30 Minuten Strategie selber machen

Stefan Pastuszka

30 Minuten

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

1.Keine Angst vor Strategie

Unternehmenslenker werden in den Medien für ihre Strategien gelobt, wenn die Ergebnisse stimmen, oder abgestraft, wenn nicht. Meist ist dabei aber die Rede von großen, börsennotierten Unternehmen, und man kann leicht den Eindruck gewinnen, dass Strategie vornehmlich ein Thema für die Führungsetagen von Konzernen ist.

Strategie betrifft jedoch alle Bereiche unternehmerischen Handelns und ist keine Frage der Größe. Auch als kleines oder mittleres Unternehmen sowie als Start-up profitieren Sie von einer klaren strategischen Ausrichtung. Diese führt zu einer besseren Positionierung im Wettbewerb sowie einem optimierten Einsatz knapper Ressourcen auf Basis klarer Ziele. Man muss keine Wissenschaft daraus machen: Mit einem pragmatischen Ansatz und ein paar ausgesuchten Methoden können Sie bereits eine Menge erreichen.

1.1Was bedeutet Strategie?

Es gibt in der Management-Literatur eine Vielzahl von Definitionen und Auffassungen, was Strategie ist oder bedeutet. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem militärischen Umfeld, wobei das griechische Wort „strate-gos“ so viel wie Heerführer bedeutet. Im Kern gilt ganz unabhängig vom Handlungsfeld (Militär, Unternehmen, Spiel usw.): Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Das klingt simpel, erfordert bei genauerer Betrachtung aber etwas Aufmerksamkeit in Bezug auf die drei Schlüsselbegriffe:

Bei der Strategieentwicklung geht es also um die Beantwortung von drei wesentlichen Fragen:

1.2Planen ist wichtiger als der Plan

Kein Schlachtplan hat angeblich je den ersten Feindkontakt überlebt – wozu also überhaupt planen? Tatsächlich treten fast immer unerwartete Hindernisse auf, z. B. durch unvorhersehbare Aktionen anderer Marktteilnehmer. Darüber hinaus wird unsere Welt immer komplexer und die Planbarkeit schwindet angesichts rasanter Entwicklungen – Stichwort VUCA-Welt: volatil (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex), mehrdeutig (ambiguous). Eine langfristige, detaillierte Planung beispielsweise von Umsätzen ist daher in vielen Branchen kaum noch möglich. Es ist also nicht zielführend, einmal einen Plan zu entwickeln – gleich, wie detailliert – und diesen stur zu verfolgen, ohne regelmäßig zu überprüfen, ob die Voraussetzungen noch gegeben sind.

An die Stelle der langfristigen Planung tritt nun eher ein flexibler, dynamischer Ansatz, der sich auf die Schaffung von nachhaltigen, also langfristigen Wettbewerbsvorteilen konzentriert. Auf Basis solcher definierter, wahrnehmbarer Vorteile gilt es, eine starke Marktposition zu erreichen, die es ermöglicht, dauerhaft erfolgreich im Wettbewerbsumfeld zu agieren. Dabei ist es wichtig, ständig den Finger am Puls des Marktes zu haben, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und angemessen reagieren zu können.

Die richtigen Fragen stellen

Beim Planen geht es vor allem darum, sich die richtigen Fragen zu stellen – in unserem Fall im Hinblick auf Ziel, Standort und den einzuschlagenden Weg – und sie so gut wie möglich zu beantworten. Das verringert das Risiko vermeidbarer Fehler. Naturgemäß betreffen viele Fragen bezüglich der strategischen Ausrichtung allerdings die Zukunft. Daher müssen Annahmen getroffen werden, bei denen sich erst im Laufe der Zeit herausstellen wird, ob sie zutreffen. Selbst der beste Plan kann in Teilen oder komplett seine Gültigkeit verlieren, wenn sich wesentliche Grundannahmen ändern. Und das kann mitunter recht schnell passieren.

Regelmäßig überprüfen

Greifen Sie idealerweise im Laufe des Jahres unterschiedliche Themenblöcke der Strategieentwicklung auf und tauschen Sie sich über den Status quo und aktuelle Entwicklungen aus. Das Planen wird so zu einer regelmäßigen Aktivität, die Ihnen hilft,

1.3Ihr Strategie-Fitnessplan

Es gibt eine Reihe wesentlicher Fragestellungen, über die Sie sich bei der Entwicklung einer Strategie Gedanken machen sollten. Diese sind in den folgenden Kapiteln des Buches beschrieben. Doch abhängig von Ihrem Ziel für die Strategieentwicklung gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich der Sache anzunähern. Wie bei einem Fitness-Training hängt das Vorgehen davon ab, was Sie erreichen wollen und welche Voraussetzungen Sie mitbringen. Auf Basis der im Buch beschriebenen Methoden bieten sich die folgenden drei in der Grafik auf der nächsten Seite dargestellten Varianten für Ihren Strategie-Fitnessplan an:

Daneben gibt es natürlich immer die Möglichkeit, sich einzelne Aspekte herauszugreifen und zu bearbeiten. Beispielsweise ist die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (engl. Abkürzung SWOT) ein sehr vielseitiges Werkzeug, welches auch für Themen außerhalb der Strategieentwicklung nützlich ist. Auch die Beschäftigung mit der Value Proposition (dem Wertversprechen) ist ratsam, um Klarheit über das bestehende oder neue Geschäftsmodell zu gewinnen.

Generell gilt, um in der Analogie des Work-outs zu bleiben: Je mehr Schweiß Sie in die Entwicklung Ihrer Strategie stecken, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihnen Fehler unterlaufen, die vermeidbar gewesen wären.