Стажировка студентов как инструмент отбора персонала. Практическое руководство
- -
- 100%
- +
С особой благодарностью к моим коллегам, с которыми мы вместе преодолевали трудности и строили маленький студенческо-стажерский мир на многотысячном предприятии —
Елене Ермаковой, Татьяне Размановой,
Елене Чуркиной, Юлии Низовцевой,
а также всем балтийцам – спасибо за этот профессиональный опыт!
© Татьяна Паклинская, 2021
ISBN 978-5-4498-8008-6
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Почему у нас часто между образованием в ВУЗе и «образованием» в бизнесе – пропасть? Вспоминаю свой переход из Университета в консалтинг и вижу тот момент, когда мне нужно было «забыть» полученную за 5 лет информацию и начать по-новому понимать текущую реальность и создавать связи между теорией и практикой. Вспоминаю свои программы по карьере для студентов, отборочные мероприятия для них перед допуском на стажировку «внутрь компании» и слышу их вопрос «Почему нам раньше не рассказали, как все устроено?»
Вопросу о связи между учебным заведением и предприятием-работодателем через инструмент «стажировка» посвящена данная книга Татьяны Паклинской. Прочитав ее, вы почувствуете удовлетворение от обоснованности материала и от сравнительного анализа разных моделей стажировки. Понимание того, как можно и нужно управлять процессом стажировки через фильтры и за счет этого четко следовать бизнес-задачам организации – это тот продукт, который вы получите в итоге ознакомления с книгой.
Екатерина Демина, эксперт по оценке и развитию персонала, бизнес-тренер, разработчик оценки персонала, лектор PwC, НИУ ВШЭ НИТУ МИСиСОт автора
Эта книга написана на основе магистерской диссертации, которую я защитила в 2016 году в Санкт-Петербургском филиале Высшей школы экономики. На диссертацию меня вдохновил мой научный руководитель д. п. н. Прикот Олег Георгиевич. Я бы никогда не додумалась описать труд шестилетней работы по организации студенческой стажировки. Мне казалось, что все это делают, что же здесь особенного. Но «вышка» умеет вдохновить на поиск смыслов и установление причинно-следственных связей. Благодаря этому я проделала весь этот исследовательский путь, с результатами которого вы познакомитесь в настоящей книге.
Проект «Преемники знаний» стал победителем в Международном конкурсе среди организаций на лучшую систему работы с молодежью на предприятиях (Югорск, 2014) в номинации «Пусковая площадка» – организация системы практик и стажировок на предприятии, на региональном конкурсе, организованном Комитетом по промышленной политике, инновациям и торговле Правительства Санкт-Петербурга (СПб, 2020) в номинации «Наставничество в профессиональном развитии молодежи». Результаты проекта опубликованы в книге Нины Осовицкой «HR-брендинг. Фокус на эффективность»1. Ну и я так много раз рассказывала об этом проекте, что в качестве предисловия решила использовать фрагмент одного из последних интервью, опубликованном на портале "Корабел.ру»2.
У проекта было несколько названий, но в HR-сообществе проект знают с названием «Преемники знаний» – формирование молодежного кадрового резерва». А на заводе проект стал популярным под названием «Молодежные бюро». Суть проекта заключалась в подготовке студентов старших курсов профильных учреждений профессионального образования в формате годичной стажировки к трудоустройству на завод.
В основе стажировки простые образовательные элементы: ученик – стажер (студент), учитель – наставник, программа обучения (стажировки) и итоговый (выпускной) экзамен. Нужно было сделать так, чтобы эти обязательные элементы сработали на главную цель – прием в штат талантливых молодых специалистов. Это была критическая задача в тот период времени (2013 год), так как Балтийский завод интенсивно наращивал объемы производства. Нужны были рабочие и инженеры в исчислении сотнями. Решить эту задачу, ограничившись только поиском на открытом рынке, не представлялось возможным. А вчерашних выпускников брали на работу с неохотой. У них же нет опыта работы! Парадокс, да? Сами выпускники тоже не стояли в очередь на завод, а трудоустроившись, быстро уходили. Одна из причин увольнений, которую озвучивали ребята: «Нами никто не занимается».
За разработку и реализацию проекта отвечал отдел подбора и развития персонала под моим руководством. Но любая разработка невозможна без участия тех, для кого создается этот проект. Поэтому детали проекта обсуждали с руководителями и специалистами подразделений, где мы планировали открытие молодежных бюро.
Модель молодежного бюро, которую мы предложили, уже прошла успешную апробацию на другом предприятии, на котором я раньше работала (ОАО «Петрозаводскмаш», дочернее предприятие Росатома). И когда я искала возможности для улучшения нашего проекта, то познакомилась с разными практиками ведущих предприятий, таких как «Пулково», «ОДК-Климов» и другие. А еще мне посчастливилось самой побывать на стажировке в Мюнхене в 2013 году, где как раз демонстрировали систему дуального обучения на судостроительных и автомобилестроительных предприятиях. Изучение своего и чужого опыта послужило топливом для разработки новой модели, которую я впоследствии защитила в своей магистерской диссертации. Но вот в этом варианте стажировка студентов реализована только на Балтийском заводе.
Цикл проекта составляет один-два года. Это время, которое требуется на то, чтобы изменить кадровую ситуацию в конкретном подразделении. Количество циклов зависит от того, сколько нужно человек подготовить. На Балтийском заводе было так: в первые два года в приоритете были технологи, конструктора, строители судов. В следующие два года проект работал преимущественно на производственные цеха. Этапы проекта такие:
1. Анализ кадровой ситуации и определение, в каком подразделении завода и по каким профессиям нужна программа студенческой стажировки, кто будут наставники. То есть проект открывается только под гарантию трудоустройства студента.
2. Определение количества стажеров, которых возьмут на работу подразделения после окончания стажировки.
3. Рекламная кампания и набор стажеров.
4. Оформление стажеров по срочному трудовому договору.
5. Назначение наставников.
6. Разработка программ стажировки наставниками.
7. Проведение установочной конференции с целью представления стажеров, наставников, учебных заведений – партнеров по проекту, руководителей подразделений, директоров по направлениям.
8. Обучение (стажировка). Учатся стажеры не только на рабочих местах. Для них организованы отдельные лекции по основам судостроения, 3D-моделирования, были уроки технического английского языка, тренинги по основам менеджмента и презентации и т. д.
9. Итоговая конференция, на которой стажеры и наставники представляют результаты стажировки. Экспертная комиссия в составе генерального директора, директоров по направлению, руководителей подразделений, наставников и представителей учебных заведений выносит решение, берем ли мы на постоянную работу стажера-выпускника.
10. Прием выпускников программы стажировки на работу на постоянной основе.
В любом проекте есть трудности. Почему-то негласно считается, что студенты – это боль кадровой службы, а остальные подразделения «пароходы» строят. Когда мне так говорят, я отвечаю: «Если вы считаете, что кадровик лучше научит инженера, не вопрос! Я научу. Только потом не предъявляйте претензии!» Нужно было сделать так, чтобы стажеры стали полноценными участниками производственных процессов. А иначе как они научатся?
Вторая проблема в том, что студентов привыкли на производстве воспринимать как временное явление – пришли на практику и ушли. Но в этом проекте надо, чтобы они пришли и не ушли, а остались и продолжили работать уже полноценными работниками. А для этого нужен четкий прогноз, сколько подразделения готовы взять на работу через год. 25? 30? 5? Хорошо! Напишите, пожалуйста, чем они будут заниматься.
А еще я думала, что у нас такая клевая идея, что все должны подхватить ее, как знамя. Не тут-то было! Производственный план никто не отменял. И наш гениальный проект необходимо было вписать в существующие производственные реалии. А это в том числе наставники, с которых никто не снимал должностные обязанности.
В общем, придумать – это еще ничего не значит. Особенно, когда придумывают одни, а выполнять в итоге другим. Поэтому кроме меня – руководителя проекта – был еще куратор проекта, который собирал все боли и шишки. Самое сложное было – запустить проект. Потому что надо было научить и замотивировать наставников, чтобы они создали программы стажировки. Программа – это своеобразный проект и план-график, по которому понятно, чему учить стажера и что с него спрашивать по окончании стажировки.
За три года стажировку прошли 103 студента. 64 наставника. 24 программы обучения. Количество заводских подразделений-участников выросло с четырех до четырнадцати. Количество учебных заведений – партнеров увеличилось с 5 до 18. Особая гордость за колледжи. Если на момент старта у нас не получилось их увлечь, то через три года в программе участвовало три колледжа и 26 студентов стажировалось по рабочим профессиям.
Всего 12 профессий мы охватили в проекте стажировки (строитель кораблей, инженер-технолог, инженер-конструктор, инженер по подготовке производства, мастер участка, сборщик КМС, оператор станков с ПУ и др.). Лидерами в сотрудничестве по подготовке стажеров стали «Корабелка», «Военмех», «Политех», Колледж судостроения и прикладных технологий, Невский машиностроительный колледж, Петровский колледж. А ИНЖЭКОН даже вышел с инициативой о создании базовой кафедры.
Вначале наставничество воспринималось скептически, как навязанная сверху дополнительная работа. Никто не хотел разрабатывать программу, а без нее не понятно, чему научится стажер, какие результаты покажет в конце стажировки. Мало кто (и наверное, точнее будет сказать категоричнее – никто) ставил себе задачу подготовить студентов к трудоустройству. Такого ведь опыта никогда раньше не было!
Поэтому мы ввели дополнительное поощрение – единовременную премию наставнику, если его стажер устроится на работу. Были и порицания. Если стажеры наставника не приходили на работу, то этот наставник выбывал из программы. Больше мы его не включали в стажировку в качестве эксперта. Но самое интересное происходило на публичных конференциях. Когда стажер презентовал своего наставника, рассказывал о его опыте, какие корабли построил, я видела, что наставникам было приятно это признание. В конечном счете эмоциональная связка стажера с наставником произошла. Наставники стали ходатайствовать за своих стажеров, помогать им в их карьерном становлении. Наставники в этой программе главные действующие лица. Без их экспертизы невозможно обойтись. Поэтому задача службы персонала помогать им отдавать свои знания, переносить их на бумагу, упаковывая в программу обучения.
Цель проекта – трудоустройство выпускников профильных вузов и колледжей, которое по проекту составило 77%. В эту цифру входят все, кто принят на работу или продолжил стажировку, так как поступил после бакалавриата в магистратуру. Стажеры стали полноценными работниками, специалистами, которым доверяют решать производственные задачи. Кого-то я периодически вижу даже по телевидению в качестве экспертов, когда снимается какой-то репортаж о заводе.
До этого проекта Балтийский завод набирал кадры так же, как все, на открытом рынке труда. Проект изменил отношение к молодежи. Молодым специалистам поверили, стали реже говорить, что молодежь нынче не та. Текучесть молодых специалистов уменьшилась на три процента. Доля молодых работников до 30 лет увеличилась с 9,8% до 22%. Средний возраст ключевых подразделений снизился до 37,5 – 40 лет. Сами понимаете, что средний возраст коллектива снизился не из-за стажеров, но благодаря этому проекту молодых специалистов стали чаще брать на работу.
По этой аналогии позже создали молодежные бригады в цехах для обучения с нуля рабочих. В год примерно обучали около 60 рабочих на рабочих местах. Сейчас эта практика продолжается.
На Балтийском заводе была очень сильная поддержка со стороны генерального директора, который поддерживал этот проект, приходил на установочную и итоговую конференции. Для ребят внимание с его стороны действует мотивирующе.
Стажировку в производственных цехах курировал директор по производству, который сам проводил лекции для стажеров, собирал на каждого стажера характеристики, знакомился лично со стажерами и спрашивал мнение о них у начальников цехов. Это тоже вдохновляющий пример для тех, кто собирается связать профессиональный путь с заводом.
Этот проект делает большая команда – директора по направлениям, руководители подразделений, начальники цехов, наставники, работники кадровой службы, преподаватели и руководители вузов и колледжей. Без частицы работы каждого проект бы не состоялся!
Я много рассказываю об этом проекте на семинарах для разных отраслей. Знаю, что кто-то пробует и уже реализует этот проект. В этой книге вы найдете инструкции, чтобы уже не наступать на те грабли, через которые прошли мы.
***
Цифры цифрами, желания желаниями, а рассказы участников проекта, пожалуй, самые яркие аргументы в пользу работоспособности.
Ольга Пономарева, инженер по подготовке производства котельного цеха Балтийского завода:
«В период подготовки дипломной работы в университете дальнейшие перспективы трудоустройства казались мне крайне туманными. Четко поставленных целей не было, были лишь вероятности. Возможно, именно поэтому все решил случай. Подруга по университету прошла собеседование по данной программе. Меня это заинтересовало. Была возможность для обучения, что никогда не бывает лишним. Подруга оставила мне визитную карточку отдела кадров Балтийского завода. Звонить по указанному номеру телефона я не стала, а сразу решила поехать на предприятие. После успешного собеседования я была принята на Балтийский завод по программе стажировки. Кстати, по иронии случая, подруга, порекомендовавшая мне данную стажировку, так и не проработала ни дня на Балтийском заводе.
Стажировка была рассчитана на обучение специалистов, необходимых для грамотной работы на производстве. Что больше всего удивило меня после первых двух недель стажировки на заводе, это то, как ничтожна теория без практики. Однако и практика без теории будет крайне далека от идеала. А к чему-то близкому к идеалу стремиться очень хотелось. Но стажировка не оканчивалась стенами производственного цеха, что не могло не радовать. Проводились тренинги, беседы, ежемесячные собрания, шла подготовка к выпускной конференции. Мне показали то, как важно не останавливаться в саморазвитии, что сторон развития должно быть как можно больше. По сей день эта практика помогает мне в любой жизненной сфере, иногда даже не касающейся карьеры.
Несомненно, программа стажировки «Преемники знаний» при нынешних реалиях должна существовать и процветать. На сегодняшний день великое множество молодых, перспективных, умеющих трудиться парней и девушек могут и хотят посвятить себя промышленному и научному комплексу страны. И именно такие проекты дают шанс молодым ребятам найти пути самореализации для себя и стать полезным своему обществу».
Мария Масюкова, инженер-технолог 2-й категории отдела машиностроения Балтийского завода:
«На Балтийский завод я пришла на производственную практику студенткой третьего курса Архитектурно-строительного университета (СПбГАСУ) в 2014 году. В процессе практики я ознакомилась с производством и по ее окончанию мне предложила Татьяна Паклинская пройти стажировку в Молодежном бюро. Мне удалось совмещать обучение на четвертом курсе и работу в отделе машиностроения. Участие в программе „Молодежное бюро“ дало мне огромный опыт в работе с чертежами, с конструкторской документацией, меня обучили специфике работы предприятия, научили работать в производственных системах. В данный момент я выпускаю технологические наряды, обеспечивая машиностроительное производство, продолжаю развивать новую программу „PLM: Лоцман“, занимаюсь стандартизацией в отделе. Я считаю, что такая программа, как „Молодежное бюро“, просто необходима на больших производствах, чтобы опытные высококвалифицированные сотрудники могли передавать свой многолетний опыт и знания молодежи, тем самым обеспечивая преемственность поколений».
Александр Панкратов, мастер производственного участка Балтийского завода:
«О программе стажировки я узнал на сайте hh.ru. Решил принять участие, потому что как раз искал подработку или стажировку по образованию. Во время стажировки меня научили в основном нюансам работы мастера. Я познакомился непосредственно с производством. На мой взгляд, я получил самый важный урок – это ответственность за свою работу и за рабочих.
Считаю, что преимущества данной программы заключаются в ознакомлении будущих специалистов с профессией, получении первоначальных навыков и опыта работы на производстве, при этом дополнительная мотивация для них – это заработная плата. Далеко не везде можно найти оплачиваемую стажировку. Вообще, я уверен, что это хорошая практика – брать студентов последних курсов на стажировку и растить из них специалистов, которые нужны работодателю, корректировать и закреплять знания, полученные в вузе».
Резюме
Из 103 студентов почти 80 человек либо продолжили стажировку по проекту, либо трудоустроились на Балтийском заводе. 80 молодых специалистов нашли себя в профессии. И это история не о замене опытных кадров, это история о поиске работы на судостроительном предприятии, которое, в свою очередь, нашло поколение амбициозных работников. А это потенциально 80 наставников, способных обучить уже другое поколение молодежи.
Безусловно, успех проекта как готового решения зависит сразу от нескольких факторов, которые не строятся лишь на желании организаторов. Это лояльность руководства заводов и его понимание проблемы, это гибкость профильных вузов и ссузов, которые готовы организовывать практику своих учащихся на предприятии, это и стремление молодежи идти на производство, это большой вопрос денег.
Однако уже сейчас можно сменить пластинку «Все плохо с кадрами, что делать – неясно» на новую, свежую, мелодия которой напоминает о марше молодых специалистов, желающих работать, строить карьеру на судостроительных заводах, где их ждут, где их обучат всем азам профессии.
Кирилл ВоловикВВЕДЕНИЕ
В 2021 году Балтийскому заводу исполняется 165 лет. История завода отражается не только в послужном списке, но и на внутренней инфраструктуре. Рядом с цехами, построенными в конце XIX – начале ХХ века и являющимися памятниками архитектуры, находятся современные производственные участки. На одном участке располагаются и современное оборудование, и станки прошлого столетия. До 2012 года Балтийский завод был на грани банкротства. Благодаря вмешательству правительства РФ предприятие удалось сохранить, однако «двадцатилетние перипетии сказались не только на численности персонала: серьезно снизилась квалификация рабочих, ИТР, мастеров. Прервалась школа конструкторов и технологов», говорит генеральный директор А. В. Кадилов3.
Доля молодых сотрудников до 30 лет в 2012 году на заводе составляла 9.8%, свыше 50 лет – 60,2%, от 30 до 50 лет – 30%. Перед службой персонала встал вопрос кадрового обеспечения, сохранения уникальных знаний и опыта в области кораблестроения.
Основными проблемами, с которыми столкнулись специалисты в области управления персонала:
технологический разрыв (на одном и том же производственном участке находится оборудование начала ХХ века и современные станки), что предъявляет требования к универсальности специалистов и рабочих, владеющих опытом работы на устаревших и современных станках;
учреждения профессионального образования не готовят ряд инженерных профессий для работы на производстве (инженер по подготовке производства, инженер по нормированию труда, инженер по планированию, мастер участка, строитель кораблей), а организация целевого обучения в учреждениях профессионального образования занимает не менее четырех-пяти лет.
При всей сложности ситуации на рынке труда руководители подразделений не желали брать на работу выпускников вузов и колледжей, объясняя свою позицию тем, что молодые специалисты не имеют опыта, им нельзя доверить самостоятельное участие в строительстве судов, так как степень ошибки высокая. Старшее поколение заводчан боялись увольнений, не выдержав конкуренции с молодыми, и институт наставничества не работал.
В такой ситуации руководство предприятия приняло решение организовать стажировку студентов, которая с одной стороны должна решать вопросы укомплектования завода квалифицированными кадрами, а с другой стороны минимизировать риски, связанные с неопытностью молодых специалистов. Так возникла потребность в разработке модели стажировки, включающей в себя систему подготовки и технологии рекрутинга.
Цель стажировки – решить вопросы укомплектования завода квалифицированными кадрами, минимизируя риски, связанные с неопытностью молодых специалистов.
В книге определены теоретические модели стажировки студентов, описанные в положениях об организации практики студентов в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, порядке организации дополнительного профессионального образования4, в статьях Киселёвой Е. С., Караванской Л. Н., Миненко В. Г., Хорошун К. В., Романовой М. Л., Поповой В. И., Егорихиной С. Ю., Козачек А. В., Красновой А. В., Болховитиной Е. Н., Родиной Г. Е., Угаровой Ю. В., Дробышева Е. А.; выявлены и обобщены модели стажировки студентов на примерах из практического и консалтингового опыта компаний: Петрозаводский филиал АО «АЭМ-технологии» завод «Петрозаводскмаш», ЗАО «Строительные материалы», юридическая компания «Эталон-Права», Пивоваренная компания «Балтика», Агентство по кадрам «Зебра», Аэропорт «Пулково» (ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы»), АО «Климов», Melon Fashion Group, Министерство промышленности и торговли РФ, Администрация Санкт-Петербурга.
Итогом авторской работы является создание модели стажировки студентов, в основе которой лежат два принципа: использование технологий отбора персонала и элементов образовательной системы (слушатель или группа слушателей, образовательная программа, преподаватель/наставник, различные формы организации образовательного процесса, система оценки результатов обучения, соглашение/договор об обучении).
Новая модель стажировки включает использование технологий рекрутинга и образовательной системы.
Модель прошла апробацию в ООО «Балтийский завод – Судостроение». За время реализации проекта доля трудоустройства на завод студентов из числа выпускников стажерской программы составила 70—77%. Проект способствовал возрождению на предприятии института наставничества, что нашло отражение в итоговом интервью фокус-группы, состоявшей из наставников, студентов, руководителей, специалистов службы управления персоналом5.
Разработанная модель стажировки студентов является гибкой для применения в реальной практике и может быть использована на производственных предприятиях и в образовательных учреждениях для подготовки как инженерных, так и рабочих кадров.
За три года апробации (2014—2016 г.г.) в проекте приняли участие:
– 103 студента (в первый год – 35, во второй – 31, в третий – 37);
– 14 подразделений завода;
– 64 наставника;
– 2 специалиста отдела подбора и развития персонала (начальник отдела – руководитель проекта, ведущий инженер по подготовке кадров в роли координатора проекта);
– 18 образовательных учреждений (3 колледжа, 15 вузов).
Заявки на участие в программе подали 922 студента.
СТАЖИРОВКА СТУДЕНТОВ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
Понятие «стажировка»
В статье «Организация стажировок как одна из важных составляющих подготовки научных кадров (опыт ИСЭРТ РАН)»6 авторы анализируют подходы к определению понятия «стажировка» (таблица 1) и делают выводы, что «стажировка в ее теоретической основе трактуется одинаково. На практике же под стажировкой часто понимают совершенно разные явления: в ряде случаев – это неотъемлемая часть учебной программы, в других – профессиональная подготовка, необходимая для присуждения определенной квалификации»7.