Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

Еще один важнейший признак процессного управления в отличие от управления объектами – рациональное, равномерное распределение ответственности по вертикали управления – от руководителя до исполнителя. Здесь нет чрезмерной концентрации прав и ответственности, характерных для цеховой структуры и олицетворяемых техдиректором и начальником цеха. В БСУ происходит плавное распределение прав и ответственности по «этажам» управленческой власти, что повышает статус линейных руководителей, но и требует соответствующего уровня их квалификации.

Таким образом, объект живет и здравствует без начальника – благодаря согласованному исполнению своих функций службами БСУ, каждая из которых управляет собственным производственным процессом, не пересекающимся с другими и не дублирующим их.

В то же время, поскольку государственные надзорные органы, в частности, МЧС, пока не в курсе сути процессного управления и не склонны вносить изменения в свои документы с учетом специфики бесцехового управления, в ситуации ЧС на объекте переход на привычные рельсы персонифицированного единоличного управления осуществляется через ПЛАСы. Старшему инженеру СВО – руководителю группы инженеров, обеспечивающей работоспособность оборудования объекта, на период ликвидации ЧС передаются функции управления дежурным и ремонтным персоналом, специализирующимся на обслуживании данного объекта.

3) 

В цеховой оргструктуре водоканала Перми в подчинении техдиректора – порядка 11 укрупненных самостоятельных подразделений и производственный блок во главе с главным инженером, где еще 15 подразделений. Возможно ли эффективное управление основным технологическим процессом водоканала при такой структуре подчиненности? По-моему, ответ очевиден – нет. Налицо функциональная перегрузка технического руководителя, невозможность концентрации на важнейших вопросах управления основным бизнес-процессом. Он завален документами, отчетами, справками, не выходит с бесконечных совещаний – нет времени осмыслить эту ежедневную текучку, оценить ее целесообразность, подумать над стратегией развития и мероприятиями по ее осуществлению.

В бесцеховой структуре в подчинении руководителя производственного блока – всего четыре централизованные службы, возглавляемые профессионалами высокого уровня. Им делегируются права и ответственность за стержневые процессы ПТБ: управление оборудованием, обеспечение его работоспособности, техобслуживание и ремонт, планирование и координацию работ. Работает компактная команда профессионалов, функции и ответственность распределены и документированы в Регламенте взаимодействия. Система управления по сквозным процессам прозрачна для контроля, эффективность работы служб оценивается по разработанным параметрам для каждого подразделения. Руководитель ПТБ всегда в теме текущей проблематики служб, он арбитр в проблемных ситуациях, возникающих между службами, но всегда нацелен на деловое обсуждение и решение проблем согласованием позиций всех начальников служб.

В периметре РКС уже создан прецедент (водоканал Тольятти), когда разведены функции управления производственным блоком (службы БСУ) и блоком развития бизнеса (капстроительство, техприсоединения). ПТБ возглавляет главный инженер, блок развития – технический директор. Аналогичная схема вполне целесообразна и для других водоканалов, включая Новогор-Прикамье.

Глава 5.

Системные проблемы организации проекта внедрения бесцехового управления производством на водоканалах компании РКС.

Необходимые условия успешного внедрения бесцехового управления производством.

Основная проблема, препятствовавшая нормальному ходу проекта внедрения БСУ – рыхлость структуры управления проектом, отсутствие жесткой исполнительской дисциплины.

Ранее неоднократно отмечалась низкая корпоративная дисциплина по линии: руководство компании – руководство предприятия. В процессе исполнения графика проекта в соответствии с Методикой нередко возникали ситуации, когда топ-менеджеры предприятия и участники рабочей группы возвращались к исходному пункту: «а зачем нам все менять?» вместо согласованной работы по решению конкретных проблем структурных преобразований.

Крупные преобразования всегда вызывают опасения, связанные с недостаточной определенностью личной карьеры работника в новой структуре, страхом сокращения, понижения профессионального статуса, снижения зарплаты. Нарушаются или переходят в иное качество привычные служебные и межличностные связи. Все эти социально-психологические факторы сближают различные уровни персонала предприятия – от руководства до рабочих – в общем чувстве опасности предстоящих перемен. Это естественное, «инстинктивное» чувство, которое может быть преодолено только осознанным пониманием неизбежности и необходимости назревших изменений управления.

Очевидно, что такое понимание достигается согласованной работой по разъяснению идеологии проекта как «сверху» – со стороны представителей управляющей компании, так и «снизу» – со стороны топ-менеджмента реформируемого предприятия.

Отсюда следует, что как «сверху», так и «снизу» должны быть убежденные и активные сторонники реализуемого проекта. Если же в актив проекта включаются его осознанные противники, велика вероятность неудачи проекта: даже после внедрения БСУ она будет «хромать», не достигая заложенного в системе потенциала.

Необходимо отметить, что свободное и сколь угодно критичное обсуждение идеологии любого проекта допустимо в бизнесе ДО принятия решения о его реализации. ПОСЛЕ принятия решения, оппозиция недопустима, особенно среди актива проекта, иначе он может быть легко загублен, а предпринятые усилия и вложенные средства окажутся напрасными.

К сожалению, вариант реальной оппозиции внедрению БСУ на уровне топ-менеджмента водоканалов был не единичным, что не могло не сказаться на качестве и сроках реализации проекта на этих предприятиях.

Итак, первое необходимое условие успешного внедрения БСУ – централизованное управление проектом со стороны управляющей компании с необходимым пакетом полномочий руководителя проекта с целью обеспечения жесткой исполнительской дисциплины со стороны руководства реформируемого предприятия на всех этапах внедрения.

Вторая проблема, тесно связанная с первой – отсутствие в рамках компании специализированного координирующего органа по управлению проектом.

В производственно-техническом блоке аппарата управляющей компании работает ряд подразделений, каждое из которых специализируется на определенной проблематике работы дочерних обществ: по инвестициям, сбыту продукции, снижению задолженности, развитию технологий, автоматизации, планированию производства, оптимизации и развитию производственного процесса. Изучается практический опыт предприятий, вырабатываются мероприятия, правила, инструкции, методики по решению конкретных проблем, стандартизации процессов, реализуются новые проекты, направленные на повышение эффективности производства.

Но при этом отсутствует методика ранжирования проектов, нет достаточного понимания их взаимосвязи, границ ответственности подразделений операционного блока при их реализации.

Внедрение БСУ – комплексный, масштабный, базовый проект. Он задает новую матрицу работы не только производственного блока предприятия, но и всех его подразделений. Более того, неизбежным следствием перехода предприятий на БСУ является переформатирование работы всего аппарата управления компании, в первую очередь – ее производственного блока. Четкость разделения функций в БСУ предприятия дает наглядный пример гармоничного разделения функций и между подразделениями управляющей компании, что является одним из позитивных результатов внедрения БСУ.

Методологически верный подход к организации работы над проектом бесцехового производства предполагает формирование авторитетного координирующего органа по управлению проектом БСУ (проектного офиса). В его состав включаются представители подразделений производственного блока компании с целью полноценного отражения в документальной базе БСУ предприятия проблематики планирования производственной деятельности, автоматизации управления оборудованием, совершенствования технологий, оптимального планирования всех видов ремонтов.

Все перечисленные направления деятельности отражаются в задачах и функциях служб БСУ: управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, техосмотров и ремонта.

К сожалению, рассмотренный подход к организации управления проектом не был реализован, что приводило к различным осложнениям в реализации проекта. Тем не менее, позитивный итог заключается в том, что по ходу работы стала очевидной не только значимость профессионального подхода к координации управления проектом, но и прояснились существенные делали такой координации, связанные с правильным распределением функционала подразделений производственного блока компании.

Дело в том, что после перехода предприятий на БСУ наступает этап постоянного управленческого аудита работы служб БСУ с целью оптимальной реализации потенциала бесцехового производства. Решается задача «тонкой настройки» взаимодействия служб, уточнения деталей их функционала. При этом выявляются и документируются возникающие проблемы, производится их систематизация и выработка мероприятий по их разрешению. Разрабатываются и стандартизируются методики аудита, с помощью которых поддерживается чистота и безотказность работы «бесцеховой машины».

На этом этапе работы в новой системе управления каждое из подразделений производственного блока компании специализируется на конкретных аспектах «сканирования» работы служб БСУ предприятий, а полученные результаты обобщаются в головном подразделении производственного блока, которое вырабатывает стандартизированные правила реализации технической политики компании в условиях бесцехового производства.

Другим направлением деятельности этого подразделения является разработка методики оценки производственной эффективности служб БСУ с формулировкой соответствующих критериев (КПЭ), мониторинг динамики коэффициентов эффективности, анализ изменений и их причин, выработка рекомендаций или документов обязательного исполнения для предприятий компании по решению обнаруженных проблем.

Таким образом, согласно представленной схемы, формируется вертикально интегрированная система управления бесцеховым производством, которая нацелена на тщательный анализ производственно-управленческого опыта дочерних предприятий, своевременное реагирование на их предложения, на последующее обобщение и оперативное внедрение передового опыта на всех производствах компании.

При реализации изложенного подхода возникает универсальный управленческий механизм, всецело направленный на рост эффективности производственной деятельности как таковой – путем прямого воздействия на конкретные элементы ее внутренней структуры: управление оборудованием, обеспечение его работоспособности, планирование и координацию работ, техобслуживание и ремонт.

Итак, второе необходимое условие успешного внедрения БСУ – формирование авторитетного координирующего органа по управлению проектом БСУ (проектного офиса) с включением в его состав представителей подразделений производственного блока компании.

После завершения проекта этот орган трансформируется в комплексное подразделение компании по управленческому аудиту работы служб БСУ дочерних обществ.

Проблема статуса и функций внешнего экспертного сопровождения проекта.

Эта проблема неразрывно связана с двумя вышеизложенными проблемами, но имеет свою специфику. Суть дела в том, что при слабой корпоративной дисциплине и отсутствии проектного офиса внешний эксперт проекта оказывается главным и, как правило, единственным объектом критических выпадов со стороны руководителей и специалистов реформируемых предприятий. Все сомнения и фобии, связанные с реализацией проекта, активно проявляются на совещаниях с участием внешнего эксперта, поскольку выражать негативные настроения руководству или представителям управляющей компании не принято и чревато последствиями.

Реальными причинами такого поведения являются во-первых, слабые или просто отсутствующие знания о теории и практике управления российскими и зарубежными предприятиями. Такие знания никогда доводились до практикующего менеджмента российских предприятий и они находятся лишь на уровне личного опыта каждого менеджера на производстве. Это, конечно, беда нашего экономического образования и программ повышения квалификации. Следствием такой ситуации является очень трудное восприятие менеджментом дочерних обществ новых идей в управлении, которые доводятся до них в рамках проекта внедрения БСУ.

Во-вторых, как давно известно из социальной психологии, все, что является новым и необычным, воспринимается персоналом как опасное или даже враждебное, поскольку в корне меняет привычную и единственно известную для них картину организации производства.

Между тем, при методически правильно организованной работе над проектом, нормальной корпоративной дисциплине и наличии компетентного проектного офиса внешний эксперт должен выступать не в роли громоотвода негативных настроений, а в роли своеобразного научного руководителя проекта с основными задачами:

– исключения рисков неверных решений, нарушающих принципы бесцехового производства и снижающих, либо нейтрализующих комплексный эффект от внедрения БСУ;

– методической поддержки руководства предприятий и рабочих групп проекта при подготовке документальной базы БСУ на каждом этапе ее внедрения;

– непосредственной экспертизы документов, формируемых в рабочих группах, оценки организации и хода работ по проекту на производственных площадках предприятий;

– ведения единого архива мероприятий по подготовке и реализации этапов внедрения БСУ.

Внешний эксперт является единственным специалистом проектного офиса, который помимо контрольно-методических функций, держит в своих руках все нити концептуального управления проектом.

Эта функция является уникальной, поскольку базируется на всем многообразии его опыта и знаний. Поэтому попытки исполнить эту функцию «своими силами» приводят к критическому накоплению ошибок на каждом этапе проекта и, в конечном счете, к фактическому прекращению проекта, либо к существенным нарушениям принципов бесцехового управления, что ведет к подмене целей проекта путаным эрзац-результатом, к игре в «бесцеховые» термины и провалу преобразований. Примеры таких самодеятельных реформ мне известны.

В практике внедрения БСУ мне известны два подхода.

Первый заключается в привлечении для реализации проекта крупной консалтинговой компании с опытом подобных преобразований, а, возможно, и без него. В этом случае работает магия бренда, а также надежда, что основные проблемы внедрения решат опытные консультанты. Обычно контракт предусматривает жесткие условия его осуществления с обеих сторон, весьма значительную сумму оплаты услуг и ощутимые санкции при возможных срывах графика той или другой стороной. Эти условия формируют узкий коридор для внесения корректив в период исполнения проекта.

В перечне условий контракта с консалтинговой фирмой руководителей компаний или крупных предприятий прежде всего настораживают два положения: цена услуг и четкие взаимные обязательства, невозможность корректировки условий исполнения проекта. Поскольку детальное планирование проекта и точное прогнозирование сроков реализации графиков обычно не является сильной стороной наших предприятий, а бюджеты на консалтинг достаточно скромны, оба упомянутых положения являются серьезных препятствием для заключения контракта.

Эти непривлекательные аспекты контракта на экспертное консалтинговое сопровождение проекта отсутствуют при втором подходе к внедрению БСУ, когда на договорной основе к работе привлекается конкретный эксперт, обладающий необходимыми знаниями и опытом.

В этом случае ни оплата услуг, ни взаимные договорные обязательства не являются столь жесткими как в первом варианте. Такие условия реализации проекта БСУ обычно рассматриваются предприятиями как более предпочтительные с учетом организационно-психологической сложности перехода на бесцеховое управление. Не без оснований предполагается, что этот терпеливый, относительно мягкий подход к смене парадигмы мышления менеджмента предприятия позволит избежать серьезных стрессов среди персонала, даст возможность провести радикальные преобразования «терапевтическими» методами. И это оправданный расчет, потому что персонал постепенно, без серьезного административного нажима вовлекается в процесс преобразований.

Однако при этом возникает другой риск: при слабой корпоративной дисциплине и вялой административной координации работ усиливаются оппозиционные настроения в реформируемых обществах, мягкость координирующего органа компании расценивается как слабость и нерешительность управляющей компании в безусловном достижении поставленных целей проекта. В результате может возникнуть серьезное торможение хода проекта вплоть до его замораживания.

Чтобы не допустить этого, требуется выполнение следующих необходимых условий успешной реализации проекта с привлечением внешнего эксперта:

1) 

четко и однозначно зафиксировать твердую позицию руководства управляющей компании по запуску проекта внедрения БСУ и довести эту позицию до персонала дочерних предприятий всеми доступными способами;

2) 

провести широкую информационную компанию по разъяснению персоналу важнейших положений бесцехового управления, целей и задач проекта, планируемых результатов внедрения БСУ;

3) 

сформировать работоспособный проектный офис с включением в его состав представителей подразделений производственного блока компании и привлеченного внешнего эксперта с функциями концептуального контроля и координации хода внедрения БСУ;

4) 

неукоснительно следовать положениям Методики внедрения БСУ, предусматривающей серию последовательных стандартизированных шагов по реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше динамичное время, когда все быстро меняется в бизнесе, в обществе и даже в картине мира, в российском промышленном ландшафте неизменной оставалась только твердыня цехового производства. Однако ничто не вечно – трещины появились и в этой твердыне. Явные преимущества бесцехового производства стали замечать и на российских просторах.

Ужесточающаяся конкуренция в стране и на мировых рынках требует постоянного роста производительности и качества в организации труда. В технологической гонке выживет лишь тот производитель, кто вовремя воспримет и внедрит наиболее эффективные инструменты экономического роста, поймет значимость передовых структурных инструментов в обеспечении этого роста. Одним из таких инструментов и является бесцеховая структура управления предприятием.

Двухлетний опыт внедрения бесцехового управления на водоканалах компании РКС доказал работоспособность этой структуры, ее соответствие высоким требованиям постиндустриальной экономики – индустриализации 4.0.

Акцент бесцехового производства на интеллектуальные ресурсы персонала всех уровней, гармоничное распределение функций и ответственности подразделений, обеспечение постоянного роста профессиональной квалификации работников обеспечивает предприятиям мощные и долгосрочные конкурентные преимущества, реально включает их в процесс непрерывного обновления в соответствии с меняющимися рыночными условиями.

Но двухлетний опыт внедрения БСУ вскрыл и различные проблемы, связанные с этим трудоемким, организационно и психологически сложным процессом. Ход реализации проекта показал, что все эти проблемы преодолимы при правильной организации работы. Трудности внедрения бесцехового управления осмыслены, сформулированы пути и способы их преодоления.

С внедрением бесцехового производства компания РКС и ее дочерние общества открыли новую, революционную страницу в организационном построении водоканалов, а, возможно, и других предприятий отрасли.

Теперь важно не останавливаться на первом этапе – нужно добиваться полноты реализации потенциала БСУ, не допустить скатывания к привычным, цеховым схемам работы. Без постоянного «обслуживания» бесцеховой «машины» в виде управленческого аудита ключевых служб, мониторинга их работы по коэффициентам производственной эффективности, совершенствования взаимодействия служб «машина» не даст должного результата, потеряет скорость и маневренность.

И наоборот, при правильной эксплуатации этой системы управления она отплатит сторицей, обеспечит развитие, производительность и прибыльность предприятия, принесет удовлетворение персоналу разумной организацией работ и достойной оплатой труда.

Надеюсь, что содержание публикуемых здесь материалов, дух открытости и честного анализа достижений и проблем осуществленного проекта убедит многих акционеров, руководителей и специалистов в возможности и последующей необходимости структурной реформы на основе внедрения БСУ с целью обеспечения устойчивого и долгосрочного прогресса своих предприятий и компаний.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Публикации о внедрении бесцеховой структуры управления в РКС.

Выдержки из годового отчета ООО «РКС-холдинг» за 2018 год.

Раздел 2.3. Реализация технической политики.

Внедрение бесцеховой структуры управления.

В 2018 году ООО «РКС-Холдинг» активно внедрял бесцеховую структуру управления (БСУ) производственной деятельностью, способной значительно повысить конкурентоспособность Общества.

Уже в 2019 году все общества Холдинга должны перейти на БСУ. В 2018 году в системе бесцехового производства начали работать АО «Тамбовские коммунальные системы», АО «ПКС-Водоканал» и ООО «Волжские коммунальные системы».

БСУ широко используется в разных странах, а опыт ее применения подробно изучен. Основным, но преодолимым препятствием становится лишь достаточно трудоемкий процесс комплексной перестройки предприятия – организационные и психологические моменты, а также адаптация БСУ к российским особенностям. Общества, входящие в контур управления Холдинга, показали, что способны справляться с предложенными вызовами.

Проводимая в Холдинге реформа даст долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого станет повышение производительности труда. Этот критерий особенно важен для ведения любого бизнеса и является одним из главный стратегических ориентиров Общества.

По старой схеме руководитель – начальник цеха – рассчитывает нагрузку оборудования, планирует ремонтные работы, ведет техническую документацию и прочее, по сути, совмещая несколько разных функций. Их нужно разнести по соответствующим подразделениям, предварительно эти подразделения сформировав. Произойдет перераспределение функционала, и отвечать за каждое конкретное направление – оперативное управление оборудованием, обеспечение его работоспособного состояния, планирование всех работ ПТБ, организацию и выполнение ремонта – будут сотрудники отдельных самостоятельных подразделений.

Преимущества бесцеховой системы

Централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов.

Экономически обоснованная и технически продуманная программа автоматизации и технического перевооружения производства, разрабатываемая и контролируемая службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия.

Невозможность сокрытия производственных инцидентов и брака, оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб.

Простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющие от искажения управляющий сигнал при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя.

Оптимальная расстановка персонала, основанная на тщательном анализе функций каждой должностной позиции в структуре служб.

Работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность.