Не быстрее, а дальше. Утраченное искусство достижения цели без выгорания

ВВЕДЕНИЕ

Летом 1966 года, в конце второго года работы штатным писателем The New Yorker, Джон Макфи оказался на спине на столе для пикника под ясенем на заднем дворе в окрестностях Принстона, штат Нью-Джерси. "Я пролежал на нем почти две недели, вглядываясь в ветви и листья, борясь со страхом и паникой", – вспоминает он в своей книге "Черновик № 4", вышедшей в 2017 году. К тому времени Макфи уже опубликовал2 пять объемных статей для The New Yorker, а до этого семь лет проработал помощником редактора Time. Иными словами, он не был новичком в журнальном деле, но статья, которая обездвижила его на столе для пикника тем летом, была самой сложной из всех, что он пытался написать.

Макфи и раньше писал очерки. Свою первую большую статью для The New Yorker, "A Sense of Where You Are", в которой он следил за звездой баскетбола Принстонского университета Биллом Брэдли. Он также писал исторические4 статьи: весной 1966 года он опубликовал статью об апельсинах, состоящую из двух частей и прослеживающую историю этого скромного фрукта вплоть до его первого упоминания в Китае в 500 году до нашей эры. Однако нынешний проект Макфи, посвященный невозможно широкой теме Сосновых болот на юге Нью-Джерси, пытался сделать гораздо больше. Вместо того чтобы написать целенаправленную характеристику, ему пришлось сплести истории множества персонажей, включая обширное воссоздание диалогов и посещение конкретных мест. Вместо краткого описания истории одного объекта ему пришлось погрузиться в геологическую, экологическую и даже политическую предысторию целого региона.

Макфи провел восемь месяцев5, изучая эту тему в преддверии своего паралича на столе для пикника, и собрал, как он позже сказал, "достаточно материала, чтобы заполнить силосную башню". Он ездил из своего дома в Принстоне в Пайн-Барренс больше раз, чем мог вспомнить, и часто брал с собой спальный мешок, чтобы продлить свое пребывание. Он прочитал все нужные книги и поговорил со всеми нужными людьми. Теперь, когда ему предстояло начать писать, он чувствовал себя подавленным. "Отсутствие уверенности с самого начала кажется мне рациональным", – объяснил он6. "Неважно, что что-то из того, что вы делали раньше, получилось хорошо. Ваша последняя работа никогда не напишет за вас следующую". И Макфи лег на свой стол для пикника, глядя на ветви ясеня, пытаясь понять, как заставить эту громоздкую массу источников и историй работать вместе. Он пролежал за этим столом две недели, пока наконец не пришло решение его проблемы: Фред Браун.

В самом начале своего исследования Макфи познакомился с Брауном,(7) семидесятидевятилетним стариком, который жил в "хижине" в глубине Сосновых Барренсов. Впоследствии они провели много дней, бродя вместе по лесу. Откровением, заставившим Макфи вскочить со своего стола для пикника, стало то, что Браун, похоже, был каким-то образом связан с большинством тем, которые он хотел затронуть в своей статье. Он мог представить Брауна в самом начале статьи, а затем выстроить темы, которые он хотел исследовать, как обходные пути от сквозной линии его приключений с Брауном.

Даже после этого озарения Макфи потребовалось больше года, чтобы закончить написание статьи, работая в скромном съемном офисе на Нассау-стрит в Принстоне, расположенном над салоном оптометриста и через холл от салона шведского массажа. Готовая статья должна была состоять из более чем тридцати тысяч слов и состоять из двух частей, которые должны были появиться в двух последовательных номерах журнала. Это чудо длинного репортажа и одна из самых любимых записей в длинной библиографии Макфи. Однако она не могла бы существовать без готовности Макфи отложить все остальное и просто лежать на спине, глядя в небо и напряженно думая о том, как создать нечто замечательное.

Я наткнулся на эту историю о неторопливом подходе Джона Макфи в первые дни пандемии коронавируса, которая была, мягко говоря, сложным временем для работников сферы знаний. По мере того как разворачивалась та тревожная весна, давно копившееся недовольство требованиями продуктивности среди тех, кто зарабатывает на жизнь трудом в офисах и у экранов компьютеров, начало закипать под воздействием сбоев, связанных с пандемией. Как человек, часто затрагивающий вопросы продуктивности в своих статьях о технологиях и отвлечении внимания, я непосредственно ощутил на себе эту усиливающуюся обратную реакцию. "Язык продуктивности – это препятствие для меня", – объяснил мне один из моих читателей в электронном письме. "Удовольствие думать и делать что-то хорошо – это такое глубоко заложенное человеческое удовольствие… и оно кажется мне разбавленным, когда его связывают с продуктивностью". Один из комментаторов в моем блоге добавил: "Терминология продуктивности кодирует не просто выполнение дел, а выполнение их любой ценой". Особая роль пандемии как движущей силы этих настроений часто была очевидна в этих отзывах. Как сказал один проницательный читатель: "Тот факт, что продуктивность = количество произведенных виджетов, если и проявляется, то в большей степени во время этой пандемии, поскольку от родителей, которым посчастливилось сохранить работу, ожидают, что они будут выполнять аналогичный объем работы, одновременно ухаживая за детьми и занимаясь их воспитанием". Эта энергия удивила меня. Я люблю свою аудиторию, но "разгоряченная" – это не тот термин, которым я обычно описываю ее. До этого момента. Что-то явно менялось.

Как я вскоре обнаружил, эти растущие антипродуктивные настроения были присущи не только моим читателям. С весны 2020 года по лето 2021 года, то есть менее чем за полтора года, были опубликованы как минимум четыре крупные книги, в которых прямо противопоставлялись популярные представления о продуктивности. В их число вошли книга Селесты Хедли "До

Ничего, Энн Хелен Петерсен "Не могу даже", Девон Прайс "Лень

Не существует" и восхитительно сардоническая "Четыре тысячи недель" Оливера Беркемана. Эта усталость от работы отразилась и в многочисленных волнах социальных тенденций, которые одна за другой накатывали во время пандемии. Сначала была так называемая Великая отставка. Хотя этот феномен охватывает отказ от участия в рабочей силе во многих различных секторах экономики, среди множества поднарративов прослеживалась явная тенденция к снижению требований к своей карьере среди работников сферы знаний. За "Великим уходом" последовал рост "тихого ухода", когда более молодая когорта работников начала агрессивно противостоять требованиям работодателей к производительности труда.

"Мы перегружены работой и стрессом, постоянно недовольны и тянемся к планке, которая поднимается все выше и выше", – пишет Селеста Хедли 8 во вступлении к книге Do Nothing. Несколькими годами ранее эти слова могли показаться провокационными. Однако к тому времени, когда пандемия достигла своего пика, она уже проповедовала хору.

Наблюдая за этим быстро растущим недовольством, я понял, что происходит нечто важное. Работники, работающие в сфере знаний, были измотаны и измучены неустанной занятостью. Пандемия не столько запустила эту тенденцию, сколько вывела ее худшие проявления за порог терпимости. Более чем несколько работников сферы знаний, внезапно оказавшихся на удаленной работе, их дети, кричащие в соседней комнате, пока они терпели очередное совещание Zoom, начали задаваться вопросом: "Что мы на самом деле здесь делаем?"

Я начал активно освещать недовольство работников сферы знаний, а также альтернативные конструкции профессионального смысла в своей давней рассылке, а также в новом подкасте, который я запустил в начале пандемии. По мере того как движение против продуктивности набирало обороты, я также стал чаще освещать эту тему в своих репортажах для The New Yorker, где я являюсь сотрудником отдела контрибьюторов, что в конечном итоге привело к тому, что осенью 2021 года я начал вести колонку под названием Office Space, которая посвящалась этой теме дважды в месяц.

Сюжеты, которые я раскрыл, были сложными. Люди были перегружены, но источники этого растущего истощения не были очевидны. При обсуждении этих вопросов в Интернете не было недостатка в разнообразных, а иногда и противоречивых теориях: Работодатели неустанно повышали требования к своим сотрудникам, пытаясь извлечь из их труда больше пользы. Нет, на самом деле к нашему истощению приводит внутренняя культура, восхваляющая занятость, которой руководствуются онлайн-помощники по повышению продуктивности. А может, на самом деле мы наблюдаем неизбежный крах "капитализма последней стадии". В нас тыкали пальцами и выражали недовольство, а работники сферы знаний продолжали впадать во все большее несчастье. Ситуация казалась мрачной, но по мере того как я продолжал свои собственные исследования на эту тему, появился проблеск оптимизма, вызванный той самой сказкой, с которой мы начали эту дискуссию.

Когда я впервые познакомился с историей о долгих днях, проведенных Джоном Макфи за разглядыванием листьев на заднем дворе, я воспринял ее с ностальгией – как сцену из давно минувших времен, когда тем, кто зарабатывал на жизнь своим умом, действительно давали время и пространство, необходимые для создания впечатляющих вещей. "Разве не здорово было бы иметь такую работу, где не нужно было бы беспокоиться о продуктивности?" – подумал я. подумал я. Но в конце концов пришло настойчивое осознание. Макфи был продуктивен. Если отвлечься от того, чем он занимался на столе для пикника в те конкретные летние дни 1966 года, и рассмотреть всю его карьеру, то мы увидим писателя, который на сегодняшний день опубликовал двадцать девять книг, одна из которых получила Пулитцеровскую премию, а две были номинированы на Национальную книжную премию. Кроме того, на протяжении более пяти десятилетий он писал заметные статьи для The New Yorker, а благодаря своему знаменитому курсу творческой нехудожественной литературы, который он долгое время преподавал в Принстонском университете, он стал наставником многих молодых писателей, которые впоследствии сделали свою собственную заметную карьеру. В этот список входят Ричард Престон, Эрик Шлоссер, Дженнифер Вайнер и Дэвид Ремник. Не существует разумного определения продуктивности, которое не было бы применимо и к Джону Макфи, и все же в его привычках работать нет ничего бешеного, напряженного или подавляющего.

Эта первоначальная мысль переросла в основную идею, о которой пойдет речь в этой книге: возможно, проблема работников сферы знаний заключается не в продуктивности в общем смысле, а в конкретном ошибочном определении этого термина, укоренившемся в последние десятилетия. Непрекращающаяся перегрузка, которая изматывает нас, порождена убеждением, что "хорошая" работа требует все большей загруженности – быстрых ответов на электронную почту и чаты, больше встреч, больше задач, больше часов. Но когда мы присматриваемся к этой предпосылке, то не находим прочного фундамента. Я пришел к убеждению, что альтернативные подходы к продуктивности могут быть так же легко оправданы, включая те, в которых переполненные списки задач и постоянная активность понижаются в значимости, а что-то вроде вялой преднамеренности Джона Макфи восхваляется. Действительно, стало ясно, что привычки и ритуалы таких традиционных работников знания, как Макфи, не просто вдохновляют, но и могут, при достаточном учете реалий работы XXI века, послужить богатым источником идей о том, как мы можем изменить наше современное понимание профессиональной деятельности.

Эти откровения послужили толчком к новому осмыслению того, как мы подходим к нашей работе, и в конечном итоге вылились в полностью сформированную альтернативу предположениям, определяющим наше нынешнее изнеможение:

НИЗКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Как вы узнаете из следующих страниц, эта философия отвергает занятость, рассматривая перегрузку как препятствие на пути к достижению значимых результатов, а не как знак гордости. Она также утверждает, что профессиональные усилия должны разворачиваться в более разнообразном и гуманном темпе, когда напряженные периоды уравновешиваются отдыхом на разных временных отрезках, и что в основе всего должно лежать внимание к впечатляющему качеству, а не к исполнительской активности. Во второй части этой книги я подробно изложу основные принципы философии, предоставив как теоретическое обоснование их правильности, так и конкретные советы по их применению в вашей профессиональной деятельности, независимо от того, руководите ли вы собственной компанией или работаете под пристальным контролем босса.

Моя цель – не просто дать советы о том, как сделать вашу работу менее изнурительной. И не в том, чтобы от вашего имени погрозить метафорическим кулаком эксплуататорам, равнодушным к вашему стрессовому состоянию (хотя мы, конечно, сделаем и это). Вместо этого я хочу предложить вам, вашему малому бизнесу или крупному работодателю совершенно новый способ осмысления того, что значит добиваться результата. Я хочу спасти работу, связанную со знаниями, от ее все более несостоятельного френетизма и перестроить ее в нечто более устойчивое и гуманное, позволяющее вам создавать вещи, которыми вы гордитесь, не требуя от вас изнурять себя на этом пути. Конечно, не каждый офисный работник сможет сразу же принять этот более целенаправленный ритм, но, как я подробно расскажу, он более широко применим, чем вы можете предположить на первый взгляд. Другими словами, я хочу доказать вам, что достижение цели без выгорания не только возможно, но и должно стать новым стандартом.

Однако прежде чем забегать вперед, мы должны понять, как сектор знаний оказался в своей нынешней нестабильной связи с производительностью, ведь нам будет легче отвергнуть статус-кво, если мы действительно поймем бессистемность его формирования. Именно к достижению этой цели мы сейчас и приступим.

ФУНДАМЕНТЫ

Поскольку в последние годы становится все более очевидной растущая усталость нашей культуры от "продуктивности", я решил опросить своих читателей на эту тему. Моя цель заключалась в том, чтобы уточнить свое понимание того, что является движущей силой этого сдвига. В итоге в моем неформальном исследовании приняли участие около семисот человек, почти все работники сферы знаний. Мой первый вопрос по существу должен был быть простым, своего рода разминкой: "Как в вашей конкретной профессиональной области большинство людей определяют "продуктивность" или "быть продуктивным"?" Однако ответы, которые я получил на этот первоначальный вопрос, удивили меня. Дело было не столько в том, что они говорили, сколько в том, чего они не говорили. Самым распространенным стилем ответа было простое перечисление видов работ, которые респондент выполнял на своем рабочем месте.

"Производство контента и услуг на благо наших организаций", – ответил руководитель по имени Майкл. "Возможность готовить [проповеди] и одновременно заботиться о своей пастве, посещая ее лично", – сказал пастор по имени Джейсон. Исследователь по имени Марианна указала на "участие в совещаниях… проведение лабораторных экспериментов… и подготовку рецензируемых статей". Инженерный директор по имени Джордж определил продуктивность как "выполнение того, что вы обещали сделать".

Ни один из этих ответов не содержал конкретных целей, которых нужно достичь, или показателей эффективности, позволяющих отличить хорошее выполнение работы от плохого. Если количество и упоминалось, то, как правило, в общем смысле, что больше – всегда лучше. (Продуктивность – это "все время работать", – объяснил измученный постдок по имени Соф). По мере того как я перечитывал результаты опросов, стало всплывать тревожное откровение: несмотря на все наши сетования по поводу этого термина, у работников сферы знаний нет согласованного определения того, что вообще означает "продуктивность".

Эта неясность выходит за рамки саморефлексии отдельных людей; она также отражается в научных исследованиях этой темы. В 1999 году теоретик менеджмента Питер Друкер опубликовал влиятельную работу под названием "Производительность работников, обладающих знаниями: Самый большой вызов". В самом начале статьи Друкер признает, что "работа над продуктивностью работника знаний едва началась"2. Пытаясь исправить эту ситуацию, он перечисляет шесть "основных факторов", влияющих на производительность в секторе знаний, включая ясность задач и стремление к постоянному обучению и инновациям. Как и в моих ответах на опрос, все это – просто его рассуждения о проблеме: он называет вещи, которые могут способствовать продуктивной работе в общем смысле, а не предлагает конкретные свойства для измерения или процессы для улучшения. Несколько лет назад я брал интервью у выдающегося профессора менеджмента Бэбсоновского колледжа Тома Дэвенпорта для одной из статей. Дэвенпорт заинтересовал меня тем, что в начале своей карьеры он был одним из немногих ученых, которых я смог найти, кто серьезно пытался изучать продуктивность в секторе знаний, что вылилось в его книгу 2005 года "Мышление ради жизни: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers. В конце концов Дэвенпорт разочаровался в сложности достижения значимого прогресса по этой теме и перешел к более интересным областям. "В большинстве случаев люди не измеряют продуктивность работников сферы знаний", – объяснил он3. "А если и измеряют, то очень глупыми способами, например, сколько статей выпускают ученые, независимо от их качества. Мы все еще находимся на довольно ранних стадиях". Дэвенпорт написал или отредактировал двадцать пять книг. Он сказал мне, что "Мышление ради жизни" была самой продаваемой из них.

Трудно переоценить, насколько необычно, что в таком крупном секторе экономики, как работа в сфере знаний, отсутствуют полезные стандартные определения производительности. В большинстве других областей нашей экономики производительность не только является четко определенным понятием, но и часто играет центральную роль в том, как происходит работа. Действительно, большая часть поразительного экономического роста, подпитывающего современность, может быть приписана более систематическому подходу к этой фундаментальной идее. Раннее использование этого термина можно проследить в сельском хозяйстве, где его смысл прост. Для фермера продуктивность данного участка земли измеряется количеством производимой на нем пищи. Соотношение между производительностью и затратами служит своеобразным компасом, который позволяет фермерам ориентироваться в возможных способах выращивания урожая: системы, которые работают лучше, будут давать ощутимо больше бушелей с акра. Использование четкой метрики производительности для улучшения четко определенных процессов может показаться очевидным, но внедрение такого подхода позволило совершить взрывной скачок в эффективности. Например, в XVII веке именно такие эксперименты с метриками привели к появлению норфолкской системы посадки с четырьмя кругами, которая избавила от необходимости оставлять поля под паром. Это, в свою очередь, сделало многих 4 фермеров неожиданно гораздо более продуктивными, что способствовало началу британской сельскохозяйственной революции.

Когда в XVIII веке промышленная революция вышла за пределы Великобритании, ранние капиталисты перенесли с фермерских полей на свои мельницы и фабрики аналогичные понятия о производительности. Как и в случае с выращиванием сельскохозяйственных культур, основная идея заключалась в том, чтобы измерить количество продукции, произведенной на данный объем вводимых ресурсов, а затем поэкспериментировать с различными процессами для улучшения этого показателя. Фермеры заботятся о бушелях с акра, а владельцы заводов – о количестве автомобилей, произведенных за час оплаченного труда. Фермеры могут улучшить свой показатель, используя более разумную систему севооборота, а владельцы заводов – переведя производство на конвейер с непрерывным движением. В этих примерах производятся разные вещи, но сила, побуждающая к изменениям в методах, одна и та же: производительность.

Конечно, этот акцент на измеряемых улучшениях был связан с известной человеческой ценой. Работа на сборочном конвейере является повторяющейся и скучной, а стремление к повышению эффективности каждого действия создает условия, способствующие травмам и истощению. Однако способность производительности обеспечивать поразительный экономический рост в этих отраслях отбрасывает большинство подобных опасений. Сборочные конвейеры – тоскливое занятие5 для рабочих, но когда Генри Форд перевел свой завод в Хайленд-Парке, штат Мичиган, на этот метод в 1913 году, количество трудочасов, необходимых для производства Model T, сократилось с 12,5 до примерно 1,5 – ошеломляющее улучшение. К концу десятилетия6 половина автомобилей в Соединенных Штатах производилась компанией Ford Motor Company. Это было слишком мощное вознаграждение, чтобы устоять. История экономического роста в современном западном мире – это во многом история триумфа продуктивного мышления.

Но затем в середине XX века сектор знаний превратился в главную силу, и эта выгодная зависимость от четких, количественных, формальных представлений о производительности практически исчезла. Как оказалось, у этого отказа была веская причина: старые представления о производительности, которые так хорошо работали в сельском хозяйстве и производстве, оказались неприменимы к новому стилю когнитивной работы. Одна из проблем – изменчивость усилий. Когда в начале XX века печально известный консультант по эффективности Фредерик Уинслоу Тейлор был нанят для повышения производительности труда на Bethlehem Steel, он мог предположить, что каждый рабочий на литейном заводе отвечает за выполнение одной четкой задачи, например, разгребание шлака. Это позволило ему точно измерить их производительность в единицу времени и найти способы улучшить этот показатель. В данном конкретном примере Тейлор в итоге разработал для литейщиков лучшую лопату, в которой было тщательно сбалансировано желание переместить больше железа за один совок и в то же время избежать непроизводительного перенапряжения. (Если вам интересно, он определил, что оптимальная нагрузка на лопату7 составляет двадцать один фунт).

В отличие от этого, в работе, связанной со знаниями, люди часто выполняют сложную и постоянно меняющуюся нагрузку. Вы можете работать над отчетом для клиента, одновременно собирая отзывы для сайта компании и организуя вечеринку в офисе, и при этом обновлять заявление о конфликте интересов, о котором вам только что прислали письмо из отдела кадров. В таких условиях нет четкого единого результата, который можно было бы отследить. И даже если вы пробираетесь через это болото деятельности, чтобы определить работу, которая имеет наибольшее значение – вспомните пример Дэвенпорта о подсчете научных публикаций профессора, – нет простого способа контролировать влияние несвязанных обязательств на способность каждого человека производить продукцию. Возможно, в прошлом году я опубликовал больше научных работ, чем вы, но это могло быть отчасти связано с трудоемким, но важным комитетом, который вы возглавляли. В этом случае действительно ли я более продуктивный сотрудник?

Подход в стиле Генри Форда, предполагающий совершенствование систем, а не отдельных людей, также с трудом прижился в контексте работы со знаниями. Производственные процессы точно определены. На каждом этапе разработки сборочного конвейера Форд мог точно описать, как на его заводе производились автомобили Model Ts. В секторе знаний, напротив, решения по организации и выполнению работы в значительной степени оставлены на усмотрение отдельных людей. Компании могут стандартизировать программное обеспечение, которое используют их сотрудники, но системы назначения, управления, организации, совместной работы и, в конечном счете, выполнения задач, как правило, остаются на усмотрение каждого человека.

"Работник, обладающий знаниями, не может находиться под пристальным или детальным наблюдением", – утверждал Питер Друкер в своей влиятельной книге 1967 года "Эффективный

Исполнительный директор. "Ему можно только помочь. Но он должен направлять себя сам".

Организации, работающие в сфере знаний, серьезно отнеслись к этой рекомендации. На смену тщательно продуманным системам заводов пришла "личная продуктивность" офисов, в которых люди используют свои собственные, часто нечетко определенные инструменты и хаки, чтобы разобраться в своей работе, при этом никто не знает, как именно другие справляются со своей работой. В такой бессистемной обстановке нет системы, которую можно было бы легко улучшить, нет знаний, эквивалентных десятикратному увеличению производительности труда, которое приписывается сборочному конвейеру. Сам Друкер со временем начал осознавать трудности, связанные с достижением производительности в условиях такой большой автономии. "Думаю, он действительно считал, что совершенствоваться трудно… Мы позволяем заключенным управлять психушкой, позволяем им делать работу так, как они хотят", – сказал мне Том Дэвенпорт, вспоминая беседы с Друкером в 1990-х годах.