Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

База знаний на разных этапах развития компании

Хаос в бизнесе – это не этап, это выбор.

Каждая повторяющаяся задача – повод для систематизации.

Если вы это не делаете, вы тормозите свой рост.

(с) Джейсон Стейтем (но это не точно)

Чтобы из эфемерной базы знаний получился практичный инструмент, приносящий пользу вашему бизнесу, пробежимся по ключевым моментам ее создания.

Один из вопросов, который может возникнуть: когда внедрять регламенты? Спойлер: база знаний полезна в любой период развития компании, и на разных стадиях просто будут отличаться подходы и приоритеты.

Развитие компании можно условно разделить на четыре этапа.

1. Стартап. Бизнес зарождается и живет на энергии и идеях основателя.

Как обычно все происходит. В этот период активно тестируют гипотезы, процессы еще не налажены, царит постоянный хаос, из которого потихоньку выкристаллизовывается будущий успешный проект. Вся информация содержится в голове у собственника. Партнеры и сотрудники получают сведения обрывками.

Как можно делать. Записывать все, что есть. Сначала в режиме хаоса. Когда выполняете какую-то операцию или обучаете сотрудника, надо записывать процесс и складывать заметки в отдельную папочку. И просто показать их новичку при его появлении.

2. Масштабирование. Время стремительного расширения компании.

Как обычно все происходит. Уже сформирована бизнес-модель и понятна точка роста: больше трафика, продавцов, людей на исполнении обязательств и т. д. Стадия сопровождается активным наймом новых сотрудников и усложнением процессов. Регламентов и инструкций все еще нет. С ростом компании растет хаос. Учитывая, что расходы на найм, маркетинг, ФОТ8становятся значительно больше, потери от неэффективности также увеличиваются в разы, выше, чем расходы на систематизацию всего и вся.

Как можно делать. Описывать происходящие процессы более системно. Сфокусироваться на тех должностях, которые являются точками масштабирования: где активно идет найм, а также на позициях, где много «косяков» и исправлений.

Все это поможет высвободить время собственника и сфокусироваться на развитии компании.

3. Систематизация.

Как обычно все происходит. Как правило, на этом этапе многие начинают наконец-то задумываться о регламентах. Дальше возможны следующие варианты:

• видя объем предстоящей работы… откладывают это до лучших времен и продолжают жить в хаосе;

• описывают тяп-ляп, как правило, несколько не особо важных инструкций. Видят, что как-то не особо это помогло, убеждаются в том, что «фигня эти ваши регламенты» или «у нас особенная компания, и у нас это не сработает», и забивают на этот инструмент (как этого не допустить, см. в главе 3). Начинается саботаж сотрудников, так как может вскрыться их неэффективность, появляется страх бюрократии.

Как можно делать. Внедрять базу знаний надо правильно, по методологии. Как говорится, у вас должна быть тактика и вы ее придерживаетесь. Как это делать, я расскажу дальше. Если на более ранних этапах (стартапе и масштабировании) уже начали работу по описанию инструкций, то можно сделать финальную их ревизию – причесать и при необходимости обновить. А если вы только подошли к этой стадии и застыли при виде объемов или боитесь все испортить, то можете привлечь опытную команду, которая сделает всю бумажную работу за вас.

4. Выход собственника из операционного управления.

Как обычно все происходит. Появляется осознание, что бизнес неотделим от собственника, а потому и продать его бывает сложно, если не невозможно, и стоимость явно не та, которую вы ожидали получить, когда тратили годы своей жизни и тонны нервов. Это пытаются исправить, внедряют CRM, регламенты (но чаще всего абы как, формально). Если после продажи бизнеса собственник продолжает консультировать, то его бесконечно дергают. Потому что база знаний неэффективна. Выход собственника из операционки оказывается мнимым, так как по факту без него ничего не работает.

Как можно делать. Все четко описать. Если вы все сделали на предыдущем этапе, то актуализировать.

Мой личный пример: из литературного агентства Writer’s Way я вышел за две недели. Можно было и быстрее, просто мы всё делали не спеша.

Для компаний, развивающихся по франшизной модели, второй и третий пункты надо поменять местами. Сначала идут систематизация и развитие эталонной точки. А потом, через франшизу, начинается масштабирование компании.

Кстати, выход собственника из операционки – это чаще всего не «поехал куда-нибудь в банановую республику встречать пенсию в 35 лет». Это означает начать, наконец, выполнять функции, которые должен выполнять собственник: стратегия, поиск стратегических партнеров, запуск новых направлений и т. д. А не ковыряние в бесконечной рутине с утра до вечера, когда вроде как целый день работал и как бы молодец, а потом оглядываешься и понимаешь, что не выполнил ни одной из поставленных задач: просто был в роли справочной или «пожаротушителя».

На каждом этапе есть свои особенности и цели внедрения регламентов. Разберем этот вопрос подробнее.

На старте бизнеса самое главное – это тесты гипотез и первые деньги. Чтобы систематизировать хаос и начать копить информацию, нужно просто начать конспектировать основные процессы и действия. Формат не столь важен: это могут быть заметки в телефоне, надиктовка мыслей, запись разговоров с клиентом или майнд-карта9. Когда информация зафиксирована, к ней всегда можно вернуться, передать для изучения, оцифровать и разложить на смыслы: регламенты, инструкции, скрипты, маркетинговые материалы и т. д.

В базу знаний можно зашить идею работы вашей компании. Если у вас уже есть успешные проекты, можете отразить это – тем самым дать будущим сотрудникам уверенность, что вам можно доверять, с вами можно работать. Также выгодно показывать профессиональную биографию владельца, когда компания только сформировалась и у нее нет своей истории. Заложите в базу знаний и вашу дорожную карту10на ближайшие месяцы или годы.

Люди следуют за лидерами, которые знают, куда идут, и имеют четкий план. Это важно для тех, кто имеет амбиции, стремится и хочет понимать возможные перспективы своего развития.

На этапе масштабирования штат значительно увеличивается, а вместе с этим растет необходимость в передаче знаний. С приходом новых сотрудников и запуском процессов нарастает хаос, на обучение и внедрение новичков требуется время. А его катастрофически не хватает. Значит, на этой стадии в приоритет должны выйти разбор должностных обязанностей, создание обучалок, фиксирование повторяющихся проблем/вопросов и налаживание HR-процессов.

Существует немало примеров, где собственники сами саботируют этап масштабирования, потому что найм новых людей ассоциируется у них с пропорциональным увеличением нагрузки. Ведь «всем нужно ртом все рассказать», следить, чтобы никто не накосячил, отвечать на бесконечный поток однотипных вопросов. А их генерирует каждый вновь прибывший сотрудник, и владельцы не знают, где взять дополнительные часы в сутках. Предприниматель понимает, что в его расписание даже два новобранца не влезут. А если говорить о полноценном масштабировании, то сразу глаза на лоб лезут.

Или еще стоп-фактором выступает вопрос окупаемости сотрудника, которая обычно занимает несколько месяцев, если он вообще себя окупит. Может, новичок помучается сам, доведет всю команду до истерики и отчалит в поиске новых приключений.

Держим в голове, что, помимо расходов на зарплату сотрудника, надо еще учесть расходы на рекрутинг, потраченное время команды и руководителей. Набегает кругленькая сумма. И если вы все эти расходы понесли, а человек не оправдал ожиданий, то вы получаете потери, которые некому компенсировать. Это можно исправить за счет правильной методологии быстрого системного онбординга11сотрудников. По ней в первые 1–2 недели можно уже давать рабочие задачи новичкам, и первые деньги они приносят в течение первых 1–2 месяцев (сильно зависит от должности, а в случае с продажами – еще и от цикла сделки).

Когда в компании введена эффективная система обучения и проверки знаний, уже неважно, стажируется 1 человек, 10 или 50. Процесс идет с минимальным вовлечением собственника или руководителей. Если база знаний собрана, сотрудники испытаны и правильно «заонбордены», то и количество ошибок сокращается.

А если помимо базы еще сделать тесты для проверки знаний новичков, то на этом этапе можно сэкономить еще от двух до восьми часов жизни руководителя. Эффективные сотрудники без проблем пройдут все проверки, а неподходящие для данной компании начнут саботировать процессы и покажут истинное лицо.

При таком сценарии масштабирование идет гораздо проще и позволяет собственнику сосредоточиться на стратегических задачах и на узких горлышках: маркетинг, продажи, исполнение обязательств. В результате он принимает управленческие решения, основанные на реальных потребностях бизнеса. Но не на эмоциях и не в мысленных страданиях по поводу сумасшедшей загрузки, которая свалится на его голову при найме большего количества людей.

Систематизация и упорядочивание процессов на каком-то этапе развития бизнеса становятся жизненной необходимостью для его дальнейшего комфортного роста. При этом я встречал много компаний, которые вроде как крупные, давно на рынке, зарабатывают деньги – и все без регламентов. В нашей презентации есть диагностическая табличка, по которой мы оцениваем, какие проблемы существуют в компании. Тезисы взялись не с потолка: это то, что озвучивали наши клиенты еще на этапе кастдевов и продолжают повторять до сих пор. То, от чего они не прочь избавиться.

Диагностическая табличка: https://systemmatica.com/book-materials

Бывают ситуации, когда собственник уже вышел из процессов и заменил себя топ-менеджером. Но по сути ничего не поменялось. Дорогой управленец вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами, погружен в низкоуровневую операционку, которая никак не соответствует его компетенциям. И компания, и сам владелец могли бы зарабатывать гораздо больше, если бы топ-менеджер имел возможность эффективнее распоряжаться своим временем. У нас в команде есть шутливый собирательный образ таких предприятий: собственник регулярно не в офисе, он Ironman12, катается по всему миру, а в это время на передовой его топ, который даже моргает раз в час, поскольку если он все же позволит себе отдых и сон – все рухнет.

Логично было бы попросить топ-менеджера описать накопленные знания (мы это разберем дальше), но ему некогда, потому что он погружен в операционку. К тому же даже хорошие руководители часто неспособны построить систему, они могут прийти на готовое и качественно этим управлять – это нормально. Авиакомпания, нанимая высококлассного пилота, не рассчитывает, что он построит самолет. Так и здесь. Это разные процессы, и они требуют разных компетенций.

Признаюсь, сотрудничать с компаниями на этапе систематизации мне особенно нравится. Они давно на рынке, зарабатывают большие деньги. Вроде все хорошо. Зачем что-то менять? Но если копнуть глубже, мы увидим те же типовые последствия отсутствия системы. И самое приятное (особенно для собственников), что при грамотном внедрении регламентов каждый незначительный штрих нашей работы, который пусть даже на чуть-чуть улучшает процессы или показатели, приводит к большим изменениям в виде сэкономленных человеко-часов и заработанных денег. Это возможно благодаря тому, что у организации накоплен огромный потенциал: экспертизы, репутации, клиентская база и т. д. Нужно лишь привести в порядок процессы.

На этапе выхода собственника из операционки без регламентов и систематизации никуда. Во многих компаниях процессы полностью завязаны на владельце, и без него фирма фактически перестанет существовать. Иногда это вытекает из страха собственника, что если компания может работать без него, то предприятие легко уведут. (Подробнее об этом я рассказываю в главе 1 «Мифы о регламентах».) Продать несистематизированный бизнес – задача со звездочкой. Регламенты же помогают упаковать все накопленные знания и процессы под сделку, сделать бизнес отделимым от собственника, упорядочивают работу компании и увеличивают ее стоимость. Плюс сильно сокращают затраты времени и нервов бывшего собственника на этапе постпродажного консультирования.

Олег Торбосов в одном из интервью рассказывал про свой опыт: «Если у тебя вся компания описана, ее легко продать, у нее выше стоимость, рыночная оценка, потому что любой новый собственник получает сразу 20–30 книжек и папок сотрудников. Для него это более ценно, чем если ты все перескажешь, накидаешь на диктофон или скажешь: “Я тебе сейчас объясню, как все работает”».

Как видите, будь ваша компания хоть малышом с тремя сотрудниками, хоть империей с сотней отделов – база знаний всегда принесет пользу. В моем идеальном мире даже те люди, которые только смотрят в сторону предпринимательства, уже записывают свои идеи и наработки для будущего проекта. Потому что база знаний – это база (простите за тавтологию).

Как формировать и сколько это занимает времени?

Это следующий резонный вопрос. Особенно если ваше дело существует давно и подступиться к тому, чтобы перелопатить гору накопившейся информации, просто страшно.

Есть два подхода. Первый – попроще, второй – позаковыристее. Чтобы набрать информацию от частного к общему, мы действуем реактивно. Это могут быть мысли или ситуативные действия, недавние ошибки, вопросы новичка на этапе онбординга, только что разобранный завал, повторение которого нежелательно, и т. д. Например, объясняя что-то сотруднику, сразу включайте запись. Потом выделите тезисы в текст и приложите видео к инструкции. Вуаля, вы неотразимы, а ваша база знаний пополнилась незапланированно, в моменте.

Второй подход, «от общему к частному», проактивный и требует подготовительного этапа. Важно кратко расписать, чего вы хотите добиться или от каких проблем стремитесь избавиться. Взамен получите четкий план: какие разделы будут в базе, что в них предполагается описывать. Затем начинайте по нему двигаться. По ходу работы сверяйтесь с планом как с чек-листом, при необходимости добавляйте новые пункты. Перед глазами всегда есть картинка того, к чему вы хотите прийти.

Способ действительно на первый взгляд может показаться сложнее, но позволяет работать точечно, зонально, а не распыляться на всё и сразу. Кроме того, при таком подходе можно делегировать задачу по написанию регламентов сотрудникам или внешней команде благодаря четкому ТЗ13, по которому видно, где болит и что хочется изменить.

Вам, как собственнику/руководителю, не обязательно сидеть и все прописывать самостоятельно. Но задать общий вектор, донести до исполнителей свое видение очень важно. Тогда на выходе вы получите регламенты в нужном вам виде, способные закрыть проблемы, которые вы хотите устранить.

Последний момент: сколько времени занимает внедрение базы знаний?

В усредненной ситуации собрать базу знаний для одной рядовой должности занимает от двух недель до двух месяцев. Но бывают отклонения, причем в обе стороны. Инструкции к некоторым должностям можно сделать за один присест, а для других и трех месяцев не хватит.

Возьмем условную девушку-администратора. Ее основные обязанности – это быть приветливой, предлагать чай/кофе и спрашивать, на какое время записать клиента. Функция важная и полезная, но и много фактуры для базы знаний здесь не понадобится.

Больше усилий потребуют менеджеры по продажам, потому что у них самая контентоемкая должность. Они обязаны знать всё: и про компанию, и про продажи, и про скрипты, и про продукт, грамотно взаимодействовать с маркетингом, производством, юристами, финансами. Но оно того стоит, потому что регламентированный отдел продаж – это увеличение выручки.

Возьмите сумму дохода от текущего подразделения и поделите на количество человек. Теперь вы знаете, сколько примерно приносит один специалист. Умножьте полученную цифру на то количество персонала, которое вы легко сможете нанять и внедрить при нормальной системе обучения. Насколько больше у вас станет денег? При условии, что будет достаточно лидов от маркетинга и производство не захлебнется от такого количества новых сделок. Ну тут уже по цепочке – по классической схеме поиска узких мест.

Особо любознательные могут раскрыть для себя эту тему, посмотрев видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=B6EgTMrG36E

Когда все сотрудники работают по единому стандарту плюс у вас есть аналитика, отчетность, вы сразу видите провисающие участки и можете их скорректировать. Лучшие практики компании быстрее распространяются на все отделы. Нет зависимости от звездных сотрудников, потому что все работают плюс-минус одинаково, и легко вырастить замену.

Срок создания базы знаний также зависит от количества функций и отделов, сложности должностей и глубины проработки. Для одного из наших клиентов – строительной компании – мы только отдел продаж описывали четыре месяца, и там осталось где еще развернуться. А в таком большом и многоструктурном бизнесе, 200+ человек, есть еще отделы маркетинга, HR и документный блок. Но это выгодная инвестиция. Любая наработка, которая поможет одному из продавцов закрыть хотя бы на одну сделку больше, сразу отбивает все вложения в базу знаний.

Можно ли быстрее? Отвечая на этот вопрос, я всегда привожу в пример один кейс.

В Грозном есть школа английского языка. Там всего 20 сотрудников, и их можно разделить на три ключевые позиции: менеджер по продажам, администратор и преподаватели. Организация небольшая, доход собственника составляет 500–700 тысяч рублей в месяц. Топ-менеджмента нет, владелец бизнеса сам занимается наймом. Он осознает, что на внедрение новичка уходит слишком много времени (целый месяц на то, чтобы он тенью походил за старичком, обучился процессам и операциям, которые собственник объясняет вслух).

Так вот, в данном случае оптимизировать ситуацию и сделать жизнь предприятия легче раз и навсегда можно за несколько простых шагов, на которые уйдет меньше двух недель. Обязанности администратора можно описать за один звонок: что сказать клиенту, какие нажать кнопки для регистрации на курсы, какой чай заваривать. А преподавателей английского не нужно обучать языку, достаточно донести им базовые стандарты школы: правила проведения Zoom-уроков и инструкции, что делать в типичных ситуациях.

Можно как-то попроще?

База знаний – звучит полезно, а еще – ужасно душно и сложно. Как правило, собственники – самые главные саботажники в этом деле. База знаний кажется им еще одним камнем на шее, да и вообще вопросом не первой необходимости. Трафик, продажи и исполнение обязательств – это те задачи, на которых сконцентрировано 90% внимания бизнесменов. При этом все понимают, что однажды придется сесть за оцифровку знаний, если захочется роста.

Когда я только кастдевил предпринимателей в «Клубе Первых», все признали, что база знаний – тот продукт, который им нужен, а самым главным препятствием к его созданию назвали сложность этого процесса. Какие еще мысли собственников способствуют саботажу этой задачи, поговорим в главе 1.

Если лень читать всю книгу, а базу знаний собирать нужно и хочется узнать побольше лайфхаков, найдите в главе 2 «Подходы к созданию базы знаний» страницу с подзаголовком «Быстрый вариант для тех, кому некогда читать, а делать надо». Если по ходу появятся вопросы, обратитесь к тем главам, где отражены непонятные вам моменты. Но чтобы разобраться в теме глубоко, рекомендую идти по порядку.

Главы выстроены так, чтобы постепенно погрузить вас в предмет разговора и подтолкнуть к размышлениям. Круто, если одновременно с чтением у вас будет возможность реализовывать полученные знания на практике. Но даже если нет, «быстрого варианта» уже достаточно, чтобы начать копить знания и двигаться в сторону системности. По ходу книги мы это дошлифуем. Но самое главное – начать.

Приступим.

Глава 1. Почему у вас до сих пор нет базы знаний