Начальник участка. Как управлять людьми, деньгами и хаосом на коммерческой стройке — и не стать крайним

КАК ПОНЯТЬ, КТО ТЕБЯ ПОДВОДИТ

Саботаж, безразличие или обычная ошибка?

Начальники часто делают одну и ту же ошибку.

Когда что-то пошло не так, они сразу ищут виноватого.

Но на объекте существует как минимум пять разных причин плохого результата:

человек не умеет;

человек не понял задачу;

человеку не дали ресурс;

человек ошибся;

человек сознательно игнорирует требование.

И только последняя ситуация действительно похожа на саботаж.

Это принципиально важно.

Если мастер не умеет планировать, бессмысленно кричать на него.

Если ему не дали материал, бессмысленно обвинять его в срыве.

Если задача была поставлена словами:

«Сделай нормально».

то проблема может находиться не в исполнителе, а в руководителе.

3.1. ПЕРВЫЙ ВОПРОС: ЧЕЛОВЕК ЗНАЛ, ЧТО ОТ НЕГО ТРЕБУЕТСЯ?

Перед любым конфликтом проверь пять вещей.

1. Задача была поставлена?

2. Срок был понятен?

3. Ответственный был назначен?

4. Результат был определён?

5. Ресурсы были доступны?

Если хотя бы один ответ — «нет», сначала исправь систему.

Только после этого можно делать выводы о дисциплине человека.

3.2. СИГНАЛЫ ПРОБЛЕМНОГО СОТРУДНИКА

Есть несколько признаков, которые должны насторожить.

Он постоянно объясняет, почему нельзя.

Не:

«Вот проблема и вот решение».

А:

«Это невозможно».

«Мы так никогда не делали».

«Это не моя работа».

«Пусть сначала другие сделают».

Он сообщает плохие новости слишком поздно.

В понедельник уже понятно, что срок пятницы невозможен.

Но руководитель узнаёт об этом в четверг.

Это серьёзный сигнал.

Он не любит фиксировать договорённости.

После разговора:

— Хорошо.

Но когда приходит время выполнения:

— Я такого не говорил.

Он постоянно ищет виноватых.

Материал не пришёл.

Снабжение виновато.

Фронт не готов.

Другой подрядчик виноват.

Документы не подписаны.

ПТО виновато.

Погода плохая.

Телефон разрядился.

Чем больше объяснений — тем меньше ответственности.

3.3. НО НЕ ПУТАЙ СОПРОТИВЛЕНИЕ С НЕСОГЛАСИЕМ

Это очень важный момент.

Сильный сотрудник может спорить с начальником.

И это не всегда плохо.

Иногда именно он первым скажет:

«Если сейчас сделать так, через две недели получим проблему».

Если ты автоматически воспринимаешь любое несогласие как неповиновение, ты начнёшь уничтожать сильных людей.

Тебе нужны не подчинённые, которые говорят:

«Да, начальник».

Тебе нужны люди, которые могут сказать:

«Я не согласен. Вот почему. Предлагаю другой вариант».

А последнее решение уже принимает руководитель.

3.4. ТЕСТ НА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Есть простой способ понять отношение человека к работе.

Спроси:

— Что ты предлагаешь сделать?

Ответы бывают очень показательные.

Слабый ответ:

«Не знаю».

Оправдательный:

«А что я могу сделать?»

Перекладывающий:

«Это вообще не ко мне».

Рабочий:

«Можно сделать так или так».

Сильный:

«Проблема вот здесь. Я вижу два варианта. Первый быстрее, второй дешевле. Я бы выбрал первый».

Вот таких людей нужно замечать.

3.5. ЛЮДИ, КОТОРЫХ НЕЛЬЗЯ ПОТЕРЯТЬ

На объекте есть люди, которые официально могут занимать обычную должность, но фактически держат на себе большой кусок системы.

Например:

старший мастер;

сильный инженер;

опытный механик;

ответственный кладовщик;

толковый специалист ПТО;

бригадир, которому доверяют рабочие.

Не всегда самый ценный человек — тот, у кого самая высокая должность.

Иногда человек с должностью «мастер» знает объект лучше нескольких руководителей.

Поэтому новый начальник участка не должен приходить и сразу доказывать:

«Теперь здесь главный я».

Нужно сначала понять:

кто реально влияет на объект.

3.6. КАРТА ВЛИЯНИЯ

Сделай для себя простую таблицу.

Человек

Формальная роль

Реальное влияние

Надёжность

Риск

Мастер А

Мастер

Высокое

Высокая

Низкий

Бригадир Б

Бригадир

Высокое

Средняя

Средний

Инженер В

Инженер

Среднее

Высокая

Низкий

Кладовщик Г

Кладовщик

Высокое

Высокая

Низкий

Рабочий Д

Рабочий

Среднее

Низкая

Высокий

Не нужно показывать эту таблицу людям.

Это твоя управленческая карта.

3.7. ПЕРВАЯ ОШИБКА НОВОГО НАЧАЛЬНИКА

Приходит новый НУ.

И сразу:

— Так, всё будем делать по-новому.

Меняет совещания.

Меняет порядок заявок.

Меняет людей.

Меняет правила.

Меняет отчётность.

Через месяц половина объекта его ненавидит, а вторая половина ждёт, когда он уйдёт.

Почему?

Потому что он изменил систему, не разобравшись в ней.

Правильнее:

сначала наблюдать;

потом измерять;

потом менять.

ГЛАВА 4

СЛОЖНЫЕ РАЗГОВОРЫ

Как требовать результат и не превращать объект в зону боевых действий

Начальник участка постоянно разговаривает.

Но не все разговоры одинаковы.

Есть:

обычные;

рабочие;

неприятные;

конфликтные;

критические.

Самые важные — последние три.

Потому что именно там руководитель либо укрепляет свою позицию, либо теряет её.

4.1. ФОРМУЛА СЛОЖНОГО РАЗГОВОРА

Используй структуру:

ФАКТ ПОСЛЕДСТВИЕ ТРЕБОВАНИЕ СРОК КОНТРОЛЬ.

Например:

«На сегодня выполнено 62% объёма вместо 75% по графику. Это создаёт риск срыва следующей технологической операции. Мне нужен план восстановления сегодня до 16:00. Завтра в 9:00 проверяем фактический ресурс и объём».

Обрати внимание.

Здесь нет:

«Вы вообще работать собираетесь?»

«Сколько можно?»

«Я вам уже говорил!»

«Вы всё сорвали!»

Есть факты.

И решение.

4.2. РАЗГОВОР С ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРЫЙ ПОСТОЯННО ОПАЗДЫВАЕТ

Плохо:

— Сколько можно опаздывать?!

Лучше:

— За последнюю неделю ты трижды пришёл позже установленного времени. Мне нужно понять причину. Что происходит?

Выслушай.

Если причина объективная — решай причину.

Если причина уважительная — меняй организацию.

Если причина систематическая и необоснованная — обозначай требование.

«Я тебя услышал. Но рабочее время начинается в 8:00. Мне нужно, чтобы с завтрашнего дня ты был на месте к началу смены. Если есть обстоятельства, из-за которых это невозможно, сообщи мне заранее».

Спокойно.

4.3. РАЗГОВОР С БРИГАДИРОМ, КОТОРЫЙ НЕ ВЫПОЛНИЛ ОБЕЩАНИЕ

Не начинай:

«Ты опять подвёл».

Скажи:

«Вчера ты подтвердил объём 120 квадратных метров. Фактически выполнено 80. Давай разберём, где возникло отклонение».

Потом:

«Что нужно сделать, чтобы закрыть остаток?»

Если человек предлагает решение:

«Хорошо. Фиксируем».

Если снова звучит:

«Ну, постараемся».

Ответ:

«Мне нужно не обещание. Мне нужен конкретный план».

4.4. РАЗГОВОР С СУБПОДРЯДЧИКОМ, КОТОРЫЙ НАЧАЛ ТОРГОВАТЬСЯ ПОСЛЕ НАЧАЛА РАБОТ

Классическая ситуация.

До начала:

«Да, всё входит».

После начала:

«Это отдельно».

Ещё:

«И это отдельно».

И ещё:

«За это нужно доплатить».

Не нужно сразу обвинять его в обмане.

Нужно разделить вопросы.

Вопрос 1

Что входит в согласованный объём?

Вопрос 2

Что действительно является дополнительной работой?

Вопрос 3

Что изменилось по сравнению с исходными условиями?

Вопрос 4

Кто и когда согласовал изменение?

Вопрос 5

Есть ли документальная фиксация?

Только после этого обсуждай деньги.

4.5. КОГДА ЧЕЛОВЕК ПОВЫШАЕТ ГОЛОС

Твоя ошибка — повысить голос в ответ.

Тогда разговор превращается в соревнование.

Кто громче.

Не участвуй.

Скажи:

«Я готов обсудить вопрос. Но давай без крика».

Если человек продолжает:

«В таком формате разговор продолжать не буду. Когда сможем спокойно обсудить факты и решение — вернёмся к вопросу».

Это не слабость.

Это контроль.

4.6. КОГДА ТЕБЕ ГОВОРЯТ: «Я УЙДУ»

Это распространённый инструмент давления.

Рабочий:

«Я всё бросаю».

Бригадир:

«Если не будет доплаты, завтра людей не выведу».

Субподрядчик:

«Тогда ищите других».

Не нужно отвечать:

«Да пожалуйста, уходи!»

И не нужно:

«Нет, только не уходи!»

Оба ответа эмоциональные.

Сначала выясни реальную ситуацию.

«Я тебя услышал. Давай разберём, что конкретно является причиной».

После этого отделяй эмоцию от факта.

Иногда человек действительно готов уйти.

Иногда это просто попытка получить уступку.

Ты должен знать разницу.

4.7. ТРИ ФРАЗЫ, КОТОРЫЕ СТОИТ УБРАТЬ ИЗ ЛЕКСИКОНА НУ

«Я ничего не могу сделать».

Если ты действительно не можешь решить вопрос сам, скажи:

«Мне требуется решение руководства. Я подготовлю варианты и вынесу вопрос».

«Это не моя проблема».

Даже если формально это не твоя зона ответственности, проблема объекта всё равно может стать твоей проблемой.

Лучше:

«Это не моя зона ответственности, но я передам вопрос ответственному и проконтролирую, чтобы он не повлиял на производство».

«Мне никто не сказал».

Вместо этого:

«Информацию я получил поздно. Сейчас проверю последствия и определю дальнейшие действия».

Руководитель не обязан знать всё.

Но он обязан уметь работать с тем, что узнал.

4.8. КОГДА НУЖНО СКАЗАТЬ «НЕТ»

Начальник участка постоянно получает требования.

Иногда разумные.

Иногда спорные.

Иногда невыполнимые.

Например:

«Сделайте этот объём за три дня».

Ты понимаешь, что физически это невозможно при имеющемся ресурсе.

Самая плохая реакция:

«Хорошо».

Потому что через три дня выяснится, что невозможно.

Правильнее:

«При текущем ресурсе выполнить объём за три дня невозможно. Расчёт показывает пять дней. Если срок три дня принципиален, нужны дополнительные люди и техника. Я могу предложить два варианта».

Это профессиональное «нет».

Не отказ.

А нет + расчёт + варианты.

ГЛАВА 5

КАК СОБРАТЬ СИЛЬНУЮ КОМАНДУ

Не ищи идеальных людей. Строй предсказуемую систему.

Идеальных работников не бывает.

Есть люди:

сильные;

слабые;

быстрые;

медленные;

ответственные;

творческие;

конфликтные;

опытные;

молодые;

надёжные;

непредсказуемые.

Задача НУ — не собрать команду из супергероев.

Задача — сделать так, чтобы сильные стороны людей работали на общий результат.

5.1. КОМАНДА НАЧИНАЕТСЯ С ПРАВИЛ

Первое, что должен понимать человек на объекте:

что здесь считается нормой.

Например:

безопасность обязательна;

нарушения не скрываются;

проблемы сообщаются заранее;

договорённости фиксируются;

документы закрываются вовремя;

качество не приносится в жертву скорости без соответствующего решения;

задача имеет ответственного;

срок имеет контрольную точку.

Не нужно писать 50 страниц правил.

Нужны понятные правила, которые реально выполняются.

5.2. НЕ ДОПУСКАЙ ДВОЙНЫХ СТАНДАРТОВ

Если одному можно опаздывать, а другому нельзя, система разрушена.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.