Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.
- -
- 100%
- +
Обеспечение максимально точной и объективной картины состояния оборудования предприятия.
Корпоративная газета ООО «РКС-холдинг» «Коммунальный стандарт»,
ноябрь 2018.
СТРУКТУРНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
Переход на бесцеховую структуру работы – эпохальное событие в жизни нашей компании. Оно кардинально изменит систему управления и в конечном итоге коснется каждого специалиста РКС.
Для подавляющего большинства предприятий российской промышленности характерна цеховая структура управления: производство происходит в нескольких отдельных (даже обособленных) цехах, и управлять приходится этими цехами, а не единым процессом, четко разделенным на логичные направления. Такой подход имеет много недостатков и в современном мире признан неконкурентным. РКС отказываются от него, переходя к бесцеховой структуре управления – для этого мы собираемся внедрить на предприятиях передовой управленческий стандарт: ИСО 9001; ГОСТ Р ИСО 9001– 2015 СМК.
От теории к практике. Итак, ответ на вопрос «Зачем нужно переходить на бесцеховую структуру?» очевиден – мы хотим повысить производительность труда и общую экономическую эффективность на предприятиях РКС. Сейчас и у нас на каждой площадке есть обособленные цеха, у каждого из которых своя структура. Необходимо привести предприятия к общему стандарту, к единой системе, выстроить новую цепочку управления, от технического директора до линейного руководителя (подразделения, службы, сектора и т. д.). Руководитель – начальник цеха – сейчас рассчитывает нагрузку оборудования, планирует ремонтные работы, ведет техническую документацию и проч., по сути, совмещая несколько разных функций. Их нужно разнести по соответствующим подразделениям, предварительно эти подразделения сформировав. Произойдет перераспределение функционала, и отвечать за каждое конкретное направление – оперативное управление оборудованием, обеспечение его работоспособного состояния, планирование всех работ ПТБ, организацию и выполнение ремонта – будут сотрудники отдельных самостоятельных подразделений. А взаимодействие между ними выстроится на основе определенных регламентов. Сейчас весь груз ответственности лежит на одном человеке – все на том же начальнике цеха. При этом истинный виновник или виновники в отклонении от нормальной работы остаются в тени. Работа в рамках бесцеховой структуры позволяет не только выявить проблему, но и оценить ее, принять корректирующие меры и сделать так, чтобы она больше не повторялась.
АО «Тамбовские коммунальные системы» – первое предприятие РКС, опробовавшее новую структуру управления на себе. Работа по переходу на БСУ здесь уже формально завершена – структура сформирована, подготовлены локальные нормативные акты для функционирования подразделений. Но чтобы говорить о результатах, нужно зафиксировать исходные показатели – там, где это возможно. Например, каким образом измерить повышение качества работы с документами? Однако аварийность, время реагирования на заявки диспетчерской и аварийной служб отследить и сравнить можно. И сейчас в Тамбове работают над этим. Уже можно рассказать о первых положительных результатах перехода на БС – выявлено задвоение функционала. Появились люди, которые в рамках новой структуры не востребованы, но появляются и новые позиции, на которые требуются сотрудники, поэтому происходит перемещение сотрудников внутри предприятия. Опыт Тамбова позволил создать методику поэтапного внедрения бесцеховой структуры на предприятиях РКС. Первыми опробуют методику водоканалы Петрозаводска и Тольятти, за ними последует Киров. Использование наработок «первопроходца» поможет быстрее подготовить необходимые для перехода на БС документы и нормативные акты.
Экспертное мнение.
Андрей Картузов, главный управляющий директор АО «Тамбовские коммунальные системы»:
«Бесцеховая структура разграничивает полномочия и зоны ответственности служб. При этом выполнение работ связано с взаимодействием всех структурных подразделений и требует четкого понимания процессов. Так как эти процессы до конца не прописаны, то возникают споры и противоречия, которые будут урегулированы после описания всех процессов. В связи с разделением полномочий каждый специалист уделяет больше внимания своему направлению, что повышает его профессиональный уровень и тем самым улучшает качество выполняемых работ».
Александр Макшаков, начальник службы оперативного управления оборудованием:
«Бесцеховое производство—это своего рода коллективное управление производством, нацеленное на выполнение единой задачи. Но для того чтобы эта схема была эффективной, нужно установить четкие правила взаимодействия между службами, которые должны неукоснительно выполняться. Работы еще очень много, но уже сейчас видны очевидные плюсы—мы, руководители новых структурных подразделений, стали больше общаться между собой, искать наиболее эффективные решения. Считаю, что мы на правильном пути».
Марина Котенева, начальник службы планирования и координации:
«Идея бесцехового производства— правильная и перспективная. У каждой службы появилась заинтересованность в том, чтобы выполнить свою работу с максимальным качеством и в минимальные сроки. Пока еще бывают ситуации, когда приходится решать вопросы, что называется, в ручном режиме. Но когда каждая служба, каждый специалист будут четко понимать свою задачу, когда мы снизим влияние человеческого фактора, мы добьемся роста эффективности работы всего производственного блока нашего предприятия».
Игорь Горкин, начальник службы владельцев оборудования:
«Бесцеховая структура дает возможность провести оптимизацию производственных процессов и достичь большей эффективности выполняемых работ. Служба владельцев оборудования сформирована из специалистов высокого класса. Они освобождены от непосредственного руководства ремонтными бригадами и ведут основные технические направления. Это позволило сконцентрироваться на развитии производства, автоматизации процессов, сокращении расходов материальных и энергетических ресурсов. На стыке взаимодействия вновь созданных служб возникают «добрые» конфликты, выявляя проблемы в организации производства, которые при цеховой структуре наверняка были бы скрыты. Уверен, что за бесцеховым производством—будущее».
Михаил Зубрихин, начальник центральной диспетчерской службы:
«У БС есть особенность—она работает как единое целое, во взаимодействии всех служб, объединенных общей целью постоянного развития. Каждый сегмент структуры должен четко знать зону своей ответственности, а все проблемы, которые возникают на границах зон, должны решаться коллегиально. Мы первопроходцы, нам приходится перестраиваться на ходу, не отрываясь от выполнения производственных задач. Что-то получается сразу, над чем-то приходится поработать. Оценить эффективность новой структуры можно будет только после того, как все процессы будут отработаны до автоматизма».
Корпоративная газета ООО «РКС-холдинг» «Коммунальный стандарт», декабрь 2018.
Внедрение бесцеховой структуры производства.
В 2018 году в «РКС-Тамбов» началась реализация пилотного проекта по переходу производственного блока на бесцеховую структуру. Для предприятия это поистине революционное изменение, которое уже дает свои положительные результаты. В бесцеховой структуре разделены функции эксплуатации и ремонта оборудования. Заявки на ремонт формирует служба владельцев, в которую входят инженеры по направлениям. Отдельная служба занимается планированием работ и контролем их выполнения. В результате повышается прозрачность управления оборудованием и технологическими процессами, убираются дублирующие функции, сокращаются уровни управления, снижается численность персонала, повышается производительность труда. В бесцеховой структуре возникает здоровый конфликт, который помогает решать вопросы с максимальной эффективностью. Это система сообщающихся сосудов, которые друг с другом взаимодействуют и друг друга контролируют. Бесцеховая структура хорошо вписывается в проект «ПромАктив», который параллельно внедряется в «РКС-Тамбов». Сложность в том, что в Тамбове не до конца проведена инвентаризация производственных объектов и сетей. Поэтому у производственников пока нет всего набора инструментов, которыми можно пользоваться в бесцеховой структуре. Но «РКС-Тамбов» активно движется вперед, и после отладки всех процессов бесцеховая структура будет функционировать со 100%-ной эффективностью.
Корпоративная газета ООО «РКС-холдинг» «Коммунальный стандарт»,
март 2019.
Бесцеховой структуре управления – быть.
В РКС внедряется бесцеховая структура управления (БСУ). Ее реализация повысит конкурентоспособность компании. Директор по операционной деятельности АО «РКС-Менеджмент» Олег Маркелов рассказал о вводимых преобразованиях.
В 2019 году все предприятия РКС должны перейти на БСУ. «Тамбовские коммунальные системы», «ПКС – Водоканал» и «Волжские коммунальные системы» уже работают в системе бесцехового производства. Однако сложность и масштабность проекта вызывает вопросы руководителей и работников предприятий: не лучше ли оставить все по-прежнему, такому родному и привычному? БСУ широко апробирована в мире, опыт ее применения изучен. Риск заключается лишь в неизбежных трудностях структурной перестройки предприятия – организационных и психологических, а также в самом процессе адаптации БСУ к российским условиям. Но этот риск некритичен, он вполне преодолим, как показывает опыт водоканалов, уже работающих в новой структуре. Внедряя БСУ на своих предприятиях, РКС создают значительные конкурентные преимущества. Объектный метод управления (цеховую структуру) международная система менеджмента качества ИСО 9001–2015 (утверждена как Государственный Стандарт) вообще не считает конкурентной в рыночной среде. Проводимая в РКС реформа даст долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого станет повышение производительности труда. Этот критерий особенно важен для ведения любого бизнеса и является целью для нашей компании.
Информационный портал VodaNews, 18 января 2019.
«РКС» ВНЕДРЯЮТ БЕСЦЕХОВУЮ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ
В АО «ПКС-Водоканал» (Петрозаводск) 18 января 2019 г. состоялся официальный запуск работы бесцеховой организационной структуры производственных подразделений предприятия. Работу в тестовом режиме бесцеховой структуры АО «ПКС-Водоканал» начал уже в прошлом году. Тестовый режим продлился ровно месяц, после, в декабре, была проведена работа над ошибками, сотрудники отлаживали работу бизнес-процессов. Уже в январе сотрудники АО «ПКС-Водоканал» приступили к работе в новой для них структуре.
Бесцеховая структура производства вместо 17 подразделений, как это было раньше, подразумевает работу всего 6 служб: служба оперативного управления оборудованием, служба владельцев оборудования, служба технического обслуживания и ремонта, служба планирования и координации, служба развития, лаборатория контроля качества воды.
Переход на новую оргструктуру позволит улучшить качество и скорость выполнения работ, вследствие чего повысится и экономическая эффективность работы предприятия. В дальнейшем методика перехода на бесцеховую структуру в АО «ПКС-Водоканал» планируется применить во всех предприятия «РКС-Петрозаводск» (в том числе в АО «ПКС – Тепловые сети»).
Опыт АО «ПКС-Водоканал» станет стандартом для введения бесцеховой структуры во всех предприятиях контура «Российских коммунальных систем».
Ист
Информационный портал VodaNews, 31 января 2019.
«РКС» ПЕРЕХОДЯТ К БЕСЦЕХОВОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ
Современный бизнес конкурирует по всем направлениям, одной из важнейшей составляющей этого процесса является система управления. «Российские коммунальные системы» переходят к управлению сквозными бизнес-процессами предприятия в бесцеховой структуре.
Директор по операционный деятельности АО «РКС-Менеджмент» Олег Маркелов рассказал читателям VodaNews о вводимых преобразованиях.
Все успешные предприятия ищут новые или забытые старые управленческие схемы и бизнес-модели. Наша отрасль находится на переломном этапе, и нахождение оптимальной системы управления – одна из ключевых задач холдинга.
В 2013 году в российской литературе по управлению производством появилась книга А.Н. Фомина «Цеховая и бесцеховая структуры управления производством», которая и стала для нас источником первичных знаний о сути бесцехового управления и его преимуществах по отношению к традиционной цеховой организации производства (в 2015 году опубликовано 2-е расширенное издание). Содержание этой книги, написанной ясным и логичным языком, оказало на нас значительное влияние и во многом совпадало с нашими оценками проблем цеховой структуры управления.
Мы были солидарны со сформулированными там оценками и общими подходами к изменению существующей цеховой структуры управления. Решение таких неискоренимых проблем цехового управления, как функциональная перегрузка цеха, совмещение функций эксплуатации оборудования и обеспечения его работоспособного состояния, низкое качество планирования и координации всех работ, слабая совместимость с аутсорсингом, возможно лишь путем структурной революции, то есть радикальной смены структуры управления предприятием. В этом и заключалась главная цель организационных преобразований – избавиться от проблем цеховой структуры путем ее замены на бесцеховую, которая лишена многих недостатков и не имеет своих нерешаемых трудностей.
Мы связались с автором книги, и он согласился транслировать свои знания и опыт для разработки и реализации пилотного проекта внедрения бесцехового производства на одном из водоканалов РКС.
Пилотный проект по внедрению бесцеховой структуры уже реализован на базе Тамбовского водоканала. Сейчас идет второй этап внедрения еще на трех предприятиях «РКС». С 1 января 2019 года бесцеховая структура управления внедряется на Петрозаводском водоканале. С 1 февраля 2019 года планируется запуск бесцеховой структуры в «Волжских коммунальных системах» (г. Тольятти). Что касается принципа отбора предприятия для пилотного проекта по внедрению бесцехового управления, то главным условием была готовность топ-менеджмента предприятия к глубоким структурным преобразованиям и сопутствующим этому процессу неизбежным трудностям организационного, информационного и, что немаловажно, психологического характера.
На основе опыта реализации пилотного проекта создана методика внедрения бесцехового управления, где описано содержание всех этапов от первичной оценки действующей цеховой структуры до официального запуска бесцехового производства. На основе этой методики и с учетом опыта «второй волны» реформируемых предприятий мы формируем стандартизированные подходы к внедрению бесцеховой структуры на всех водоканалах холдинга. Преобразования осуществляются сформированной на каждом предприятии проектной командой во главе с техническим директором. Организационную поддержку и контроль графика проводит специализированное подразделение центрального офиса «РКС», а методологическую поддержку внедрения, оценку соответствия принимаемых решений и разрабатываемых документов принципам бесцехового управления осуществляет автор методики А.Н.Фомин.
Организационное ядро преобразований состоит в том, чтобы корректно развести основные функции, которые сплетены в цехе как опорной производственной единице. Это четыре функции: управление оборудованием, обеспечение его работоспособного состояния, ремонт, планирование и координация работ в цехе.
В бесцеховой структуре каждая из упомянутых функций осуществляется отдельным подразделением, которое действует на всех технологических переделах предприятия. Основная организационная трудность при переходе к бесцеховому управлению заключается в разработке ясного и непротиворечивого регламента взаимодействия новых служб, в которых каждый сотрудник четко знает «свой маневр», закрепленный в его должностной инструкции. Кроме того, очень важен учет личностных, психологических факторов перехода, что предполагает компетентную работу по командообразованию и вовлеченности коллектива предприятия в проводимые преобразования.
Логическая стройность и рациональность бесцеховой структуры предполагает тщательный анализ задач и функций как отдельных сотрудников, так и подразделений в целом. В ходе этого анализа выявляются и ликвидируются избыточные уровни управления, дублирующие функции, обнаруживаются возможности совмещения функций. В результате система управления предприятием приобретает значительно большую прозрачность, «пружинистость», избавляется от элементов и зон застоя, оживляется ее «кровеносная система». Это приводит не только к заметной оптимизации численности персонала, но и раскрывает новые возможности для реализации его творческой активности, а значит, и к повышению качества труда.
На первом этапе работы бесцеховой структуры рост производительности труда обеспечивается разумной оптимизацией численности, а в дальнейшем – за счет именно повышения качества труда:
оптимального управления оборудованием и снижения энергозатрат (служба оперативного управления оборудованием);
постоянного мониторинга состояния оборудования и реализации мероприятий по снижению аварийности и повышению ресурса (служба владельцев оборудования);
повышения качества ремонта и снижения сопутствующих затрат (служба техобслуживания и ремонта);
совершенствования форм и методов планирования и координации всех работ вплоть до суточного горизонта (служба планирования и координации).
Ожидаемый нами рост производительности труда – не менее 10 % (это очень и очень консервативная оценка).
Внурикорпоративный аутсорсинг активно используется в мировой практике управления, и он вполне согласуется с главной целью внедрения и эксплуатации бесцеховой структуры управления – обеспечить условия для постоянного роста производительности труда в компании. Из перечисленного функционала оптимальным видится передача на аутсорсинг ремонтных служб, так как служба эксплуатации (оперативного управления оборудованием) в перспективе должна максимально автоматизироваться.
Затрагивая цифровизацию водоканала, хочу отметить, что мы сначала разбираем ключевые производственные процессы, а лишь затем их автоматизируем. Всем известно, что автоматизация ошибочного бизнес-процесса зачастую фиксирует его на долгое время и не ведет к улучшению качества. Важно обеспечить единый комплекс преобразований в компании, нацеленный на обеспечение роста производительности труда и соответственно – на повышение уровня конкурентоспособности компании. Поэтому переход на бесцеховую форму управления лишь часть нашего глобального проекта по цифровизации бизнеса, часть крайне важная.
Наша программа-максимум – перевести весь холдинг на бесцеховую форму управления до конца 2019 года. Это целевой KPI проекта. Кроме этого, разработана система внутренних KPI для каждой службы, по которым в дальнейшем будет оцениваться работа подразделений нового предприятия. Данные показатели находятся на стадии обсуждения. Мы готовы ими поделиться по факту завершения проекта, а также обсудить проблемы и трудности, с которыми столкнулись в процессе работы над проектом, а также дальнейшее развитие в этом направлении.
Считаем целесообразным распространение опыта внедрения бесцехового управления на водоканалах и его позитивных результатов на все производственные предприятия холдинга. Если эффект увидят все, то потенциально рынок преобразований производственных предприятий в стране огромный.
Информационный портал VodaNews, 9 июля 2019.
РКС ПРЕЗЕНТОВАЛИ ПУБЛИЧНЫЙ ГОДОВОЙ ОТЧЕТ
«Российские коммунальные системы» провели презентацию результатов своей работы за 2018 год и представили публичный годовой отчёт. Общественные слушания прошли в Москве, где собрались ведущие эксперты отрасли, представители СМИ, банковского сектора, РСПП.
2018 год стал знаковым для РКС благодаря продолжению внедрения бесцеховой структуры производства, реализации проекта «Цифровой водоканал» и принятию решения о выпуске публичных облигаций. В презентуемом годовом отчете были представлены финансовые, производственные, социальные и экологические показатели в соответствии с требованиями международного стандарта GRI.
Генеральный директор АО «РКС-Менеджмент» Павел Курзаев рассказал о текущем состоянии дел компании, исполнении инвестиционной программы, финансовых результатах и территориальном развитии, коснулся вопросов и планов на будущее. В частности, Павел Анатольевич отметил, что встреча является подтверждением открытости компании и прозрачности перед органами власти и представителями бизнес-сообщества.
«В прошлом году знаковым моментом стал переход трех предприятий на бесцеховую систему производства. Кроме того мы выделяем для себя четыре ключевые цели. Это качественные услуги и вода для людей, достойные рабочие места, прибыль для акционеров и надежность для городской администрации. Конечно, главным фокусом всей деятельности остается улучшение состояния систем водоснабжения и водоотведения, снижение аварийности, снижение уровня потерь воды в системе, сокращение расхода электроэнергии. В целом объем инвестиций в объекты коммунальной инфраструктуры в 2018 году составили 2450 млн рублей», – сказал глава «РКС-Менеджмент».