрения новой техники. Данный ресурс позволяет, с одной стороны, поддерживать высокий профессиональный «тонус» службы, а с другой – формировать солидный документальный базис для принятия крупных решений по техперевооружению производства на уровне предприятий и управляющей компании.

Одна из ключевых функций СВО – осуществление контроля за качеством ремонтных работ, проводимых силами службы ТОиР и привлеченных организаций. Инженер СВО, подписывающий акт сдачи-приемки работ, должен точно знать, что использованные материалы соответствуют технологическим требованиям, ремонтные операции проведены в соответствии с технологическим заданием и работниками необходимой квалификации. Результаты приемных испытаний оборудования при введении его в работу операторами службы ОУО должны соответствовать установленным нормативам. Благодаря этой функции значительно снижается риск пропуска на производство некачественно выполненных работ, повышается производственная дисциплина работников службы ТОиР.

Нетрудно заметить, что указанные компетенции инженеров СВО не имеют параллелей в цеховой структуре. Они новы, необычны и трудноисполнимы для работников, выросших в цеховых условиях, где цех выступает в единой роли заказчика-исполнителя-контролера и, соответственно, несет общую, никак не дифференцированную ответственность за выполнение этих функций. Поэтому при формировании БСУ в штатной расстановке цеха трудно найти руководителей и специалистов, обладающих компетенциями и личным стремлением к выполнению функций инженеров СВО.

Каждый инженер СВО должен обладать хорошими аналитическими, организаторскими, «диспетчерскими» компетенциями. При этом владелец оборудования не имеет в своем подчинении оперативного и ремонтного персонала – его руководящая функция по отношению к этим группам персонала реализуется не в прямых указаниях, а в разработке производственных инструкций и правил для оперативного персонала, в формировании грамотных поручений (заявок) для ремонтной службы с последующим контролем качества исполнения.

Столь радикальная смена задач – переход от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми, – непросто дается руководителям цехов: некоторые просто не справляются с таким изменением правил организации производства. Для них кажется неприемлемым переход от непосредственного управления своим автономным «хозяйством» – персоналом, оборудованием, ремонтами – к управлению косвенному: посредством регламентированных процедур взаимодействия служб.

По сути дела, с формированием СВО происходит кардинальная трансформация образа опорного звена в руководстве ПТБ – начальника цеха, основным инструментом которого было «ручное» управление коллективом.

В БСУ опорным звеном ПТБ становится инженер СВО, базовым инструментом которого является создание интеллектуального продукта – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению.

Инженеры СВО оказываются на переднем плане при реализации любых проектов в рамках ПТБ, что с одной стороны подчеркивает их ведущую роль в осуществлении проектных целей, а с другой – может существенно отвлекать от решения основных производственных задач.

В частности, в период реализации пилотного проекта по внедрению БСУ происходила реализация проекта «Промактив» и только что назначенные владельцы оборудования были погружены в рутинную и трудоемкую работу по составлению сотен технологических карт. Такое совмещение во времени двух важных и сложных проектов вызвало негативную реакцию инженеров СВО, часть из которых были переведены в службу с должностей руководителей цехов. На мой взгляд, руководству водоканала следовало найти иное решение для выполнения малоквалифицированной работы, высвободив максимум рабочего времени владельцев оборудования на освоение новых и весьма сложных для них должностных обязанностей, требующих аналитического подхода и творческих инициатив.

Причины такой ситуации заключались в слабом понимании руководством предприятия ключевой роли СВО в организации эффективной работы ПТБ в целом. Отвечая за работоспособность оборудования, инженеры СВО должны иметь необходимый запас рабочего времени для решения основных должностных задач с возможностью выезда на места дислокации закрепленного оборудования. Для сотрудников СВО крайне важен обмен опытом работы с коллегами из других предприятий компании с последующим освоением передовых достижений, а также знакомство с лучшим отечественным и зарубежным опытом работы по обеспечению эффективности использования оборудования.

Например, одна из важнейших функций СВО – диагностика и мониторинг работы оборудования. Существуют апробированные на отечественных предприятиях системы мониторинга сложного оборудования, одна из них – АИС «Диспетчер», в которой одним из модулей является мониторинг промышленного оборудования с решением следующих задач:

Предупреждение аварий и увеличение межремонтного периода оборудования.

Организация проведения ТОиР по фактическому состоянию оборудования.

Исключение неэффективных внеплановых и планово-предупредительных ремонтов.

Для решения этих задач система выполняет следующие функции:

Измерение и контроль диагностических параметров.

Накопление детальной информации обо всех ремонтных случаях.

Построение трендов изменения контролируемых параметров.

Прогнозирование остаточного ресурса узлов и деталей оборудования.

Оповещение о критическом состоянии оборудования или превышении значений диагностических параметров.

Результатами применения данного модуля являются:

Снижение затрат на сервисное обслуживание.

Увеличение срока службы оборудования.

В настоящее время идет активное освоение подобных технологий на различных предприятиях, включая и те, где эксплуатируется преимущественно устаревший парк машин. Идеи индустриализации 4.0, обсуждаемые на международных форумах, поддержаны и в отечественной экономике в виде «цифровизации промышленности». Заявленная ориентация РКС на формирование эталонных цифровых водоканалов может реализовываться различными путями и инструментами, включая элементы AI (искусственного интеллекта) и промышленного IoT (интернета вещей).

При прагматичном подходе к изучению, подбору и использованию подобных систем в условиях водоканала персонал СВО способен получить бесценный опыт применения продвинутых технологий, методик диагностики и мониторинга различных аспектов всей производственной системы предприятия, что позволит получить значительный экономический эффект.