Internal Investigations
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Die Handlungsmusteranalyse dient als systematische Massendatenanalyse der Finanzbuchhaltung, hinsichtlich identifizierter Handlungsmuster, der Sicherstellung der Vollständigkeit des Untersuchungsansatzes. Im Rahmen der Analyse gilt es Datenfilter zu bestimmen, die identifizierten Handlungsmuster in Transaktionsreports zu übertragen (Datamining/Matching Reports), Auffälligkeiten in den Transaktionsreports mittels zu definierender Red Flags zu lokalisieren sowie eine straf- und steuerrechtliche Bewertung der Auffälligkeiten vorzunehmen.
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Zudem sollte geklärt werden, ob die auffällig gewordenen kritischen Geschäftsvorfälle einen Einzelfall, eine übliche Vorgehensweise oder ein Geschäftsmodell darstellen, das sich auch in anderen Bereichen oder Unternehmenseinheiten wieder finden lässt.
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Die Handlungsmusteranalyse ist ein iterativer Prozess, dessen Schritte zur Informationssammlung, Analyse und Bewertung sowie Befragung insbesondere bei einer komplexen Internal Investigation mehrmals durchlaufen werden müssen.
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Mittels Compliance Review werden die Compliance-Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation) auf ihre Eignung zur Vorbeugung, Verhinderung und Ahndung von Verhaltensweisen untersucht, die strafrechtliche Tatbestände, bspw. der Vorteilsgewährung, Bestechung, Untreue und Steuerdelikte sowie der Beteiligung an solchen Delikten verwirklichen.
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Ziel des Compliance Reviews ist es, interne Kontrollschwächen zu identifizieren und konkrete Maßnahmen vorzuschlagen, wie ein eventuell bestehendes Compliance Management System korrigiert bzw. verbessert werden muss, damit das Risiko neu auftretender Compliance-Verstöße bestmöglich kontrollierbar bleibt und der Vorwurf der Systemschwäche nicht mehr, auch nicht in Zukunft, erhoben werden kann.
c) Aufgabenplanung
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Ziel der Aufgabenplanung ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.B. Risikoplanung, Aufwandsplanung, Termin- und Meilensteinplanung, Kosten- und Ressourcenplanung). Der erste Schritt bei der Projektplanung ist die Erfassung der erforderlichen Aufgaben. Dabei sollten alle das Projekt beinhaltenden Aufgaben systematisch erfasst werden und in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete untergliedert werden. Für komplexe Projekte ist ein Projektstrukturplan (siehe Rn. 79) zu entwerfen. Dabei sollten folgende Punkte beachtet werden:
– Arbeitspakete sollten hinsichtlich der Termine und der Ressourcen verfolgbar sein. – Eine zu starke Detaillierung verschlechtert das Kosten-Nutzen-Verhältnis und die Projektübersichtlichkeit. – Das Ergebnis der Aufgabengliederung muss mit der Projektdefinition verglichen und quergeprüft werden. – Arbeitspakete komplexer Natur sollen in einer eigenen Arbeitspaketbeschreibung spezifiziert werden.2. Ablauf- und Terminplanung
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Der erste Schritt in der Ablauf- und Terminplanung besteht darin, alle Aufgaben vom Projektstart bis zum Projektende sachlogisch zu ordnen – einen Ablaufplan auf Ebene der im Projektstrukturplan definierten Arbeitspakete zu erstellen. Im Rahmen der Ablaufplanung sind auch die Beziehungen zwischen den Vorgängen bzw. Arbeitspaketen tabellarisch oder grafisch darzustellen.
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Der nächste Schritt ist dann, die einzelnen Vorgänge um die erwartete Dauer der einzelnen Vorgänge, allfällige Pufferzeiten sowie die vorgegebenen Fixtermine im Projektablauf zu erweitern. Nun kann bereits eine erste Terminrechnung (auf gesetzliche Feiertage, Betriebsurlaub, Krankenstand und dgl. nicht vergessen) erfolgen. Die Ergebnisse können wieder tabellarisch (als Terminliste) oder grafisch dargestellt werden.
3. Ressourcen-/Kapazitätsplanung
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Der nächste Schritt in der Projektplanung ist die Ressourcenplanung. Hierbei werden ausgehend vom Projektstrukturplan der Einsatz der am Projekt beteiligten Personen wie auch die Verwendung sonstiger Einsatzmittel (Sachmittel, Material, etc.) geplant. Ziel ist eine Planung und Darstellung der Ressourceneinsätze während des gesamten Projektablaufes. Die Vorgehensweise sieht zuerst eine Bedarfserhebung auf Basis des Terminplanes, dann eine Ermittlung des Einsatzmittelbedarfsprofils, eine Verfügbarkeitsanalyse und schließlich eine Optimierung des Ressourceneinsatzes vor.
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Ein weiterer sehr wichtiger Planungsschritt ist die Kosten- und Finanzmittelplanung. In diesem Planungsschritt werden Projekte in das Finanz- und Rechnungswesen eingebettet. Durch die Kosten- und Finanzmittelplanung wird die Datenbasis generiert, um Budgets festzulegen, um die Wirtschaftlichkeit regelmäßig zu überprüfen, um Projektleistungen intern oder extern abzurechnen und um einem Ausufern der Kosten rechtzeitig entgegensteuern zu können. In der frühen Phase des Projektes geht es um eine grobe Bewertung der voraussichtlichen Projektkosten, während später detaillierter geplant werden muss. Hierzu ist ein vollständiger Projektstrukturplan für eine aussagekräftige Kostenplanung und Budgetierung Voraussetzung, wobei bei jedem Arbeitspaket der erwartete Verbrauch bzw. Aufwand mit entsprechenden Kostensätzen multipliziert wird und durch Aufsummierung die geplanten Projektkosten ermittelt werden.
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Insbesondere bei der Personalplanung braucht es viel Übersicht, um die Einzel- und Gesamtziele im Projektmanagement bestmöglich erfüllen zu können. Schließlich sind die Teammitglieder mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen zu verschiedenen Aktivitäten optimal einzuteilen. Dieses wird nicht einfacher, wenn mehrere Projekte zeitgleich zu steuern sind. Die Planung des wirtschaftlichen Einsatzes von Personal ist in Einklang zu bringen mit der projektbedingten Nachfrage nach menschlicher Arbeitskraft.
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Die an der Projektarbeit beteiligten Mitarbeiter müssen in den Projekten und den Phasen so eingeplant werden, dass es eine in der Gesamtheit zulässige Konstellation gibt. Ist dieses nicht möglich, so liegt ein Engpass vor, der rechtzeitig erkannt werden muss, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Gibt es mehrere zulässige Konstellationen, so ist die bestmögliche zu ermitteln, z.B. mit der Zielvorgabe der Kostenminimierung.
a) Terminüberwachung
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Bei der Terminüberwachung müssen sich Aufwand und Nutzen die Waage halten. Wenn demnach bei einem Projekt die exakte Einhaltung der Termine nicht im Vordergrund steht, sollten leicht messbare Meilensteine zur Überwachung verwendet werden. Bei Projekten mit fix vorgegebenen, evtl. pönalisierten Terminen oder bei der Entwicklung neuer Produkte, bei denen es um die Marktführerschaft geht, ist eine detaillierte Verfolgung der Termintreue anzuraten. Unabhängig davon, wie die Terminplanung durchgeführt wurde (z.B. Liste, Balken-, Netzplan), muss sie auch während des Projektes stets aktuell gehalten werden; sie ist ansonsten für das Projektcontrolling wertlos.
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Kommt es zu Terminänderungswünschen der Arbeitspaket-Verantwortlichen, ist in Besprechungen nach Wegen zu suchen, den gefährdeten Termin z.B. durch Einsatz zusätzlichen Personals, kurzfristiges Ausweiten der Arbeitszeiten oder durch Veränderungen des Leistungsumfanges doch noch einhalten zu können.
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Bei einem Plan/Ist-Vergleich der Termine kommt es darauf an, durch Gegenüberstellung von Plandaten mit voraussichtlichen Ist-Daten drohende Abweichungen von fix vorgegebenen Terminen in der Zukunft (z.B. Meilensteine, Projektendtermin) bereits im Vorhinein zu erkennen und frühzeitig entgegensteuern zu können.
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Die Meilenstein-Trendanalyse ist ein wichtiges Instrument zur Früherkennung von Terminabweichungen. Sie besteht aus einem Dreiecksraster, auf dessen Horizontalen die Berichtszeitpunkte und auf der Vertikalen mit der gleichen Zeiteinteilung die Meilensteintermine aufgetragen werden. Zu Projektbeginn werden alle Meilensteintermine mit eigenem Symbol auf der vertikalen Achse eingetragen. Während des Projektfortschrittes wird in regelmäßigen Abständen (z.B. jede Woche) eine aktualisierte Terminrechnung durchgeführt und die für die Meilensteine berechneten Termine in die entsprechende Spalte der Matrix eingetragen. Werden dann die Meilensteintermine verbunden, sieht man die Trendentwicklung für alle Meilensteine:
– ist die Linie waagrecht: geplanter Termin wird eingehalten, – steigt die Linie: Terminüberschreitung, – fällt die Linie: Termin wurde unterschritten.b) Kostencontrolling
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Da der Einhaltung des Projektbudgets von der Geschäftsführung häufig hohe Priorität beigemessen wird, sind eine laufende Kostenerfassung sowie eine Kostenkontrolle notwendig. Grundsätzlich werden die geplanten Kosten den tatsächlich angefallenen Kosten auf Basis der Arbeitspakete gegenübergestellt. Ursachen für Kostenabweichungen können externe Einflüsse (Preissteigerungen, Änderung der Bezugsquellen, etc.), eine zu optimistische Planung, eine ungenaue Kostenplanung, falsche Basiswerte als Kosteninformation oder zusätzliche Anforderungen durch den Auftraggeber sein. Es ist wichtig, die Ursachen für Abweichungen und mögliche Kostensenkungspotentiale zu identifizieren, um einer Budgetüberschreitung zu entgehen. Zur genauen Verfolgung der Kosten ist es notwendig, bei Abschluss jedes Arbeitspaketes einen Soll-Ist-Vergleich durchzuführen. Eine etwas verfeinerte Methode ist der stichtagsbezogene Kostenvergleich. Hierbei werden je Arbeitspaket die Sollkosten (Plankosten multipliziert mit dem prozentmäßigen Leistungsfortschritt) mit den Ist-Kosten verglichen. Differenzen sind zu analysieren und Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Der Nachteil ist, dass nur vergangenheitsbezogene Kosten in die Rechnung einfließen.
5. Qualitätssicherung
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Die Qualitätssicherung führt durch das Aufdecken von Schwachstellen und der daraus resultierenden Verbesserung der Abläufe zu einer Kosten- und Durchlaufoptimierung. Die angewandten Qualitätssicherungsmaßnahmen spiegeln sich in den verbesserten Projektabläufen wider. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Ergebnisqualität des Gesamtprojekts aus.
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Qualitätssicherung wird in den Projekten als Gesamtheit der Tätigkeiten wie Qualitätsplanung, Qualitätssteuerung und Qualitätsprüfung verstanden. In der Qualitätssicherung sind somit alle Maßnahmen enthalten, die bezugnehmend auf die Ergebnisse der Qualitätsprüfung zur Vermeidung von Qualitätsfehlern ergriffen werden. Die Eliminierung von Abweichungen zwischen dem Ausführungsergebnis und den Qualitätsanforderungen kann als Hauptzielsetzung der Qualitätssicherung angesehen werden. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte können für die Qualitätssicherung folgende Ziele formuliert werden: Es sollen keine Qualitätsfehler gemacht werden, die Qualitätskosten sollen minimal sein und die Qualitätskontrolle soll lückenlos ohne Zeitverzögerung zu einer Regelung führen.
6. Projektsteuerung
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Ein Plan erfüllt vor allem dann seinen Zweck, wenn dessen Einhaltung überprüft werden kann. Dem Projektmanagement kommt die Aufgabe zu, den aktuellen Projektstand stets aufmerksam mitzuverfolgen und in der Lage zu sein, diesen mit dem ursprünglich Plan vergleichen zu können.
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Die Kontrollfunktionen umfassen typischerweise die Aufgabenerfüllung, die Terminsituation, den Kostenanfall sowie den Ressourcenverbrauch. Der besondere Vorteil einer effizient ausgestalteten Projektüberwachung ist vor allem bei der Kontrollfunktion ersichtlich, da durch eine vernetzte Betrachtung der einzelnen Teilprojektpläne schnell erkannt werden kann, wie sich Projektänderungen auf Termine, Kosten und Ressourcen auswirken.
Anmerkungen
[1]
Zu weiteren möglichen Auftraggebern einer Internal Investigation siehe Rn. 10.
1. Teil Ermittlungen im Unternehmen › 4. Kapitel Projektorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung und Reporting › IV. Reporting
a) Notwendigkeit eines Informations- und Kommunikationssystems
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Unter dem Begriff Reporting wird in diesem Handbuch die projektbezogene Berichterstattung verstanden. Bei enger Auslegung betrifft dies nur das Berichtswesen, d.h. den Informationsaustausch mittels standardisierter und nichtstandardisierter, regelmäßig und unregelmäßig übermittelter Datensammlungen (Berichte). Die Weitergabe projektrelevanter Inhalte und Ergebnisse in Berichten stellt im Projekt jedoch nicht die einzige Form der Kommunikation dar. „Kommunikation kann in verschiedener Form (mündlich, schriftlich, in Text- oder Grafikform, statisch oder dynamisch, formell oder informell, freiwillig oder angefordert) und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Medien) stattfinden“ und jeweils dem „wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten“ dienen.[1] Ein planmäßiges Handeln erfordert, dass diese projektbezogene Kommunikation bewusst gestaltet wird und Art, Umfang sowie Zeitpunkt des Austauschs projektrelevanter Daten nicht dem Zufall überlassen werden.[2] Doch nicht nur die Informationsweitergabe ist in diesem Sinne zu planen, sondern gleichsam die Informationsentstehung. Zu der projektbezogenen Berichterstattung gehört daher auch das Informationsmanagement. Dieses „umfasst das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, grafischer, elektronischer Form oder auf Papier)“[3] und damit auch Fragen der Projekt-Dokumentation und des Datenaustausches. Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass die projektbezogene Berichterstattung das gesamte System der Projektinformation und -kommunikation betrifft. Die Planung dieses Systems ist notwendigerweise Teil des Planungsprozesses der administrativen und operativen Aufgaben, d.h. der Ablaufplanung.
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Ziel eines solchen Informations- und Kommunikationssystems (IuK-System) ist es, allen projektbeteiligten Personen zum jeweils erforderlichen Zeitpunkt zweckdienliche Informationen zur Verfügung zu stellen und sie dadurch in einer bestmöglichen Zielerreichung zu unterstützen. Gelingt es nicht, den am Projekt Beteiligten die zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben benötigten Informationen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, können Fehlleistungen, Zeitverzögerungen, Qualitätsmängel und Fehlallokationen von Ressourcen auftreten und damit verbunden letztlich eine Erhöhung der Projektkosten.
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Um dieses Ziel im Rahmen einer Internal Investigation zu erreichen, müssen nicht zwingend alle o.a. Komponenten eines solchen Systems in gleichwertiger Weise Berücksichtigung finden. So ist bspw. bei einem sehr kleinen Untersuchungsteam, welches zudem in einem gemeinsamen Raum arbeitet, die Organisation des Datenaustauschs weniger bedeutsam und von geringerer Komplexität, als im Falle einer äußerst umfangreichen Internal Investigation mit verschiedenen Teilteams unter Beteiligung Unternehmensexterner, die räumlich unabhängig voneinander agieren und dennoch zeitgleich Zugriff auf dieselben Basisdaten benötigen. Unabhängig von Ziel und Umfang einer Internal Investigation sollte ein IuK-System jedoch einigen grundlegenden Leitlinien folgen, die nachfolgend skizziert werden, bevor anschließend die Berichterstattung gegenüber wesentlichen Projektbeteiligten/-gruppen detailliert erörtert wird.
b) Interne und externe Information
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Unterschieden wird zwischen einer nach innen und einer nach außen gerichteten Kommunikation. Die nach innen gerichtete Kommunikation dient der Weitergabe von Informationen an die einzelnen Teammitglieder sowie dem Informationsaustausch unter den Teammitgliedern (interne Information i.e.S.; siehe in Abgrenzung dazu Rn. 15). Sie umfasst u.a. die einzelnen Arbeitsaufträge an die Teammitglieder, die von dem Projektleiter in Erfüllung der von Auftraggeber/Lenkungsausschuss vorgegebenen Untersuchungsziele verteilt werden. Gleichsam erfasst sind der Rücklauf von Arbeitsergebnissen sowie die Rückmeldungen der Teammitglieder zu dem Fertigstellungsgrad begonnener Arbeiten, aufgetretenen Problemen etc. Auch die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu inhaltlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit den zur Bearbeitung übergebenen Arbeitspaketen oder zur Koordination der Sachbearbeitung innerhalb des Teams gehört dazu. Die nach außen gerichtete Kommunikation umfasst den Informationsaustausch zwischen Projektleiter und den Projektbeteiligten außerhalb des Teams, wie z.B. Auftraggeber/Lenkungsausschuss, Arbeitskreisen und Fachausschüssen (externe Information). Auch sie erfolgt sowohl mündlich, u.a. in Form von Projektstandpräsentationen und Lenkungsausschusssitzungen, als auch schriftlich, bspw. in Form von Statusberichten.
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Aus dieser Unterscheidung darf jedoch nicht abgeleitet werden, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Kommunikationsstränge handelt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ein integriertes IuK-System aufzubauen, welches sowohl die interne als auch die externe Information unterstützt. Ein solches System besteht aus verschiedenen Modulen, die zwar in sich abgeschlossen, über Schnittstellen jedoch miteinander verknüpft sind. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto geringer ist der zur Aufrechterhaltung der Kommunikation erforderliche Arbeitsaufwand. Bereits einmal erhobene/bereitgestellte Daten brauchen dann lediglich in Bezug auf einen weiteren Informationsanlass/-zweck miteinander kombiniert, verdichtet und ausgewertet werden. Hierzu ist bei Erstellung des Informations-/Kommunikationskonzeptes eine sorgfältige Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage[4] erforderlich, um sicherstellen zu können, dass jedenfalls alle planmäßig benötigten Daten im Rahmen des Standardprozesses bereitgestellt werden (Informationsangebot).
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Zur besseren Verdeutlichung dieses Zusammenhangs sei beispielhaft auf die Verknüpfung zwischen Projektmikromanagement und dem strategischen Projektcontrolling verwiesen. Der Projektleiter wird zur Steuerung der verschiedenen Teilteams bzw. Teammitglieder auf einen detaillierten Fortschrittsbericht zurückgreifen, aus dem sich u.a. die in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete, die Auslastung der einzelnen Sachbearbeiter, der jeweilige Fertigstellungsgrad und Zeitverzögerungen ergeben. Aus dem Fortschrittsbericht, d.h. den ohnehin bereits erfassten Daten zur Projektfeinsteuerung sollte sich der Statusbericht zur Berichterstattung des Projektleiters gegenüber dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss ableiten lassen. Dies erfolgt einerseits durch die Aggregation der Daten über die einzelnen Arbeitspakete zunächst auf Ebene der Teilaufgaben und dann auf Ebene der Gesamtaufgabe. Andererseits kann auch eine zweckentsprechende Aufbereitung vorhandener Daten erforderlich sein. So ist bspw. die Information „in Bearbeitung befindliche Arbeitspakete“ für Zwecke der Feinsteuerung der Internal Investigation in Relation zu den eingesetzten Teammitgliedern zu setzen, um eine effiziente Ressourcenplanung vornehmen zu können. Für Zwecke der Berichterstattung über den Gesamtprojektfortschritt kommt es hingegen auf die Relation zu den insgesamt anstehenden Arbeitspaketen an. Anhand des auf diese Weise erstellten Statusberichtes kann sich der Auftraggeber/Lenkungsausschuss über den Fortschritt innerhalb der betreffenden Phase der Internal Investigation ein Bild verschaffen und ergründen, ob und inwieweit Verzögerungen bei der Bearbeitung einzelner Arbeitspakete die termingerechte Erreichung des nächsten Meilensteins gefährden und deshalb Gegenmaßnahmen erfordern. Für ein solches Ineinandergreifen dieser beiden Berichte müssen diese im Vorfeld in Bezug auf Inhalt, Struktur und Format aufeinander abgestimmt und idealerweise mit einer einheitlichen Projektdatenbank verknüpft werden (zur Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs vgl. im Einzelnen nachfolgend Rn. 130 ff.). In gleicher Weise lassen sich auch Ergebnis- und Teilergebnispräsentationen von Arbeitskreisen und Fachausschüssen in die Berichterstattung gegenüber Auftraggeber/Lenkungsausschuss einbinden.
c) Informationsgrundsätze
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Von den Projektbeteiligten benötigte Daten sind nicht nur – wie bereits erwähnt – rechtzeitig, sondern auch gleichzeitig und gleichmäßig bereitzustellen. Damit ist keinesfalls gemeint, dass alle Projektbeteiligten stets mit allen Informationen zum selben Zeitpunkt zu versorgen sind. Vielmehr zielt das Prinzip der Gleichzeitigkeit und Gleichmäßigkeit darauf ab, Informationsasymmetrien innerhalb einer bestimmten Projektgruppe, bspw. des Lenkungsausschusses oder des Projektteams, zu vermeiden (siehe dazu auch Rn. 20). Solche Informationsasymmetrien sind gefahrengeneigt (Informationsmissbrauch), erhöhen den Kommunikationsbedarf (Verunsicherung auf Grund von Gerüchten) und provozieren Projektverzögerungen (Zustimmungsverweigerung wegen fehlender/verspätet erhaltener Informationen). Von diesem Prinzip sollte deshalb nur dann abgewichen werden, wenn dies nach der Binnenorganisation der Empfängergruppe vorgegeben wird (z.B. Übergabe des Statusberichtes durch den Projektleiter an den Vorsitzenden des Lenkungsausschusses, Weiterleitung der Informationen durch diesen an die einzelnen Ausschussmitglieder). Auf den ersten Blick mag dieses Prinzip als eine triviale Kommunikationskonvention aufgefasst werden. Es sind jedoch besondere Anforderungen an den Informations- und Datenaustausch damit verbunden, insbesondere Regeln zur Nutzung asynchroner Kommunikationsmedien, auf die nachfolgend unter Rn. 130 ff. eingegangen wird.
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Die Berichterstattung muss ferner folgenden grundlegenden qualitativen Anforderungen genügen: Sie muss zuverlässig, d.h. frei von wesentlichen Fehlern, und vollständig sein sowie wertungsfrei und gleichgewichtig. Eine unausgewogene, tendenziöse Berichterstattung provoziert Fehlallokationen von Ressourcen und andere Fehlentscheidungen. Die bereitgestellten Informationen müssen von Relevanz und wesentlich sein. Werden zu viele Informationen übermittelt und müssen die wichtigen erst herausgefiltert werden, ist das Reporting ineffizient. Diese qualitative Anforderung ist durch die bereits erwähnte Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage und eines darauf abgestimmten Informationsangebotes sicherzustellen. Weitere wesentliche qualitative Merkmale sind Verständlichkeit und Vergleichbarkeit. Erreicht wird dies durch Einfachheit, Prägnanz und Struktur in der Kommunikation. Die schriftliche Berichterstattung sollte sich weitestmöglich auf standardisierte Kommunikationsinstrumente stützen (Formulare/Vorlagen, wie z.B. Statusberichte, Aufgabenlisten, Sitzungsprotokolle), deren Aufbau und Gliederung zu Beginn des Projektes einvernehmlich festgelegt und im Verlauf der Internal Investigation möglichst beibehalten wird. Dadurch lässt sich gleichzeitig auch die Zuverlässigkeit erhöhen, weil die jeweils repetitive Informationsverarbeitung automatisiert und qualitätsgesichert werden kann (automatisierte Erzeugung standardisierter Berichte). So wäre bspw. der für die Steuerung der Internal Investigation von dem Projektleiter benötigte periodische Fortschrittbericht durch eine einmal programmierte Abfrageroutine über die Daten der Projektdatenbank zu erstellen. Teilaspekt der Vergleichbarkeit ist ferner die Datenkonsistenz (bspw. zwischen interner und externer Kommunikation) und die Rückverfolgbarkeit von Daten, die mithilfe des beschriebenen integrativen Systemansatzes unter Nutzung der einheitlichen Projektdatenbank erreicht werden kann.