Исследование систем управления. Научно-популярное издание

Следует заметить, что понятие “система” применимо не только к организации в целом, но и к ее отдельным частям, или, как мы их называли, «элементам». Под элементами организации можно понимать любые ее составные части, некоторым образом обособленные друг от друга. Т. е. элементами являются отделы и службы управления, производственные цеха или другие подразделения, выполняющие основную и вспомогательную деятельность. Все эти элементы образуют структуру организации. И они же также являются системами. Но поскольку они являются не вполне самостоятельными, их часто называют подсистемами, или системами «более низкого уровня». Самым маленьким элементом организации, одновременно являющимся социально – экономической системой, является сочетание трех простейших элементов: работника, необходимых ему средств труда и предмета труда.

Исследования, направленные на совершенствование де – ятельности организации, практически всегда требовали применения анализа, как одного из методов исследования, то есть выделения из структуры организации какой – то части, подсистемы, применительно к которой поначалу и применялись общенаучные и (или) специальные методы исследования. Причём далеко не всегда при этом использовался наиболее естественный подход, то есть выделение в качестве объекта исследования одной или несколько функциональных областей организации (см. рис. 2.1).

Такая известная консалтинговая компания, как McKinsey, использует свой взгляд на внутреннюю структуру организации [25, с. 43] (см. рис. 2.2.).

Причём это не просто иллюстрация, а рабочая схема, которую компания использует для разработки стратегии развития организации, столкнувшейся с финансовыми проблемами. Этот взгляд, точнее подход, получил название «Модель «7-С» компании McKinsey» и считается классическим подходом.

Примерная трактовка содержания элементов приведённой схемы изложена ниже.

1. Выработка стратегии развития организации на основе анализа её сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все её функциональные области.

2. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное её упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учётом квалификации и личных качеств.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

5. Применение наиболее эффективных методов подбора сотрудников, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально – психологического климата.

6. Необходимые для эффективной профессиональной деятельности работников специальные навыки накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

7. Создание сильной культуры организации, выработка системы общих ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

В качестве других примеров рассмотрения структур организации можно привести модель «9 ключей бизнеса» [3, с. 196] (см. рис. 2.3), схему организационного развития Б. Карлофа и С. Седеберга [14, с. 13] (см. рис. 2.4), а также модель организации Д. Недлера и М. Ташмана [15, с. 337] (см. рис. 2.5).

Рис. 2.3. 9 ключей бизнеса

Рис. 2.5. Модель организации

Рис. 2.4. Организационное развитие

Нетрудно увидеть, что за основу модели «9 ключей бизнеса» взята схема Маккинси. Авторы на основе собственного опыта работы в Российском бизнесе попытались разработать пошаговую методику развития организаций, которой могли бы пользоваться руководители фирм. Другие две модели существенно отличаются от предыдущих и друг от друга. Но они отражают видение разработчиков мер по совершенствованию деятельности организаций. Особенно показательна модель Д. Недлера и М. Ташмана. Она использовалась для вывода из глубокого кризиса компании Ксерокс, а разработана руководящей группой, состоящей из высшего руководства компании и приглашённых со стороны консультантов. Именно так они видели наглядное представление основных факторов, от которых зависел успех преобразований. И компания вышла из кризиса, «возродилась из пепла», как написали в своей книге авторы.

Таким образом, наряду с традиционным изображением структуры организации, отражающей её основные подразделения и их подчинённость, могут быть самые разные видения её содержания. Главное – чтобы этот взгляд был понятен авторам и побуждал участников исследования организации к выявлению проблем и их устранению.

Проблем в организации может быть много и самых различных. Главные проблемы, конечно, связаны с финансами. Но также и с персоналом, и с оборудованием, и с материалами, и с качеством продукции. Список возможных проблем может быть бесконечным. Но при этом надо всегда помнить: любая проблема в организации (и не только) всегда есть следствие недостатков в системе управления! Поэтому, устраняя конкретные недостатки в области финансов, персонала, оборудования и т. д., необходимо выяснить, почему система управления соответствующей деятельностью допустила возникновения недостатков. В рассмотренных выше подходах система управления не фигурирует в качестве самостоятельного элемента. И действительно любая деятельность и управление ею тесно связаны между собой. Но управление является специфическим видом деятельности и имеет решающее значение для успешного функционирования организации.

Примечания