Коллеги, добрый день, или Записки одного менеджера

© Белугин, Р.С., 2026

Введение

Слово «менеджер», «манагер» стало почти синонимом пройдохи, этакого шарлатана, который ничего ни в чем не понимает, но взялся руководить профессионалами, наломал дров, развалил часовню, бизнес, страну… А если у него еще и степень MBA есть, то пиши пропало и хорошего не жди.

«Корыстолюбие и непрофессионализм менеджеров уже нанесли огромный ущерб трудовой морали коллективов. В дореформенный период в отношении работника к предприятию доминировала «философия заводского патриотизма», то есть преданности ему, готовности идти на компромисс при выборе между личными интересами и интересами предприятия. За последние десять лет в результате задержек заработной платы, несправедливого установления ее уровня, увольнений, принудительного перевода на неполную рабочую неделю, махинаций при распределении собственности и т. п. это отношение работников к предприятию подверглось сильной эрозии. Между интересами дирекции и интересами работников возникла пропасть, в которой вместе с заводским патернализмом исчез и заводской патриотизм работников. Работа на предприятии, даже крупном, воспринимается ими уже не как «судьба», а, скорее, как временное явление. В результате ухудшается управляемость трудовым коллективом» [1].

Ничего эти манагеры не знают, ни в чем не разбираются, кроме одного – в людях и в том, как сделать так, чтобы все эти эксперты с раздутыми самомнениями о собственных знаниях и значимости наконец-то сложили все свои ценные навыки и умения в единую команду и начали приносить пользу. Почему-то не выходит слаженно работать у знатоков, не умеют они найти с каждым язык, понять мотивацию, сделать систему управления, да такую, что растут показатели, растут.

Но давайте начистоту. Менеджер не должен быть суперэкспертом во всем – от технологии до бухгалтерии. Его задача – собрать специалистов с их золотыми руками и головами в одну команду, чтобы они наконец начали работать слаженно и приносить результат. Почему-то у самих знатоков это редко получается: не хватает умения находить общий язык, понимать мотивацию коллег, выстраивать систему.

Специалисту становится некомфортно, когда его контролируют, оценивают, требуют скорости и эффективности, и он винит в своем дискомфорте менеджера. А тот работает не ради отдельного сотрудника, а для компании в целом. Точнее – для ее владельцев, которые нанимают профессионалов по выстраиванию систем именно для того, чтобы добавленная стоимость доставалась им. И в этом нет ничего удивительного – так устроен бизнес. MBA – это мастер делового администрирования, а не ученая степень по всем наукам сразу. Но многие «эксперты» привыкли осуждать то, чего не изучали.

Эта книга – об управленцах среднего звена, о тех, кто ежедневно разбирает полеты и ошибки бизнеса. Кто знает мотивацию персонала не в теории или концепциях, а в полях. Выполняет план не по МСФО, а на реальных цифрах продаж, выручки, комиссии, причем каждый квартал, каждый месяц, каждый день; для кого воронка продаж – не красивая схема, а реальный инструмент. О тех, кто не успел, не смог или не захотел вырасти в C-suite, а потому находится между молотом клиентских хотелок и наковальней целей компании.

Это не научный труд, не сборник цитат, здесь будет много неточностей. Книгу не стоит использовать для написания рефератов, дипломных работ или, не дай Бог, диссертаций. Все написанное – результат личных наблюдений и размышлений в попытках распутать клубок человеческих страстей, заблуждений, чтобы «все это наконец-то начало работать».

Автор этого труда – не бизнесмен, не научит вас строить бизнес или открывать стартапы. Он – наемный менеджер, и хороший наемный менеджер, чьи проекты все до единого – работают. Эта книга для тех, чья основная задача – добиться результативной работы команды. Не выдуманной, а той, какая есть, с теми ресурсами, что есть. Эта книга о том, как устроен бизнес, без прикрас и без графиков в стиле McKinsey – они, может быть, и умны, но уж больно непонятны, над ними весь мир потешается (см. книгу «When McKinsey comes to town»).

Книга написана как набор зарисовок, набросков о бизнесе, о корпоративной жизни, о способах принятия решений внутри больших корпораций. Все они выстраданы многолетним трудом и рефлексией над собой, над коллегами, над начальниками. Отнеситесь к ним с долей здорового юмора, а там, где будет особенно некомфортно читать, спросите себя: а что если это правда? Для удобства зарисовки объединены в главы или, если хотите, смысловые разделы, но читать их можно в любом порядке.

1. Немного терминологии

Как принято в солидных книгах, начнем с определений. Управленец, менеджер, администратор, хозяйственник, руководитель, начальник, лидер, бизнесмен, предприниматель – все эти слова звучат как синонимы, между тем, общего у них не так уж и много, а вот различия принципиальные.

Один мой хороший знакомый, умный человек и местами топ-менеджер, высказал идею, «что успешный предприниматель в 99 % случаев не будет успешен в корпорации. Почему? Его «съедят» неуспешные, но лояльные. Но, кажется, компании, в которых сотрудники становятся «предпринимателями», меняют мир. Не запустить ли курс по предпринимательству в найме?» – написал он как-то в своем блоге.

Между строк читается, что предприниматель – это Герой, Атлант, которому толпа наемных менеджеров не дает расправить плечи. Какой-то хилый атлант получается, не может победить даже «неуспешных, но лояльных».

Неудачники, на мой взгляд, как раз те, кто не может устроиться на работу после института, а некоторые не справляются даже с его, института, окончанием. Они не могут адаптироваться в коллективе, они для него бесполезны, а потому выбрасываются на обочину карьеры и вынуждены идти непроторенными, дикими тропами – то есть что-то предпринимать. Выживают не все. Возможно, состоятельные менеджеры и не входят в топ самых богатых людей планеты, но безбедную старость себе и своим детям они точно обеспечили.

Все дело, конечно, в путанице категорий: «наемник – фрилансер» и «бизнесмен – менеджер» – это не только не синонимы, то категории, распределенные по разным осям координат. Первая ось – про работу на себя или на другого, это больше про стиль жизни, вторая – про тип мышления.

Бизнесмен-делец ищет выгоду, рынки, а менеджер организует и масштабирует то, что уже есть и работает. Потому редко у кого из бывших даже успешных топ-менеджеров получалось стать успешным бизнесменом, и мало кто из бизнесменов становился эффективным топ-менеджером после того, как бизнес вырастал за рамки хотя бы сотни сотрудников.

Тот же знакомый предложил шкалу «бизнесмен-ремесленник», но снова промахнулся, точнее было бы ее определить как «корпорация – ремесленник», потому что она про систему управления компанией, а не про уровень мышления. Многие крупные компании по стилю управления напоминают торговую лавку, когда владелец полностью замкнул на себе операционные процессы.

А вот курс по предпринимательству в найме, который предложил мой знакомый, очень подошел бы «неуспешному, но лояльному» наемному сотруднику и известному футболисту Месси. Пора ему уже закачивать «горбатиться на дядю», открыть ларек по торговле футбольными мячами и изменить мир.

Другая путаница возникает между понятиями менеджера и хозяйственника. Этим грешат аналитики советской школы и обвиняют первых во всех смертных грехах: от развала СССР до своих собственных неудач.

Management создан Британской империей для управления колониями в пользу метрополии. Интересы locals, то есть местных, учитываются только если это целесообразно и приносит дополнительную прибыль. А хозяйственность – русская версия управления с совершенно иными целями: во благо царя, государства и помещика. Ну или советской власти, это кому что нравится. Цели разные, методы разные, слова разные. Смешали по незнанию, ну так кто ж судить станет, ежели с умным лицом рассказать.

И, пожалуй, самая нелепая путаница между словами «менеджер» и «администратор». Администрация ответственности не несет – мантра, знакомая с детства. Как же так? Ведь мы в ответе за тех, кого приручили, разве генеральный директор не в ответе за все, что происходит в компании? Это, конечно, не личная ответственность, но иногда вполне уголовная.

Слово «администрирование» происходит от латинского administrare («помогать, исполнять, заведовать»), которое, в свою, свою очередь, состоит из ad («к», «на») и ministrare («служить»), связанного с minus («меньший») – то есть буквально означает «быть слугой», «помогать». Из моих наблюдений – администратор лишь фиксирует происходящие изменения и рефлекторно на них реагирует, но, в отличие от менеджера, не управляет ими.

Скажем, есть у вас кофейня. Не нужно быть очень умным, чтобы предположить: больше всего клиентов можно ожидать утром, когда они идут на работу, и, возможно, в обед. Именно в это время нужно выводить персонал за кассы. Это очевидное знание позволяет делать то, что менеджменте называется chasing, absorbing or managing the demand. Администратор же просто зафиксирует всплеск выручки и рост жалоб в определенные часы дня, отобразит это в презентации, и каждый день для него будет как новый: он станет с удивлением наблюдать, как толкаются люди, как рук не хватает, как в кафе грязно от наплыва посетителей, а уборщица еще не вышла на смену. И потом не сможет связать это с падением прибыли и оттоком клиентов. Потому что администрация ответственности не несет.

Менеджмент – такая же работа, как учитель, врач или инженер. Любой из них может быть профи или дилетантом, ответственным или прохиндеем.

Менеджер, он же управленец – это в первую очередь тот, кто предвосхищает состояние среды вокруг компании, активно подстраивается под эту среду, а где возможно, меняет ее так, чтобы принести акционерам максимальный результат из возможного. Этим он отличается от администратора, который по большому счету статист и распорядитель, ждет команды от среды или бенефициара. А для хозяйственника прибыль и эффективность – пустые слова, но служение и долг наполнены сакральным смыслом.

Очень подробно и хорошо эта разница раскрыта в книге «Русская модель управления» А. П. Прохорова.

«На свою деятельность купцы смотрели не только и не столько как на источник наживы, а как на выполнение задачи, своего рода миссию, возложенную Богом или судьбою. Про богатство говорили, что Бог дал его в пользование и потребует по нему отчета, что выражалось отчасти и в том, что именно в купеческой среде были чрезвычайно развиты и благотворительность, и коллекционерство, на которые смотрели как на выполнение какого-то свыше назначенного долга. Нужно сказать, что в России вообще не было того культа богатых людей, который наблюдается в западных странах. Не только в революционной, но и в городской интеллигенции к богатым людям было не то что неприязненное, а малодоброжелательное отношение. Даже в купеческих группировках на бирже богатство не играло решающей роли».

«Руководитель», «начальник» – это широкие термины. Они лишь говорят о формальной должности. Так же как и «бизнесмен» говорит лишь о том, что человек чем-то «занят», то есть busy man.

Лидером же вообще можно быть на любом уровне принятия решений, для интересующихся рекомендую книгу «Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work» by David Rock.

2. Мотивация и другие заблуждения

Про мотивацию сотрудников написано так много, что совершенно непонятно, почему до сих пор никто толком не умеет мотивировать людей. Секрет в том, что мотивация – это внутреннее, а не внешнее свойство человека. Снаружи можно лишь ее усилить или ослабить, но создать или отключить полностью – невозможно. Учения, такие как даосизм и каббала, связывают человеческую суть со способностью к движению. «Митъалех» (каббалистическое определение человека) на иврите особенно хорошо звучит: «самодвижущийся». Обожаю это слово. Потому весь секрет мотивации – нанимать самодвижущихся людей, а не движущихся – не нанимать или увольнять. Или помещать в среду, где они не могут не двигаться, но лучше все-таки таких в команде не иметь. «Мертвые мухи портят и делают зловонною благовонную масть мироварника» [2], и под лежачий камень вода не течет, ну, вы знаете.

Однако не думайте, что люди – лентяи. Как раз наоборот, они любят все усложнять и преодолевать. Они любят бороться, в основном, со своей тупостью и хотят, чтобы им за это платили.

Adams, G. S., Converse, B. A., Hales, A. H. et al в своем исследовании [3] определили, что наш мозг склонен усложнять наблюдаемое, а не упрощать. Участников эксперимента просили привести к симметрии левую схему (рис. 1). И вместо того, чтобы убрать фигуру (одно действие, минус одна фигура) из левого верхнего угла, большинство дорисовывали фигуры в трех свободных (три действия и плюс три фигуры) [4].

Оказалось, что для мозга энергетически выгоднее добавить детали, чем исключить. Другими словами, нам проще усложнять и труднее упрощать.

Рис. 1

Так что среднестатистический сотрудник усложняет задачи, а затем героически их преодолевает. Определить их несложно, они всегда стоят на позициях «как правильно», как по закону, как справедливо, рассказывают, как сложно сделать то, что требуется, и после разговора с ними вы уходите не с решением, а с ворохом задач, которые вам – их руководителю – нужно решить, чтобы им было проще сделать. Таких в команде лучше не иметь.

А что делать, если нет на рынке хороших сотрудников? Тогда без удачи не обойтись. В известном анекдоте, где директор выкидывает половину резюме с аргументацией «нам не нужны неудачники», есть доля правды. Но если работников нет на рынке труда, их можно вырастить самим. Как? Об этом – в следующий зарисовке.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

«Русская модель управления», Прохоров А. П.

2

Екклесиаст 10:1.

3

Gabrielle Adams, Benjamin Converse, Andrew Hales и Leidy Klotz (Nature, 2021).

4

Kluth Andreas, Science shows why simplifying is hard and complicating is easy, Bloombeg, April 24, 2021