4K und digitale Kompetenzen (E-Book)
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Manfred Pfiffner, Saskia Sterel, Dominic Hassler
4K und digitale Kompetenzen
Chancen und Herausforderungen
4K kompakt, Band 1
ISBN Print: 978-3-0355-1661-6
ISBN E-Book: 978-3-0355-1896-2
1. Auflage 2021
Alle Rechte vorbehalten
© 2021 hep Verlag AG, Bern
hep-verlag.com
Der vorliegende Band bildet den Auftakt einer sechsteiligen Buchreihe. Während es in diesem ersten Band um die 4K im Zusammenhang mit der Digitalisierung geht, wenden sich die folgenden vier Bände je einer Kompetenz aus dem 4K-Bündel zu; den Abschluss bildet der Band «4K und positive Bildung».
Die Bände folgen im Großen und Ganzen dem gleichen Aufbau. Zuerst wird der Frage nachgegangen, was eine Lehrperson wissen muss; hierbei handelt es sich jeweils um die kurz aufgearbeitete Theorie. Anschließend folgt die Frage, was die Forschung bereits herausgefunden hat; hier wird also die Empirie in den Blick genommen. Weiter folgen Antworten auf die Frage, was sich in der Praxis bewährt hat – da wird Expertinnen- und Expertenhandeln aufgegriffen, während sich der letzte Teil der konkreten Umsetzung in der Praxis widmet.
Der vorliegende Band zeigt auf, wie im Zusammenhang mit den 4K der Fokus verstärkt auf die Anforderungen der Digitalisierung gelegt werden kann. Der digitale Wandel betrifft viel mehr als nur die technologische Ebene. Eine Lehrperson beschäftigt ebenso sehr die Frage nach der pädagogisch-didaktischen Umsetzung. Digitale Lehr- und Lehrformen beschränken sich demnach nicht auf die Auswahl des richtigen Tools, sondern tangieren darüber hinausgehende Themen, wie beispielsweise den Stellenwert der Technik im Unterricht oder die Erweiterung der Interaktionsräume durch digitale Medien. Digitale Kompetenzen sind demnach nicht isoliert zu betrachten, sondern in ein Gesamtkonzept zu stellen. Die 4K ermöglichen einen kritischen und sicheren Umgang mit digitalen Technologien, die für die Zusammenarbeit, die Kommunikation und die Problemlösungsstrategien genutzt werden können.
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT
1 EINLEITUNG
2 THE FUTURE OF JOBS
2.1 Culture Map
2.2 Traditional Players vs. New Players
2.3 Kulturwandel
2.3.1 Druckerei Monoprint
2.3.2 Universitätsteam
2.3.3 Kulturwandel in der Berufsbildung
2.4 Bedarf für Ausbildungsinstitutionen
3 DAS 4K-MODELL
3.1 Herkunft und Bedeutung
3.1.1 Kritisches Denken und Problemlösen (Critical thinking and problem solving)
3.1.2 Kommunikation (Communication)
3.1.3 Kooperation (Collaboration)
3.1.4 Kreativität und Innovation (Creativity and innovation)
4 DIGITALISIERUNG UND AUSBILDUNG
4.1 Risiken der Digitalisierung
4.2 Digitale Kompetenzen erwerben
4.3 Konsequenzen für die Ausbildung
5 WAS IST DIGITALES LERNEN?
5.1 Das 4K-D-Konzept
5.2 Handlungsfeld 11
5.3 Unterricht mit Digitalisierung
5.3.1 Das SAMR-Modell von Puentedura
5.3.2 Das Pädagogikrad
5.4 Grundsätze und Wirksamkeit von digitalem Unterricht
5.4.1 Computerunterstützung
5.4.2 Flipped Classroom
5.4.3 Interaktive Lernvideos
5.4.4 Intelligente Tutoringsysteme
5.4.5 Besonderer Förderbedarf
5.5 Die Frage nach dem Mehrwert
5.6 BYOD
5.7 Digitale Lernumgebung gestalten
5.7.1 Didaktisches Ziel: Inhalte bereitstellen
5.7.2 Didaktisches Ziel: Lernstand erheben
5.7.3 Didaktisches Ziel: Lernende erhalten Feedback auf ihre Arbeit
5.7.4 Didaktisches Ziel: Kooperation fördern
5.7.5 Alternativen zu LMS
5.8 Hinweise zur didaktischen Gestaltung von digitalen Lernumgebungen
5.8.1 Grad der Offenheit
5.8.2 Keine künstlichen Hürden einbauen
5.8.3 Raum für Austausch schaffen und anleiten
5.9 Fernunterricht
5.9.1 Synchroner Fernunterricht
5.9.2 Asynchroner Fernunterricht
5.10 Flipped Classroom
5.11 Erklär-/Lernvideos
5.11.1 Papierlegetrick
5.11.2 Screencast
5.11.3 Animationen
5.11.4 Sketchnote-Videos
5.11.5 Khan-Academy-Style
5.12 Merkmale lernförderlicher Erklärvideos
5.12.1 Kurze Videos
5.12.2 Interaktive Elemente
5.12.3 Ein eindeutiges Thema
5.12.4 Kognitive Beanspruchung optimieren
5.12.5 Video ist nicht immer die beste Methode
5.12.6 Aufwand und Ertrag in der Videoproduktion
5.13 Informationen und Daten visualisieren
5.13.1 Ein Budget in Excel erstellen
5.13.2 Schriftliche Arbeiten
5.13.3 Canva
5.14 E-Portfolio
5.14.1 Clouds
5.14.2 OneNote-Klassennotizbuch
5.14.3 Evernote
5.14.4 Mahara
5.15 Empfehlenswerte Tools und Methoden für den Unterricht
5.15.1 Padlet
5.15.2 Microsoft Forms
5.15.3 Quiztools
5.15.4 Personal Learning Environment (PLE)
5.15.5 Gruppenarbeiten in der Cloud
5.15.6 Trello
5.15.7 E-Mail, Agenda und Adressbuch
5.16 Digitale Werkzeuge und Methoden im SAMR-Modell verorten
5.17 Lernprodukte – Möglichkeiten, Kontrolle, Rückmeldung, Reflexion
5.17.1 Buchpräsentation als Handyfilm (Leseprojekt «Gut gegen Nordwind» von Daniel Glattauer)
5.17.2 Texte als Concept-Map darstellen
5.18 Analoges vs. digitales Lesen – Stavanger-Erklärungen
5.19 Digitales Prüfen und Bewerten
5.20 Datenschutz und -sicherheit
5.20.1 Wie werden besonders schützenswerte Daten gespeichert?
5.20.2 Fotografieren in der Schule
5.20.3 Wo lohnt es sich, Zeit zu investieren?
6 FAZIT UND AUSBLICK
LITERATUR
ÜBER DIE AUTORIN UND DIE AUTOREN
ABBILDUNGEN
ABBILDUNG 1: Elemente der Unternehmenskultur
ABBILDUNG 2: Culture-Map-Felder
ABBILDUNG 3: Beschreibung der sieben Kultureinheiten der Culture Map
ABBILDUNG 4: Zwei Beispiele von Unternehmens-/Organisationskulturen
ABBILDUNG 5: Traditional Players und New Players im Vergleich
ABBILDUNG 6: Gesunde und ungesunde Ausprägungen eines Werts
ABBILDUNG 7: TPACK-Modell
ABBILDUNG 8: Graham Wallas' Phasen des kreativen Prozesses
ABBILDUNG 9: Vier Globalisierungsdimensionen
ABBILDUNG 10: Handlungsfeld 11
ABBILDUNG 11: Digitalkompetenzen von Informatikerinnen und Informatikern EFZ
ABBILDUNG 12: Digitalkompetenzen von Fachfrauen und Fachmännern Gesundheit EFZ
ABBILDUNG 13: SAMR-Modell
ABBILDUNG 14: Pädagogikrad
ABBILDUNG 15: Lernaktivitäten im Moodle-Kurs
ABBILDUNG 16: Aufnahme eines Erklärvideos mit Papierlegetrick
ABBILDUNG 17: Erfasste Ausgaben nach Kategorien, geordnet im Kreisdiagramm
ABBILDUNG 18: Einnahmen und Ausgaben, visualisiert mit Wasserfalldiagramm
ABBILDUNG 19: Kriterienraster für Buchfeedback
ABBILDUNG 20: IQES-Kompetenzrad zur Gestaltung von differenzierenden Aufgaben für analoge und digitale Lernprodukte
QR-CODES
2.1 Culture Map: https://culture.institute/culture-map/
5.11.4 Sketchnote-Videos: http://tiny.phzh.ch/pptsketchvideo
5.11.5 Khan-Academy-Style: https://tiny.phzh.ch/khanacademy
5.13.1 Ein Budget in Excel erstellen: https://www.youtube.com/watch?v=OoSnJS8KXZk
5.15.1 Padlet: https://tiny.phzh.ch/padlet_erklaervideo
5.15.2 Microsoft Forms: http://tiny.phzh.ch/forms_erklaervideo
5.15.6 Trello: https://tiny.phzh.ch/trello_erklaervideo
5.20.2 Fotografieren in der Schule: https://tiny.phzh.ch/dig_bk_rechtliches
1 EINLEITUNG
Wie sieht Bildung und vor allem wie sieht digitale Bildung von morgen aus? Diese Frage beschäftigt Ausbildungsinstitutionen stark, denn gleichzeitig stellt sich damit die Frage, wie Lehrpersonen in ihrer Ausbildung darauf vorbereitet werden können.
Im vorliegenden Band kommen entsprechende Ansätze zur Geltung. Die neu auszubildenden Lehrpersonen sollen Lernende in ihren Lernprozessen durch den gezielten und reflektierten Einsatz digitaler Elemente zusätzlich fördern und unterstützen.
Während Schülerinnen und Schüler heute mit digitalen Medien aufwachsen, stellen sich für Lehrpersonen Herausforderung und Chancen. So können digitale Medien – immer ergänzend zu anderen Methoden – zum Wissensaufbau und als Lernwerkzeuge zum Einsatz gelangen. Die Lehrpersonen sollen dabei stets einen kritisch-reflexiven Umgang mit den digitalen Methoden pflegen und den Unterricht so gestalten, dass deren Vorteile zum Tragen kommen und die Schwächen die Lernprozesse nicht belasten oder gefährden. Denn «digitale Medien machen das Lehren und Lernen nicht a priori besser» (Kerres 2020b, S. 5).
Das Ziel digitaler Bildung unterscheidet sich deshalb im Kern nicht von dem der Bildung allgemein: «Sie soll Menschen befähigen, sich als selbstbestimmte Persönlichkeiten in einer sich beständig verändernden Gesellschaft zurechtzufinden und verantwortungsvoll ihre eigenen Lebensentwürfe zu verfolgen» (bmbf.de 2020). Digitale Medien bergen gerade im Bildungsbereich neben Veränderungsmöglichkeiten bei der Gestaltung der Lernkultur und von Lehr-Lern-Prozessen auch besondere Potenziale zur Unterstützung beim Erwerb fachspezifischer sowie fachübergreifender Kompetenzen (vgl. Eickelmann & Schulz-Zander 2008). Dies umso mehr, als im Kern drei treibende Kräfte bestehen, die die schulische Nutzung digitaler Medien wesentlich bestimmen und vorantreiben: Erstens eröffnen die technologischen Entwicklungen neue Möglichkeiten für das Lehren und Lernen. Zweitens scheinen die durch die Digitalisierung hervorgerufenen rasanten Veränderungen in beinahe sämtlichen Lebens- und Arbeitsbereichen mit immer mehr Nachdruck einen Wandel des schulischen Bildungsauftrags notwendig zu machen. Und drittens führen bildungspolitische Entscheidungen zur Verankerung eines kompetenten Umgangs mit neuen Technologien und digitalen Informationen in den Lehrplänen (vgl. Eickelmann 2018).
Die 4K (ausführlich in Kapitel 3 beschrieben) Kritisches Denken und Problemlösen, Kommunikation, Kooperation sowie Kreativität und Innovation sind ein Kondensat aus einem ganzen Bündel wichtiger Kompetenzen und Rüstzeug für unsere sich schnell verändernde (Arbeits-)Welt. Bedenkt man, dass 65 Prozent der Kinder, die heute in die Schule kommen, am Ende ihrer Schullaufbahn in völlig neuen Berufsbildern arbeiten werden, die es noch nicht gibt (vgl. World Economic Forum 2016, S. 3), liegt es auf der Hand, die vier oben beschriebenen Kompetenzen auch mit den neuen Herausforderungen der boomenden Digitalisierung im beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Bereich zu verbinden.
In diesem Sinn bietet der vorliegende Band eine Ergänzung beziehungsweise Weiterentwicklung des Buchs «Ausbilden nach 4K – Ein Bildungsschritt in die Zukunft» (Sterel, Pfiffner & Caduff 2018) mit sinnstiftenden Schritten in Richtung Digitalisierung. Lehrpersonen bereiten ihre Lernenden auf eine von digitaler Technik geprägte Welt vor und sollen ihren Unterricht unter diesem Gesichtspunkt analysieren, vorbereiten, durchführen und reflektieren.
In Kapitel 2 erfolgt eine Übersicht über die Zukunft der Berufswelt. Mittels der Culture Map (Sagmeister 2016) wird aufgezeigt, wie sich herkömmliche Unternehmen von neuen Unternehmen unterscheiden, welche Konsequenzen sich daraus ergeben und was dies für Ausbildungsinstitutionen heißen kann. In Kapitel 3 folgt eine Übersicht über die 4K. Im anschließenden Kapitel 4 liegt der Fokus auf den Konsequenzen für die Ausbildungsinstitutionen und Schulen. Darauf folgen in Kapitel 5 pragmatische und sinnstiftende Ansätze für den Unterricht in einer von digitaler Technik geprägten Welt, bevor dann im abschließenden Kapitel ein Blick in die Bildungszukunft geworfen wird.
2 THE FUTURE OF JOBS
Die rasante Veränderung von Wirtschaft und Arbeitswelt beruht in erster Linie auf Technologisierung und Digitalisierung. Diesen Trend kann man schon seit den 1970er-Jahren beobachten. Der Wandel des ökonomischen Feldes führt zwangsläufig zu starken Veränderungen der Erwerbsarbeit (vgl. Sterel, Pfiffner & Caduff 2018, S. 23, 25). Damit Unternehmen sich auch in Zeiten großer Veränderung erfolgreich entwickeln können, muss sich die Unternehmenskultur mit der Arbeitswelt wandeln. Sagmeister (2016) hat in einer wissenschaftlichen Untersuchung erarbeitet, wie Unternehmenskultur praktisch gemanagt werden kann. Er erklärt Unternehmenskultur in der Theorie so, dass Firmen einen praktischen Nutzen daraus ziehen können.
2.1 CULTURE MAP
Sagmeister (2016) geht zunächst davon aus, dass es zwei unterschiedliche Ebenen von Kultur in einer Unternehmung oder Organisation gibt. Mithilfe des Eisbergmodells lassen sich die beiden Ebenen gut darstellen: die sichtbaren Elemente über der Wasseroberfläche, die unsichtbaren – die den größeren Anteil ausmachen – unter der Wasseroberfläche.
CULTURE MAP IN FARBE
ABBILDUNG 1: Elemente der Unternehmenskultur (nach Sagmeister 2016, S. 9)
Sichtbare Manifestierungen sind beispielsweise, wie sich die Menschen eines Unternehmens kleiden, wie Sitzungen ablaufen, wie die Parkplätze vergeben werden: Bekommt der Chef den besten Parkplatz oder einfach derjenige, der als Erster ankommt? Diese Elemente bilden die Spitze des Eisberges. Die wesentlichen Themengebiete liegen jedoch tiefer. Sie handeln davon, wie die Menschen in einer Unternehmung ihre Umgebung wahrnehmen, wie sie denken und fühlen. Diese Werte sind viel schwieriger zu erkennen, denn dabei handelt es sich um Überzeugungen, Mentalitäten, Einstellungen, Werte usw. Was in einer Firma an der Spitze des Eisberges geschieht, hat seine Ursache in der Tiefe: Was sind die Gründe dafür, dass eine Strategie nicht umgesetzt wird? Wie werden Kundenkontakte gelebt? Ist für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Schnelligkeit oder Gründlichkeit wichtiger? Die unsichtbaren Elemente können auch der Grund dafür sein, dass sichtbare Manifestierungen, wie sie in Leitbildern und Mitarbeitendenbroschüren stehen, nicht umgesetzt werden (vgl. ebd., S. 8–10). Daran wird ersichtlich, wie entscheidend die unsichtbaren Elemente sind.
Sagmeister (ebd.) visualisiert den Eisberg als Culture Map. Mithilfe der Culture Map lassen sich die Grundlagen der sichtbaren Manifestierungen erklären. Sie verdeutlicht, was üblicherweise nur vage beschrieben wird (vgl. ebd., S. 13).
ABBILDUNG 2: Culture-Map-Felder (nach Sagmeister 2016, S. 14)
Die Unternehmenskultur gibt es nicht. Für eine Unternehmenskultur sind die Themenkomplexe unter der Wasseroberfläche entscheidend (vgl. ebd., S. 13). Die unterschiedlichen Kulturen werden von Sagemeister in sieben Kultureinheiten zusammengefasst. Im abgebildeten Modell werden sie durch sieben verschiedenfarbige Hexagone dargestellt, die auf einer vertikalen und horizontalen Achse angelegt sind. Die y-Achse berücksichtigt Erkenntnisse der kulturellen Evolution. Die Lehre der kulturellen Evolution, die Memetik, wurde 1976 vom Evolutionstheoretiker Richard Dawkins begründet. In Analogie zur Genetik werden damit Ideen, Gedanken, Werte, Techniken und Trends beschrieben, die sich in höherem Maße ausbreiten als andere. Das Modell von Sagmeister basiert auf der Memetik und beschreibt von unten nach oben (violett bis aqua) Kulturen, die für ihre Herausforderungen immer komplexere Lösungen bereithalten. Die Werte einer Farbe sind dabei Bedingung für die Entwicklung zur nächsten Farbe. Während violette Kulturen von patriarchalischen Strukturen geprägt sind, verschafft man sich in gelben Kulturen nicht durch Hierarchien Autorität, sondern durch Wissen. Je nach Gebiet gibt es andere Autoritäten (vgl. ebd., S. 137). Auf der x-Achse werden individualistische bis kollektivistische Dimensionen abgebildet: links (rot, orange, gelb) die individualistisch, dynamisch wirkenden Werte; rechts (violett, blau, grün, aqua) die gruppenorientierten, stabilisierenden Werte (vgl. ebd., S. 14, 53, 57).
Die sieben Kultureinheiten beschreibt Sagmeister (ebd.) wie in Abbildung 3 dargestellt.
Tatsächlich kommen die Kulturen in dieser Reinform in der Praxis nicht vor. Organisationskulturen sind bunt, das bedeutet, dass in jeder Firma alle Farben vorkommen. Die Unterschiede verschiedener Organisationskulturen lassen sich mit der unterschiedlichen Größe der Farbflächen verdeutlichen (vgl. ebd., S. 14, 52). Je größer die farbige Fläche ist, desto größer ist der Einfluss des jeweiligen Wertesystems in der untersuchten Kultur. Auf diese Weise lassen sich unterschiedliche Kulturen visualisieren. Dazu zwei Beispiele in Abbildung 4.
In der in Abbildung 4, links, dargestellten Organisation dominieren die grünen und blauen Werte. Hier gibt es klare Regeln und Strukturen sowie ein harmonisches Zusammenarbeiten. Die Fluktuationsrate ist tief und für die Mitarbeitenden sind Gründlichkeit und Verlässlichkeit wichtig. Karrierechancen haben vornehmlich langjährige Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter und weniger diejenigen, die sich durch individuelle Leistung oder gar Eigeninitiative auszeichnen. Die Dominanz der Werte auf der rechten Seite sprechen für ein eher stabiles und weniger dynamisches Unternehmen. Die Veränderungsbereitschaft ist niedrig, da etablierte Strukturen und Gewohnheiten der Organisation fest verankert sind. Querdenken und direkte Konflikte werden unterlassen (vgl. ebd., S. 16).
INDIVIDUALISTISCHE,DYNAMISIERENDEWERTEGRUPPENORIENTIERTE,STABILISIERENDEWERTE
ABBILDUNG 3: Beschreibung der sieben Kultureinheiten der Culture Map (nach Sagmeister 2016, S. 15)
ABBILDUNG 4: Zwei Beispiele von Unternehmens-/Organisationskulturen (nach Sagmeister 2016, S. 16)
Im Gegensatz zum ersten Beispiel herrschen im zweiten Beispiel die beiden Farben Orange und Rot vor (siehe Abbildung 4, rechts): Ambition und Kampfbereitschaft überwiegen. Für die Mitarbeitenden in dieser Organisation ist persönlicher Erfolg und individuelles Weiterkommen von zentraler Bedeutung. Sie sind daher initiativ und gehen Konflikten nicht aus dem Weg. Wegen der blauen Werte, wie Ordnung, Regeln, Strukturen, fällt diese Organisation nicht auseinander. Auf die blauen Werte wird aber von oranger und roter Seite Druck gemacht, denn Regeln werden öfters großzügig ausgelegt und gegen Einschränkungen lehnt man sich auf. Reibereien kommen öfters vor und menschliche Themen bleiben außen vor. Obwohl diese Organisation schnell und dynamisch ist, fällt es ihr schwer, einzelne Intentionen auf das große Ganze auszurichten (vgl. ebd., S. 16).
Welche Werte charakterisieren traditionell geführte Unternehmen und welche Start-ups? Im folgenden Abschnitt werden die Unterschiede zwischen Traditional Players und New Players mithilfe der Culture Map veranschaulicht.
2.2 TRADITIONAL PLAYERS VS. NEW PLAYERS
In seinem Referat am Future Day 2018 in Frankfurt erläuterte Sagmeister, wie die neuen Players ticken. Dabei verglich er traditionelle Unternehmen wie Toyota, BMW, Volkswagen, General Motors und Daimler mit neueren Unternehmen wie Tesla, Amazon, Alphabet, Spotify und Facebook und stellte einen Kulturvergleich an.
ABBILDUNG 5: Traditional Players und New Players im Vergleich (nach Sagmeister 2018, S. 12)
Gemeinsam ist den Traditional Players und den New Players das etwa gleich große orange Hexagon (siehe Abbildung 5). Beide Players sind von Wettbewerb und Erfolg geprägt. Beide denken unternehmerisch, wollen gewinnen und orientieren sich am Markt. Ein gewisser Status ist ihnen wichtig. Die violetten Werte haben bei den Traditional Players einen größeren Stellenwert. In diesen Unternehmen zählt die Erfahrung. Gemeinschaft und Zugehörigkeit werden gepflegt – das schafft Sicherheit. Traditionelle Unternehmen orientieren sich an patriarchalischen Strukturen, was New Players ablehnen. Die blaue Farbfläche symbolisiert formale Strukturen, wie Ordnung und Regeln. Diese Werte sind in traditionellen Unternehmen wichtig; sie werden als verbindlich wahrgenommen.