Начальник участка. Как управлять людьми, деньгами и хаосом на коммерческой стройке — и не стать крайним

ВВЕДЕНИЕ

КТО ТАКОЙ НАЧАЛЬНИК УЧАСТКА НА САМОМ ДЕЛЕ?

Начальник участка — это человек, который находится в очень странной точке строительной системы.

Сверху на него давит руководство.

Снизу — рабочие и субподрядчики.

Сбоку — ПТО, снабжение, бухгалтерия, охрана труда, механизация.

Спереди — заказчик.

Сзади — сроки.

А где-то рядом всегда находится человек, который говорит:

— Дмитрий, тут небольшая проблема.

После этих слов обычно начинается самое интересное.

НУЖНО ПЕРЕСТАТЬ БЫТЬ «САМЫМ УМНЫМ ПРОРАБОМ»

Это болезненный переход.

Прораб часто ценен тем, что умеет решить проблему руками и головой.

Начальник участка ценен другим.

Он должен уметь:

предвидеть;

планировать;

распределять;

контролировать;

фиксировать;

требовать;

эскалировать;

принимать решения;

защищать интересы проекта.

И главное — понимать взаимосвязь между всеми этими действиями.

Например.

Субподрядчик задержал монтаж.

Кажется, проблема простая.

Но на самом деле это цепочка:

задержка монтажа сдвиг следующего вида работ простой людей перенос техники изменение поставок нарушение графика риск штрафов дополнительное финансирование конфликт с заказчиком.

Поэтому начальник участка не должен смотреть на проблему только там, где она возникла.

Он должен смотреть на всю цепочку последствий.

ГЛАВА 1

СУБПОДРЯДЧИКИ

Как перестать покупать обещания и начать покупать результат

Субподрядчик — это не враг.

И не друг.

Это партнёр по выполнению конкретного обязательства.

Проблемы начинаются тогда, когда начальник участка путает человеческие отношения с управлением обязательствами.

Можно отлично общаться с человеком.

Пить вместе кофе.

Шутить.

Обсуждать футбол.

Знать его семью.

И при этом он может сорвать тебе срок.

Не потому, что он плохой.

А потому, что его бизнес-интересы отличаются от твоих.

И это нормально.

Твоя задача — не сделать так, чтобы все тебя любили.

Твоя задача — сделать так, чтобы работа была выполнена.

1.1. ГЛАВНАЯ ОШИБКА — ВЫБИРАТЬ СУБПОДРЯДЧИКА ПО ЦЕНЕ

Допустим, у тебя есть три предложения.

Компания А:

10 млн.

Компания Б:

11 млн.

Компания В:

12 млн.

На совещании кто-то говорит:

— Берём А. Экономия два миллиона.

Звучит логично.

До тех пор, пока не начинаешь считать последствия.

Компания А:

— задержала начало на 10 дней;

— не вывела необходимое количество людей;

— потребовала дополнительные работы;

— допустила переделки;

— сорвала смежный фронт;

— потребовала ускорения за дополнительные деньги.

В итоге «экономия» исчезла.

А компания В, которая была дороже на старте, могла выполнить работы вовремя и без переделок.

Поэтому правильный вопрос:

«Сколько будет стоить нам этот субподрядчик целиком?»

А не:

«Сколько стоит его предложение?»

1.2. КАРТА СУБПОДРЯДЧИКА

Перед привлечением субподрядчика оцени его минимум по семи параметрам.

Параметр

Что проверять

Цена

Насколько реалистична

Срок

Есть ли ресурс выполнить

Люди

Сколько работников реально выйдет

Опыт

Какие объекты уже выполнены

Финансовая устойчивость

Может ли работать без постоянных авансов

Документы

Способность закрывать исполнительную документацию

Дисциплина

Как работает с требованиями и сроками

Но есть ещё один показатель, который редко записывают в таблицы.

Предсказуемость.

Самый дешёвый субподрядчик, который каждую неделю создаёт сюрприз, может оказаться самым дорогим.

1.3. ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА

Не начинай переговоры с вопроса:

— Сколько стоит?

Начни с вопросов:

Сколько людей реально можете вывести?

Кто руководитель работ на объекте?

Кто отвечает за качество?

Какой срок выполнения?

Какое оборудование ваше?

Что потребуется от нас?

Какие материалы нужны?

Какие работы должны быть готовы до вашего выхода?

Как вы закрываете объёмы?

Кто готовит исполнительную документацию?

Как фиксируются дополнительные работы?

Какой максимальный объём одновременно вы способны вести?

Где у вас сейчас работают бригады?

Какие объекты вы закончили за последний год?

Почему закончились отношения с предыдущим заказчиком?

Последний вопрос иногда даёт больше информации, чем десять остальных.

1.4. НЕ СПРАШИВАЙ: «ВЫ УСПЕЕТЕ?»

На этот вопрос практически любой подрядчик ответит:

— Конечно.

Лучше спросить:

— Покажи, как именно ты собираешься это сделать.

И дальше:

— Сколько человек?

— С какой даты?

— Какая техника?

— Какой объём в день?

— Какой график?

— Кто руководит?

— Что является критическим ресурсом?

Вот тогда разговор превращается из обещания в план.

1.5. ПРОВЕРКА РЕАЛЬНОЙ МОЩНОСТИ

Допустим, подрядчик говорит:

«Мы можем поставить 30 человек».

Не записывай это как факт.

Разложи:

30 человек × 8 часов × количество рабочих дней.

Затем спроси:

— Где эти люди находятся сейчас?

— Они ваши штатные или привлечённые?

— Сколько реально выйдет в первый день?

— Кто будет мастерами?

— Кто отвечает за табель?

— Кто обеспечивает инструмент?

— Кто заменяет заболевших?

Очень часто после таких вопросов «30 человек» превращаются в:

12 человек сегодня,

18 — «потом»,

ещё 10 — «если понадобится».

Именно поэтому начальник участка должен уметь отделять ресурс на бумаге от ресурса на площадке.

1.6. ДОГОВОР — ЭТО НЕ ФОРМАЛЬНОСТЬ

Субподрядчик должен понимать:

работа начинается не с фразы «поехали».

Работа начинается с понятных обязательств.

В договорной системе должны быть максимально ясно определены:

предмет работ;

объёмы;

сроки;

требования к качеству;

порядок взаимодействия;

порядок сдачи результата;

оформление дополнительных работ;

ответственность сторон;

порядок оплаты;

документы;

требования по безопасности;

порядок устранения замечаний.

Но здесь важно понимать одну вещь.

Хороший договор не заменяет управление.

Можно иметь прекрасный договор и получить плохой результат.

Почему?

Потому что договор начинает работать тогда, когда ты системно фиксируешь его исполнение.

1.7. ПРАВИЛО ТРЁХ СЛЕДОВ

Для каждого существенного вопроса стремись иметь три следа.

След 1. Документ

Акт.

Письмо.

Служебная записка.

Протокол.

Журнал.

Иной предусмотренный проектом документ.

След 2. Фото или видео

Если это уместно и допустимо:

— состояние фронта;

— нарушение;

— выполненный объём;

— материалы;

— дефект;

— процесс.

След 3. Переписка

Письмо.

Корпоративный мессенджер.

Иной согласованный канал коммуникации.

Смысл не в том, чтобы превратить стройку в бюрократический ад.

Смысл в другом:

через месяц ты должен иметь возможность восстановить историю события.

Кто знал?

Когда узнал?

Что было сделано?

Кто отвечал?

Какой срок установили?

Что произошло после?

1.8. СУБПОДРЯДЧИК СРЫВАЕТ СРОК

Представим ситуацию.

До окончания работ 14 дней.

Субподрядчик сообщает:

«Не успеваем. Нужно ещё дней десять».

Первая ошибка начальника участка — начать кричать.

Вторая — принять обещание:

«Ладно, только сделайте».

Третья — скрыть проблему от руководства.

Правильный порядок другой.

АЛГОРИТМ «СРОК ПОПЛЫЛ»

Шаг 1. Зафиксировать факт

Что именно не выполнено?

Какой объём?

Какой фактический процент готовности?

Шаг 2. Определить причину

Не:

«Они плохие».

А:

«Не хватает 8 человек».

или:

«Не готов фронт».

или:

«Нет материала».

или:

«Производительность ниже плановой».

Шаг 3. Определить остаточный объём

Сколько реально осталось сделать?

Шаг 4. Рассчитать требуемую производительность

Сколько нужно выполнять в день, чтобы попасть в срок?

Шаг 5. Определить ресурс

Сколько людей необходимо?

Нужна ли дополнительная техника?

Можно ли вести работу параллельно?

Шаг 6. Получить план восстановления

Не «постараемся».

А:

«С завтрашнего дня 18 человек. Две смены. Производительность X. Контроль каждый день в 18:00».

Шаг 7. Установить контрольные точки

Не ждать финальной даты.

Контролировать ежедневно или с другой разумной периодичностью в зависимости от работ.

Шаг 8. Подготовить резервный сценарий

Если план восстановления не выполняется — что делаешь?

Другой субподрядчик?

Перераспределение фронта?

Изменение последовательности?

Усиление ресурсами?

Эскалация руководству?

Вот здесь начинается настоящая работа начальника участка.

1.9. НЕ УГРОЖАЙ ТЕМ, ЧЕГО НЕ СДЕЛАЕШЬ

Это очень важное правило.

Если ты говоришь:

«Ещё один срыв — снимаем вас с объекта».

Ты должен понимать, что произойдёт, если действительно придётся снять подрядчика.

Кто выйдет завтра?

Кто примет незавершённый фронт?

Кто даст людей?

Кто выполнит остаточный объём?

Что будет с материалами?

Что будет с инструментом?

Что будет с документацией?

Как зафиксирован фактический объём?

Какие последствия для графика?

Именно поэтому профессиональный разговор звучит не как:

«Я вас сейчас всех уволю».

А как:

«На текущую дату фактическое выполнение отстаёт от согласованного графика. Нам необходимо восстановить план. Предлагаю сегодня зафиксировать остаточный объём, ресурс и контрольные точки. Если план не выполняется, будем принимать дальнейшие организационные решения».

Спокойно.

Жёстко.

Без театра.

1.10. ТИПЫ СУБПОДРЯДЧИКОВ

На практике полезно быстро определить, с кем ты имеешь дело.

Тип 1. Профессионал

Сказал — сделал.

Понимает документы.

Заранее сообщает о рисках.

Сам предлагает решения.

Такого подрядчика нужно беречь.

Тип 2. Исполнитель

Сам инициативу не проявляет.

Но если поставлена задача и есть контроль — работает нормально.

Ему нужен понятный руководитель.

Тип 3. Торгаш

Любая проблема превращается в разговор о деньгах.

Любое изменение:

— доплата.

Любая задержка:

— объективные обстоятельства.

С ним особенно важны договорённости и фиксация.

Тип 4. Пожарный

Работает только тогда, когда уже горит.

Сегодня 20 человек.

Завтра два.

Послезавтра снова двадцать.

На него нельзя строить критический график без резервов.

Тип 5. Исчезающий

Не отвечает.

Не приезжает.

Не даёт документы.

Не сообщает проблемы.

Самый опасный момент — когда такой человек появляется только тогда, когда ему нужны деньги.

1.11. КОГДА НУЖНО РАССТАВАТЬСЯ

Есть простое правило.

Субподрядчика нужно менять не тогда, когда он тебе надоел.

И не тогда, когда ты с ним поссорился.

А когда его дальнейшее участие создаёт больший риск, чем переход к другому исполнителю.

Перед решением собери факты:

что обещано;

что фактически сделано;

какие нарушения;

какие предупреждения были;

какие сроки предоставлялись;

какие меры восстановления предлагались;

какой остаточный объём;

какой риск для графика;

какой резервный вариант.

Эмоции не должны принимать решение, которое стоит компании миллионы.

ГЛАВА 2

ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Как добиться работы без крика

Есть начальники, которых боятся.

Есть начальники, которых уважают.

Это не одно и то же.

Страх может заставить человека выполнить задачу сегодня.

Уважение позволяет построить систему, которая работает завтра.

2.1. ТЫ НЕ ОБЯЗАН НРАВИТЬСЯ ВСЕМ

Одна из самых разрушительных ошибок молодого руководителя:

«Не хочу портить отношения».

В результате он:

не требует документы;

не останавливает нарушение;

закрывает глаза на опоздания;

терпит некачественную работу;

боится сделать замечание;

берёт чужую ответственность на себя.

Почему?

Потому что хочет быть «хорошим начальником».

Но начальник не должен быть хорошим.

Он должен быть справедливым, понятным и последовательным.

2.2. ФОРМУЛА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРЕБОВАНИЯ

Хорошее поручение должно отвечать минимум на пять вопросов:

Что сделать?

Кто делает?

Когда должно быть готово?

Как выглядит результат?

Как мы проверяем выполнение?

Например:

Плохо:

«Разберись с арматурой».

Хорошо:

«Иванов, до 15:00 проверить наличие арматуры по заявке на захватку 3, сверить фактический остаток с потребностью и дать мне таблицу: позиция, остаток, дефицит, срок поставки. В 15:00 докладываешь результат».

Второй вариант занимает немного больше времени.

Но резко уменьшает количество недопонимания.

2.3. НЕ СПРАШИВАЙ «ПОЧЕМУ НЕ СДЕЛАЛ?»

Этот вопрос часто ничего не даёт.

Человек начинает защищаться.

— Не успел.

— Не получилось.

— Мне не передали.

— Материала не было.

— Другой отдел виноват.

Вместо этого спроси:

«Что конкретно помешало выполнить задачу?»

А потом:

«Что нужно изменить, чтобы задача была выполнена?»

Ты переводишь разговор:

из оправдания

в решение.

2.4. СИЛЬНЫЙ НАЧАЛЬНИК НЕ КРИЧИТ

Крик часто воспринимают как силу.

На самом деле крик может быть признаком отсутствия других инструментов.

Если ты каждый день кричишь, люди постепенно перестают слышать содержание.

Они слышат только шум.

Поэтому лучше:

говорить коротко;

фиксировать требования;

называть сроки;

назначать ответственных;

проверять;

последовательно реагировать на нарушение.

Последовательность сильнее громкости.

2.5. КАК ПОДЧИНЁННЫЕ ПРОВЕРЯЮТ НОВОГО НАЧАЛЬНИКА

Первые недели тебя будут тестировать.

Иногда сознательно.

Чаще — автоматически.

Тебе могут сказать:

«У нас так не принято».

Это тест.

«Раньше начальник разрешал».

Тест.

«Да мы всегда так делали».

Тест.

«А что ты от меня хочешь?»

Тест.

«Я занят».

Тест.

«Сделаем завтра».

Тест.

Твоя задача — не устраивать революцию.

Но и не показывать, что требования можно игнорировать.

Ответ:

«Хорошо. Тогда покажи, как было организовано раньше. Мы посмотрим, что сохраняем, а что меняем».

Спокойно.

Без конфликта.

Но ты уже управляешь разговором.

2.6. ПЕРВЫЕ 7 ДНЕЙ НОВОГО НАЧАЛЬНИКА УЧАСТКА

Если ты только пришёл на объект, не начинай с попытки изменить всё.

Первые семь дней нужны для диагностики.

День 1. Люди

Кто есть?

Кто за что отвечает?

Кто реально принимает решения?

Кого слушают рабочие?

Кто формально руководитель, а кто фактически влияет на объект?

День 2. Фронты работ

Что выполняется?

Что должно выполняться?

Где отставание?

Где простой?

Где критический фронт?

День 3. График

Сравни:

план;

факт;

остаток;

ресурс;

критический путь.

День 4. Материалы

Что есть?

Что заказано?

Что в пути?

Чего не хватает?

Что может остановить работу в ближайшие 7–14 дней?

День 5. Документы

Какие документы закрыты?

Какие зависли?

Какие исполнительные схемы отсутствуют?

Какие замечания не закрыты?

День 6. Деньги

Где основные перерасходы?

Какие работы выполнены, но не закрыты?

Какие дополнительные работы не оформлены?

Какие платежи критичны?

День 7. Риски

Составь собственную карту рисков.

Не для красивого отчёта.

Для себя.

КАРТА РИСКОВ НАЧАЛЬНИКА УЧАСТКА

Риск

Вероятность

Последствие

Ответственный

Срок реакции

План B

Нет материала

Средняя

Высокое

Снабжение

2 дня

Резервный поставщик

Срыв субподрядчика

Высокая

Высокое

Производство

1 день

Резервная бригада

Отставание графика

Средняя

Высокое

НУ

Ежедневно

Перераспределение фронта

Документы

Средняя

Среднее

ПТО

3 дня

Отдельный контроль

Техника

Низкая

Высокое

Механизация

1 день

Резерв

Неважно, насколько красиво выглядит таблица.

Важно другое:

у каждого серьёзного риска должен быть план действий.

2.7. ЕЖЕДНЕВНЫЙ ЦИКЛ НАЧАЛЬНИКА УЧАСТКА

Сильный НУ не управляет объектом хаотично.

У него есть ритм.

Утро

Что сегодня должно произойти?

Какие фронты критические?

Какие ресурсы нужны?

Какие проблемы возникли ночью?

День

Что реально происходит?

Где отклонение?

Что остановилось?

Что изменилось?

Вечер

Что выполнено?

Что не выполнено?

Почему?

Кто отвечает?

Что переносится?

Что нужно обеспечить завтра?

ПЯТИМИНУТНЫЙ ВЕЧЕРНИЙ КОНТРОЛЬ

Перед завершением рабочего дня ответь себе на пять вопросов:

Что сегодня должно было произойти?

Что реально произошло?

Где возникло отклонение?

Что я сделал для его устранения?

Что может ударить по объекту завтра?

Если ты ежедневно отвечаешь на эти пять вопросов, через несколько недель начинаешь видеть объект совсем иначе.

Ты перестаёшь просто реагировать.

Ты начинаешь предугадывать.

2.8. ГЛАВНЫЙ НАВЫК НУ — ПРЕДВИДЕТЬ

Представь:

Сегодня всё спокойно.

Бетон есть.

Люди есть.

Техника работает.

Заказчик не звонит.

Кажется, всё хорошо.

Но хороший НУ уже думает:

— Что может остановить меня через неделю?

Проверяет поставку.

Смотрит график.

Сверяет ресурс.

Проверяет исполнительную.

Уточняет фронты.

Смотрит, какие решения заказчика ещё не получены.

Проверяет дополнительные работы.

Смотрит оплату.

Это не паранойя.

Это профессия.

ЖЁСТКАЯ ПРАВДА

На коммерческой стройке редко проигрывает тот, кто однажды допустил ошибку.

Чаще проигрывает тот, кто слишком долго не хотел признавать, что проблема существует.

Срыв поставки.

Слабый субподрядчик.

Недостаток людей.

Отставание.

Дефект.

Конфликт.

Неоформленная дополнительная работа.

Проблема с документами.

Каждая из этих вещей может быть управляемой, если её увидеть вовремя.

Но маленькая проблема, которую игнорировали три недели, превращается в большую проблему, которую уже невозможно решить одним звонком.

ЗАДАНИЕ ЧИТАТЕЛЮ

Возьми свой объект.

И прямо сегодня ответь письменно:

1.

Какие три проблемы могут остановить мой объект в ближайшие 14 дней?