Объясняю один раз. Руководство по созданию и внедрению базы знаний

На основе этого мы тут же, на коленке, собрали инструкции для продавцов, где схематично описали процесс, и передали в отдел продаж. В итоге вместо привычного темпа (1–3 сделки на каждого в месяц) подписывали новые договоры каждый день. Из-за этого продавцы даже путались на утренних планерках, кого из менеджеров уже поздравили с успехом, за чью сделку радостно станцевали. Все тесты, внедрение и систематизация заняли около двух недель, причем первый результат был уже на второй день.

Вот что такое гибкость. Придумали – проверили – забетонировали – масштабировали. При таком подходе темпы развития вашей компании станут кратно выше, потому что гипотезы, которые успешно показали себя на тесте, быстро превратятся в ваш актив и смогут легко расти, тем самым принося значительно больше денег.

Пока пишутся эти строчки, мы плавно выходим на зарубежный рынок. Для начала в формате теста гипотезы. Но мы прощупываем способы достучаться до клиентов, думаем, как правильно им себя преподнести. Пока сотрудник проверяет подходы, у нас постепенно копятся скрипты, наработки, ссылки на необходимые материалы. Как только гипотеза подтвердится, мы тут же весь ворох инструкций доупакуем. И будем готовы внедрять в новый формат работы кратно больше людей, чтобы процесс задышал полной грудью и заработал на максимальных оборотах. Так продажи англоговорящим клиентам из робкой теории быстро превратятся в полноценное направление с большим потенциалом роста.

Миф № 8. «Регламенты душат творчество»

Иногда я слышу от предпринимателей фразы вроде «у нас творческий продукт, какие тут регламенты», «продажи – это искусство, их не регламентировать» и т. д.

Здесь можно привести в пример Моцарта. Да, он гений. Но без базы никуда. Чтобы записывать и передавать другим свои шедевры, он использовал ноты, а не символы племени майя или транскрипции вроде «туту-тыдыдыщ!», как в комиксах. На клавиши нажимал пальцами рук, не носом или шваброй.

В предыдущем проекте, где я был совладельцем, мы выпускали очень творческий продукт – книгу, занимались ее продюсированием и регламентировали это со всех сторон. Фишка в том, что систематизация только помогает команде сосредоточиться на художественных процессах. Каждый точно знает, что нужно написать клиенту до и после встречи, в каком формате и от кого получить информацию, куда и как загрузить запись интервью. Он понимает, как оформлять тексты, когда есть чек-листы для проверки материалов на ошибки, и тогда может полностью сосредоточиться на творчестве, потому что ему заботливо постелили соломки со всех сторон. Исполнителю не приходится в три часа ночи дергать кого-нибудь из коллег, потому что недополучена часть исходников. Не нужно бегать по чатам, чтобы узнать, кто за что отвечает и кто куда что положил. Вся энергия, все внимание направлено на творчество и созидание.

Хотите так же?

Делайте как написано в книге, или приходите к нам – тогда сэкономите время уже на этапе создания базы знаний.

Миф № 9. «Наш бизнес уникальный. Это не подходит для нашей ниши»

Отчасти я согласен с этим утверждением. С одной стороны, каждый бизнес уникален, везде есть своя изюминка. Даже если сравнить две компании, работающие в одной и той же нише, они будут отличаться. С другой стороны, есть общие принципы.

Проведем аналогию со спортзалом и заветными «кубиками». Каждый человек индивидуален, есть разные типы телосложений, организм по-разному реагирует на нагрузку, у людей отличается режим дня и т. д. Но есть и общие моменты: чтобы росли мышцы, нужна нагрузка, а чтобы похудеть, нужно сжигать калорий больше, чем потреблять (да простят меня любители разных изощренных диет).

То же самое и в бизнесе. Каждое дело уникально, но есть общие процессы. Так или иначе, вы нанимаете сотрудников, разными способами привлекаете клиентов, исполняете обязательства, закрываете «любимые» многими юридические, бухгалтерские, прочие бюрократические вопросы.

Мне и команде чаще всего приходилось слышать такой миф в следующих нишах: финсектор, включая обучающие услуги, финансовых советников и банки; IT, в том числе аутстаффинг, разработка и частные стартапы; строительный бизнес (стройки нулевого цикла, слаботочки, инженерные системы). И еще медицина, традиционная и эстетическая; ветеринарные клиники, груминг, рестораны и кафе, причем как франшизы, так и комплексы многоэтажных заведений; агентский бизнес, включая девелоперские компании и строителей частных домов; отрасль HoReCa. Чувствуете подвох? Когда все вокруг «уникальные снежинки», у них все равно есть общие закономерности.

У вышеперечисленных ниш есть типичный набор проблем, которые решают инструменты, описанные в этой книге. Да, есть свои нюансы в деталях, но это применимо к любому бизнесу, а не к какой-то «избранной» нише.

Миф № 10. «Зачем обучать? Сотрудники сами должны всё знать»

В идеальном мире – да. Пришел к вам новый человек и мало того, что идеально знает матчасть, еще и с ходу сообразил, как это все делается в вашей компании. Где что лежит, к кому по каким вопросам обращаться, кто за что отвечает. Он сам из головы взял пароль от Wi-Fi и сидит спокойно работает, никого не трогает, только деньги компании приносит и даже за зарплатой иногда прийти забывает.

Но в реальности за последствия необученности новичка платить и страдать придется вам, дорогой руководитель. Чтобы спустя полгода это не аукнулось внеплановой проверкой, серьезным факапом или потерей ключевого клиента из-за досадной ошибки, проще на старте докрутить сотрудника под себя и уже уверенно отправлять в бой.

Чаще всего историю «сотрудник должен все знать» я наблюдаю в двух случаях:

• Когда начинающие предприниматели в маленькой компании еще не столкнулись с тем, что новый специалист, не обладающий всей информацией, сильно накосячил. Эти же предприниматели потом активно жалуются в тематических чатах, что новички за полгода так и не начали выдавать нужный результат, постоянно приходится за ними переделывать. Неужели не проще потратить 1–2 недели на обучение и получить более подготовленного сотрудника, чем терпеть все это?

• Когда нанимают бухгалтеров, дают им доступ к 1С, в котором сами ничего не понимают и разбираться не намерены, и надеются, что там ничего не сломается.

В остальных случаях руководители понимают, что людей нужно обучать.

Что касается первого случая – по моим наблюдениям, чем меньше компании, тем меньше времени тратится на обучение и онбординг сотрудника. С одной стороны, это обусловлено финансовыми причинами: зарплата капает, нужно быстрее получать результат. Но подводный камень этой спешки в том, что иногда ошибки необученного сотрудника обходятся компании дороже и с точки зрения потерь, упущенной выгоды, и с точки зрения затрат времени на эти самые переделки.

С другой стороны, возможно, еще просто не накопилась боль, причиненная действиями этих самых необученных сотрудников. Поэтому в процессах компании пока и не зашито это самое просвещение.

При этом есть очень важный момент. Никто не говорит, что обучение сотрудника должно длиться неделями и месяцами. По нашей методологии мы выделяем ключевую функцию, которую он точно должен выполнять хорошо. Обучаем ей в первую очередь. Обычно на это уходит от одного до пяти дней. Дальше новичок начинает выполнять рабочие задачи, отбивать свою зарплату и параллельно добирать недостающую информацию. Таким образом, вы не сталкиваетесь с кучей ошибок и переделок за необученными сотрудниками и при этом не платите несколько месяцев оклад вхолостую в надежде, что они вот-вот разберутся и начнут приносить деньги или хотя бы отбиваться в ноль.

Личные лайфхаки

Если совсем некогда браться за базу знаний, проведите тестирование среди сотрудников по ключевым моментам и случившимся инцидентам, которые вы успели накопить за время работы. Если видите, что у новичков где-то есть пробелы, – это вам подсказка, какие инструкции начать собирать в первую очередь.

Для закрытия базовых, фундаментальных знаний необязательно записывать собственные обучалки. Можно предварительно изучить информацию в открытых источниках и просто дать на нее ссылки: на YouTube-ролики, статьи и книги по теме. Настоятельно рекомендую вам предварительно изучить эти материалы самостоятельно, чтобы убедиться, что там заложены правильные смыслы и техники работы.

В мою инструкцию для продавцов были вложены ссылки на видео и книги экспертов, которые мне нравятся. В эту подборку мог спокойно затесаться один «знаток», который транслирует актуальные для отрасли темы, но подходы у него неэкологичные, основанные на манипуляциях и введении человека в заблуждение. Если бы я просто разместил в базе знаний его материалы без предварительных проверок, то потом бы удивлялся, почему клиенты негативят, а продавцы используют манипулятивные техники. Но я предварительно посмотрел и не стал вставлять этого эксперта в основную обучалку. Я добавил его ниже с пометкой: «Осторожно, неэкологичные техники, если вы привыкли их использовать на прошлой работе, не делайте так у нас».

Если у вас есть техники, которые идут вразрез с ценностями компании, но некоторые сотрудники могут их применять, поставьте пометку «вот так не делать», чтобы люди посмотрели, узнали себя и не повторяли.

Выше мы разобрали 10 самых распространенных мифов в головах предпринимателей, которые перекрывают путь к счастливой жизни с регламентами.

Есть и другая ситуация: владелец бизнеса с легкой руки готов внедрить базу знаний, а вот его сотрудники встают в позу и сопротивляются. Что делать в этом случае? Читать дальше: в главе 3 я расскажу, как (а эта победа реальна), но только предварительно разобравшись, как подступиться к созданию базы знаний.

Примечания