7 масок ваших клиентов. Как распознавать людей, выбирать позицию и вести переговоры на их языке

Как распознавать людей, выбирать позицию и вести переговоры на их языке

От автора

За годы работы в продажах мне довелось вести переговоры с собственниками бизнеса, руководителями компаний, коммерческими директорами, техническими специалистами, закупщиками и представителями государственных организаций. Менялись должности людей, масштабы проектов, продолжительность сделок и стоимость решений, но в каждой переговорной комнате оставалась одна задача: понять человека, которому предстояло принять ответственное решение в условиях ограниченной информации, внутренних рисков и множества интересов.

Значительная часть моего профессионального пути связана с информационными технологиями, развитием бизнеса и сложными корпоративными продажами. Я работал с компаниями, которым требовалось изменить привычные процессы, внедрить новые системы, объединить подразделения и провести команду от первоначальной идеи до устойчивого результата. Подобные сделки редко зависят только от функций продукта и коммерческих условий, поскольку на их движение влияют люди, каждый из которых по-своему воспринимает ценность, риск, ответственность и сам разговор с поставщиком.

Один руководитель хочет получить короткий ответ и понять, кто отвечает за результат, другой просит показать расчёт и проверить каждое допущение, третий возвращается к прошлому неудачному опыту, четвёртый стремится сохранить согласие внутри команды, а пятый видит в проекте возможность создать новый стандарт для всей компании. Они способны рассматривать одно решение, участвовать в одной встрече и приходить к выбору совершенно разными путями.

Долгое время я, подобно многим продавцам, стремился совершенствовать универсальный способ ведения переговоров. Я изучал вопросы, презентации, работу с возражениями, обсуждение цены и завершение сделки, стараясь построить последовательность, которая поможет уверенно проводить любую встречу. Такая система действительно приносит пользу, но со временем становится видно её главное ограничение: один и тот же подход способен вызвать доверие у одного клиента и сопротивление у другого.

Обстоятельное объяснение понравится человеку, который хочет глубоко разобраться в предложении, но утомит собеседника, ожидающего быстрого вывода. Уверенный напор поддержит клиента, ориентированного на результат, и усилит тревогу того, кто оценивает риск перемен. Доброжелательная атмосфера поможет открыть сложный вопрос, однако сама по себе не приведёт к решению, если менеджер избегает разговора об обязательствах.

Постепенно я пришёл к мысли, что профессиональная гибкость формируется с наблюдения за тем, каким способом конкретный человек принимает решение. Именно из этой мысли выросла система семи масок.

Командир стремится сохранять контроль и ожидает самостоятельного бизнес-партнёра. Достигатор ценит движение и измеримый результат. Аналитик ищет основания, которые можно проверить. Хранителю нужен управляемый путь изменений. Дипломат бережёт отношения и согласие между людьми. Звезда хочет создать значимый результат и увидеть признание собственного вклада. Игрок воспринимает переговоры пространством, где стороны определяют баланс интересов и условий.

Слово «маска» в этой книге не означает притворство. Оно описывает ведущую стратегию поведения, которая помогает человеку получить важный результат и снизить значимый для него риск. Одна маска может проявляться устойчиво, другая выходит на первый план под влиянием должности, этапа сделки или новых обстоятельств. Руководитель способен вести первую встречу в позиции Командира, перед утверждением бюджета превратиться в Аналитика, а накануне запуска проявить осторожность Хранителя.

Поэтому книга не предлагает семь неподвижных типов личности и не обещает научить читателя определять человека по костюму, жестам или первым двум фразам. Подобная уверенность создаёт больше ошибок, чем пользы, поскольку менеджер перестаёт слушать и начинает подгонять живое поведение под удобную категорию.

Семь масок следует использовать в качестве системы рабочих гипотез. Продавец наблюдает, предполагает, задаёт вопросы и смотрит, какая информация меняет позицию клиента. Если первоначальная версия перестаёт объяснять происходящее, её нужно пересмотреть без попытки отстоять собственную правоту.

В центре книги находится Александр — менеджер, работающий в сфере информационных технологий и продающий комплексную систему управления продажами и клиентскими отношениями. Его встречи, ошибки и профессиональные открытия собраны из ситуаций, знакомых многим людям, которые участвуют в корпоративных переговорах. Александр является собирательным героем, поэтому отдельные эпизоды не следует воспринимать в качестве точного описания одной компании или конкретной сделки.

Сфера информационных технологий выбрана осознанно. Я хорошо знаю её язык, длинные циклы продаж, сложные проекты и многоуровневые решения, где собственник, коммерческий руководитель, финансовая служба, технические специалисты и будущие пользователи оценивают одно предложение с разных сторон. При этом содержание книги не ограничивается ИТ-рынком.

Если вы продаёте оборудование, услуги, обучение, недвижимость, консалтинг, финансовые продукты или любое другое решение, вы встретите тех же людей. Продукты меняются, но человеческая логика сохраняет знакомые очертания.

Эта книга рассчитана на менеджеров по продажам, руководителей отделов, коммерческих директоров, собственников бизнеса и всех, для кого переговоры являются частью профессии. Начинающий специалист найдёт в ней ориентиры для наблюдения, опытный продавец сможет систематизировать накопленные ощущения, а руководитель получит язык для подготовки, наставничества и разбора встреч.

Читать книгу можно последовательно, следуя за профессиональным развитием Александра, однако после первого знакомства отдельные главы удобно использовать в качестве справочника. Перед встречей с требовательным руководителем можно вернуться к Командиру, перед подробной проверкой расчёта — к Аналитику, а перед сложным внутренним согласованием — к Дипломату и главе о нескольких клиентах за одним столом.

Практические приложения помогут перенести систему в ежедневную работу. Карта семи масок собирает основные потребности, опасения и роли менеджера. Форма подготовки помогает изучить участников до встречи. Семь версий презентации показывают, каким образом один продукт раскрывается на разных языках ценности. Структура разбора предназначена для руководителей и сотрудников, стремящихся превращать состоявшиеся переговоры в профессиональный опыт.

Я не предлагаю заучивать все признаки и мысленно проверять клиента по длинному списку. Гораздо полезнее взять несколько вопросов и постепенно сделать их частью собственного мышления:

Что этот человек стремится получить?

Какого последствия хочет избежать?

Каким способом принимает решение?

Какую позицию ожидает увидеть с моей стороны?

Ответы не всегда появятся сразу, но само внимание к ним изменит качество разговора. Менеджер станет реже презентовать ненужные возможности, спорить с невысказанным возражением, предлагать скидку из-за собственной тревоги и принимать вежливость за готовность купить.

Возможно, после прочтения вы не сможете безошибочно определять маску каждого клиента, да такая цель и не принесла бы реальной пользы. Гораздо ценнее другое умение: сохранять любопытство, видеть различия между людьми, проверять собственные предположения и выбирать форму общения, которая помогает сторонам принять достойное решение.

Клиенту не нужен менеджер, способный приклеить к нему точное название. Ему нужен человек, который поймёт его ответственность, услышит сомнение, сохранит профессиональную опору и поможет пройти путь от первой встречи до осмысленного выбора.

Если эта книга позволит вам провести хотя бы один такой разговор, значит, она выполнила свою задачу.

Вступление

Клиент, которого вы ещё не увидели

Встреча закончилась на сорок семь минут раньше, чем Александр предполагал.

Это не показалось ему тревожным сигналом. Напротив, выходя из переговорной комнаты, он был уверен, что всё прошло именно так, как и должно было пройти. Клиент внимательно выслушал презентацию, несколько раз согласно кивнул, уточнил стоимость технической поддержки и попросил отправить окончательное коммерческое предложение до конца недели. Не было ни споров, ни неприятных вопросов, ни попыток немедленно снизить цену. В самом конце директор компании поднялся из-за стола, пожал Александру руку и произнёс фразу, которую менеджеры по продажам слышат настолько часто, что со временем перестают задумываться над её значением:

— Спасибо. Очень интересно. Мы обязательно подумаем.

Александр поблагодарил его за встречу, пообещал прислать материалы и вышел в коридор с тем спокойным удовлетворением, которое появляется после хорошо выполненной работы. Он не сомневался в качестве проведённых переговоров, поскольку успел рассказать о компании, показал возможности предлагаемой системы, продемонстрировал несколько проектов и объяснил, чем их решение отличается от предложений конкурентов. Клиент не возражал, не перебивал и, судя по всему, остался доволен разговором.

Возвращаясь в офис, Александр мысленно оценил вероятность сделки примерно в семьдесят процентов.

В CRM он указал, что встреча прошла успешно, клиент проявил заинтересованность, а следующим шагом должна стать отправка коммерческого предложения. В комментарии Александр добавил, что заказчик настроен положительно, хотя ему, вероятно, потребуется некоторое время для внутреннего согласования. Руководитель отдела продаж прочитал запись, поставил одобрительную реакцию и попросил не затягивать с расчётами.

Коммерческое предложение ушло клиенту на следующий день. Александр аккуратно оформил письмо, приложил презентацию, расчёт стоимости и описание этапов внедрения. Ещё через два дня он отправил короткое сообщение, чтобы убедиться, что материалы были получены. Клиент ответил почти сразу:

«Да, спасибо. Всё получили. Изучаем».

На следующей неделе Александр позвонил ему снова, однако услышал, что решение пока не принято. Спустя несколько дней клиент сослался на необходимость обсудить проект с финансовым директором. Затем выяснилось, что тот находится в командировке, после чего компании понадобилось дополнительное время для сравнения предложений. Александр продолжал поддерживать контакт, отправлял уточнения и предлагал организовать ещё одну встречу, но постепенно ответы становились короче, а промежутки между ними — длиннее.

Спустя примерно месяц он узнал, что клиент подписал договор с другим поставщиком.

Новость была неприятной, но не неожиданной. К этому моменту Александр уже чувствовал, что сделка уходит, хотя всё ещё не понимал, в какой именно момент потерял её. Цена конкурента оказалась не ниже. Их решение не обладало уникальной функцией, которой не было у компании Александра. Более того, по нескольким техническим параметрам предложение Александра выглядело убедительнее. Не было и личного конфликта, который мог бы объяснить выбор клиента.

Оставалось самое раздражающее объяснение: во время встречи произошло нечто важное, чего Александр не увидел.

Он открыл свои записи и попытался восстановить разговор. Встреча началась вовремя. Клиент представился, предложил кофе и сел напротив, оставив телефон рядом с блокнотом. Александр поблагодарил его за возможность встретиться и по привычке рассказал несколько слов о своей компании. Затем он перешёл к презентации, описал опыт команды, перечислил выполненные проекты и показал архитектуру решения.

Клиент слушал молча. Иногда смотрел на экран, иногда переводил взгляд на лежавший перед ним блокнот, но ничего не записывал. Примерно через десять минут он спросил:

— Сколько времени займёт внедрение?

Александр ответил, что срок зависит от количества пользователей, требуемых интеграций и состояния существующей инфраструктуры, после чего вернулся к презентации. Через несколько слайдов клиент поинтересовался, кто будет лично отвечать за проект. Александр объяснил устройство проектной команды, рассказал о роли руководителя проекта, аналитиков и технических специалистов, а затем продолжил демонстрацию.

Третий вопрос касался результатов:

— Когда после запуска мы увидим реальный эффект?

Александр подробно рассказал о последовательности внедрения, обучении сотрудников и периоде адаптации, подчеркнув, что цифровая трансформация требует системного подхода и участия обеих сторон.

Тогда ему казалось, что он отвечает профессионально. Сейчас же, прокручивая разговор в памяти, Александр впервые заметил, что клиент трижды пытался получить короткий и определённый ответ, а вместо этого каждый раз получал объяснение, почему всё зависит от обстоятельств.

Возможно, дело было именно в этом. Возможно, клиент хотел увидеть перед собой человека, способного взять ответственность и назвать ясные ориентиры, тогда как Александр стремился продемонстрировать глубину подхода и осторожность в обещаниях. Возможно, презентация, которой он так гордился, с каждой минутой убеждала собеседника не в компетентности поставщика, а в том, что работа с ним потребует слишком много времени.

Наконец Александр вспомнил ещё одну деталь. Когда он открыл слайд с историей компании и начал рассказывать о развитии команды, клиент посмотрел на часы. Движение было быстрым и еле незаметным. В тот момент Александр решил, что собеседник просто проверяет время, и продолжил говорить. Теперь этот жест воспринимался совершенно иначе.

Мы часто считаем, что видим, слышим и понимаем клиента, хотя на самом деле это не так.

Перед нами сидит человек, который задаёт вопросы, рассматривает предложение, спорит о цене или, наоборот, доброжелательно соглашается с каждым нашим словом. Мы слышим его реплики, следим за выражением лица и делаем выводы о степени заинтересованности, но почти всегда смотрим на происходящее через собственные ожидания. Если клиент кивает, нам хочется верить, что он согласен. Если задаёт много вопросов, мы принимаем это за интерес. Если молчит, считаем, что он внимательно слушает. Если требует скидку, думаем, что его не устраивает цена.

Однако один и тот же поступок может иметь совершенно разное значение.

Молчание одного клиента говорит о сосредоточенности, тогда как другой молчит потому, что уже перестал участвовать в разговоре. Подробные вопросы могут свидетельствовать о серьёзном намерении купить, но могут быть и способом отложить решение. Просьба о скидке иногда означает реальное ограничение бюджета, а иногда является обычной проверкой того, насколько легко продавец отказывается от собственной позиции. Даже фраза «нам всё нравится» в зависимости от человека способна означать искреннюю заинтересованность, желание избежать неприятного разговора или вежливую подготовку к отказу.

Менеджер слышит слова, но решение клиента отражается не только в словах. За ними находятся его привычный способ мыслить, отношение к риску, потребность в контроле, стремление сохранить статус, боязнь ошибиться, желание быть услышанным или намерение получить преимущество. Пока менеджер не увидит эту внутреннюю логику, он будет разговаривать не с клиентом, а с собственным представлением о нём.

Александр не был начинающим продавцом. За его плечами были десятки проведённых встреч, сложные переговоры, выигранные тендеры и проекты, которыми он по праву гордился. Он умел задавать вопросы, знал продукт и не боялся разговаривать с руководителями крупных компаний. Если клиент выдвигал возражение, Александр обычно находил убедительный ответ. Если разговор заходил в тупик, он умел вернуть его к задачам бизнеса.

И всё же его сильные стороны работали не со всеми.

Некоторые клиенты ценили его обстоятельность, другим она казалась медлительностью. Одни воспринимали уверенность как признак профессионализма, другие видели в ней попытку давления. Кто-то хотел услышать подробный рассказ о технологии, а кому-то достаточно было трёх цифр и одного обязательства. Одним клиентам требовалось время, чтобы довериться менеджеру, тогда как другие начинали терять интерес, если он не переходил к делу в первые минуты встречи.

Долгое время Александр объяснял это особенностями характера людей, сложностью рынка или непредсказуемостью продаж. Лишь постепенно он пришёл к более неприятному, но гораздо более полезному выводу: проблема заключалась не в том, что клиенты были слишком разными, а в том, что он сам оставался с ними одинаковым.

У Александра был свой удобный и хорошо отработанный способ вести переговоры. Сначала он устанавливал контакт, затем рассказывал о компании, задавал вопросы, проводил презентацию и переходил к обсуждению следующего шага. Этот порядок казался ему правильным, поскольку неоднократно приносил результат. Он менял примеры, переставлял слайды, сокращал или увеличивал объём технической информации, но в глубине подход оставался прежним. Александр продавал так, как умел продавать, а не так, как хотелось бы конкретному клиенту.

В этом нет ничего необычного. Большинство менеджеров со временем находят один стиль, в котором чувствуют себя уверенно, после чего начинают считать его универсальным. Энергичный продавец старается увлечь каждого клиента, рациональный вооружается цифрами и расчётами, дружелюбный стремится создать тёплую атмосферу, а настойчивый полагается на давление и последовательное движение к решению.

Истинная адаптация появляется после того, как менеджер допускает, что человек перед ним воспринимает встречу совершенно иначе, поэтому нескольких заученных реплик для профессиональной гибкости недостаточно

Клиент может воспринимать переговоры как поиск быстрого результата, проверку надёжности, интеллектуальное соревнование, попытку сохранить безопасность, выстраивание отношений или борьбу за контроль. Он входит в переговорную комнату со своим опытом, ожиданиями и опасениями. Иногда его поведение открыто показывает, чего он хочет, но гораздо чаще настоящие мотивы скрываются за привычной маской.

Слово «маска» в этой книге не означает притворство или обман. Мы не будем утверждать, что каждый человек всю жизнь относится к одному неизменному типу и при любых обстоятельствах ведёт себя одинаково. Один и тот же руководитель способен проявлять властность при обсуждении сроков, становиться осторожным при подписании договора и превращаться во внимательного аналитика, когда речь заходит о безопасности данных. Его поведение меняется вместе с ситуацией, ответственностью и величиной риска.

Маска — это ведущая стратегия, которую человек использует в данный момент, чтобы получить желаемое и защититься от нежелательного. Она показывает, что для клиента особенно важно сейчас, чего он опасается и каким способом пытается повлиять на переговоры.

Одному необходимо сохранить контроль, поэтому он говорит коротко, перебивает и требует определённости. Другому важно избежать ошибки, поэтому он возвращается к деталям и не торопится принимать решение. Третий прежде всего оценивает качество отношений и потому избегает открытого несогласия. Четвёртый превращает разговор в торг, даже когда предложенная цена полностью соответствует его возможностям. Если отвечать им одинаково, результат будет зависеть от случайного совпадения между стилем клиента и привычками менеджера.

Задача профессионального продавца состоит не в том, чтобы угадать характер человека по его одежде, жестам или первым двум фразам. Поспешная классификация опасна не меньше, чем полное отсутствие наблюдения. Стоит менеджеру решить, что он уже «разгадал» клиента, как он перестаёт его слушать и подгоняет поведение живого человека под удобное описание.

Распознавание маски — это не моментальное угадывание, а последовательная проверка предположений. Менеджер наблюдает, задаёт вопросы, смотрит на реакцию и уточняет складывающуюся картину. Он не ставит диагноз, а выбирает наиболее подходящую позицию, оставаясь готовым изменить её, если увидит новые сигналы.

Эта книга рассказывает о семи масках, которые особенно часто появляются в продажах и деловых переговорах. Мы встретим человека, привыкшего командовать, и клиента, который думает прежде всего о результате. Поговорим с Аналитиком, которому недостаточно уверенных обещаний, и с Хранителем, стремящимся уберечь компанию от риска. Увидим, почему доброжелательность Дипломата бывает обманчивой, как потребность Звезды в признании влияет на решение и зачем Игрок проверяет каждую границу, даже если уже заинтересован и принял решение о покупке.

Ни одна из этих масок не является плохой или хорошей. За каждой стоит понятная человеческая потребность, которая в одних обстоятельствах помогает принимать сильные решения, а в других ограничивает человека. Мы не будем учиться манипулировать этими потребностями. Наша цель заключается в другом: распознав способ, которым клиент воспринимает переговоры, выбрать такую форму разговора, при которой обе стороны смогут услышать друг друга.

Александр ещё не знал всего этого, когда заносил проигранную сделку в архив CRM. Он видел перед собой привычные поля: причина отказа, конкурент, сумма, комментарий менеджера. В строке «Причина» он сначала выбрал вариант «Предложение другого поставщика», однако сразу понял, что эта формулировка ничего не объясняет. Другого поставщика клиент выбрал уже после встречи. Настоящая причина сформировалась где-то до этого — возможно, в одном из трёх вопросов, на которые Александр так и не ответил прямо, или в том коротком взгляде на часы, которому не придал значения.

Он удалил выбранную формулировку и написал:

«Я слишком поздно понял, какой разговор был нужен этому клиенту».

С этой записи и началась его настоящая работа в продажах.

Метод, который приносил результат

На следующее утро Александр пришёл в офис раньше обычного. Проигранная сделка продолжала занимать его мысли, хотя никаких формальных причин для столь долгих переживаний у него не было. В продажах побеждают не в каждом случае, и за годы работы он привык к тому, что даже хорошо подготовленный проект способен уйти к конкуренту. Клиент может изменить приоритеты, сократить бюджет, отложить внедрение или выбрать поставщика, с которым его связывает многолетнее сотрудничество. Каждая из этих причин понятна, хотя и не всегда приятна.

На этот раз объяснения не складывались в убедительную картину. У клиента был бюджет, задача оставалась актуальной, сроки внедрения его устраивали, а предложение Александра соответствовало техническим требованиям. Конкурент победил при сопоставимой цене и более скромных возможностях системы. Значит, решение определялось чем-то ещё, и это обстоятельство беспокоило Александра сильнее самого поражения.

Он открыл презентацию, которую показывал на встрече, и стал перелистывать слайды. Компания работала на рынке больше десяти лет, реализовала несколько крупных проектов и могла подтвердить свою компетентность отзывами заказчиков. В презентации были описаны архитектура решения, этапы внедрения, состав команды, сроки, стоимость и ожидаемый экономический эффект. Каждый раздел выглядел профессионально, а весь материал выстраивался в понятную последовательность.

Та же презентация уже помогала Александру выигрывать сделки.

Несколькими месяцами ранее он показывал её производственной компании, которой требовалась система управления взаимоотношениями с клиентами. Коммерческий директор внимательно выслушал рассказ, подробно расспросил о реализованных проектах и попросил дать контакты двух заказчиков для получения рекомендаций. После проверки компания подписала договор.