Жесткие переговоры – кремлевский формат. Как противостоять влиянию

• Нет очевидной связи между действиями и последствиями. Что бы вы ни сделали, вы не будете знать, чем это закончится. Сын получил пять в школе, а мама даже не отреагировала. Затем получил еще одну пятерку, и мама отругала, сказав, что другие дети получают то же самое. Однако в третий раз она решила похвалить.

• Разрушение действий. Все, что делает человек, не оценивается. Действия разрушаются или игнорируются.

• Обычно на тренингах мы просим слушателей: «Задайте нам любой вопрос». Вопросы задают, а мы отвечаем: «Мы же просили задать вопрос, а не произносить ерунду». Что бы человек ни делал, он находится в состоянии азарта и пытается доказать, что задает вопрос.

• Последствия разных действий абсолютно одинаковые. Ребенок приходит с пятеркой, и родители говорят, что он молодец; получил двойку – тоже хорошо. У ребенка нет понимания, врать или нет, получать пятерки или незачем это. Для него все становится одинаковым. Социализироваться в таком формате – большая проблема.

Теперь обратимся к замечательному ученому Роберту Дилтсу, который описал структуру убеждений человека.

1. Беспомощность – это когда у вас есть некая цель, но достичь ее вы не можете на том простом основании, что у вас нет ресурсов для достижения цели.

2. Безнадежность – это когда у вас есть цель, но нет надежды на получение результата. Вас отрезают от психологических ресурсов, необходимых для достижения цели.

3. Никчемность – это когда у вас есть цель, но вам говорят, что вы как личность ее недостойны.

В жестких переговорах оппоненты будут стараться провести вас по этим трем основным нересурсным психологическим состояниям. Начнут с выученной беспомощности, затем переведут в безнадежность и закончат никчемностью. То есть в ходе жестких переговоров противная сторона старается провести вас по трем пунктам встраивания состояний.

Беспомощность – безнадежность – никчемность. Первое состояние, в которое мы погружаемся в жестких переговорах, – беспомощность. Это значит, что есть цель, но не хватает ресурсов для ее достижения. Например, вы задаете четкий вопрос, но ответа на него не получаете. Вместо этого – новые вопросы, увертки, переход на другие темы.

Второе состояние – безнадежность. Есть цель, и вроде идет коммуникация, но вы понимаете, что психологических ресурсов для достижения цели нет.

И наконец, состояние никчемности. Есть цель, но вы как личность ее недостойны. И в азиатской, и в кремлевской модели человека ведут от нормы к никчемности: «Вы – никакой, с вами переговоров не будет. Поэтому просто примите то, что вам предложат. Почему? Потому что мы так решили». Возможен и стокгольмский синдром, когда человек перенимает убеждения стороны, которая на него давит. Поэтому помните: если вы не живете по своим целям, то обслуживаете интересы других людей.

Отсюда первое правило: не только когда идете на переговоры, а всегда прописывайте цель на бумаге. Еще мы рекомендуем ставить цель в жизни. Она может быть очень простой. Например, каждый год 30 декабря прописывайте цели на следующие 12 месяцев. Приятная закономерность – цели оказываются достигнуты уже в июле. И даже если вас «пробили», всегда спрашивайте себя: «Чему я научился на этих переговорах? Какой прием могу взять на вооружение?» Так вы не будете впадать в негативные состояния и уходить в позицию наблюдателя. Это первый формат удержания состояния. Второе правило: выдерживайте рамки своей цели. Человек, который не живет по своим целям, обслуживает цели и интересы других людей. Огромное количество людей ведут переговоры бесцельно и беспутно. Переговоры ведутся по инерции, как говорится, куда кривая выведет. Поскольку Россия находится в ситуации развивающегося рынка, то «кривая» часто выносит куда нужно. Однако если вы вооружитесь пониманием того, как ставить и удерживать свои цели, вы к везению добавите 90 %. Пример: наш студент Павел, обучаясь на курсе «Профессиональный переговорщик», сделав акцент на удержании цели в ходе переговоров в период ковида, когда бизнес «встал», сумел сократить дебиторскую задолженность на 70 %.

Примечания