Internal Investigations

d) Gestaltung des Informations- und Datenaustauschs

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Zu unterscheiden ist zwischen einem synchronen und einem asynchronen Informationsaustausch. Synchron verläuft der Informationsaustausch, wenn Sender und Empfänger zur selben Zeit kommunizieren, wie bspw. im Rahmen von Teambesprechungen. Asynchron ist der Informationsaustausch, wenn Informationsübermittlung und -aufnahme zeitlich unabhängig voneinander erfolgen. Für beide Formen der Kommunikation sind im Rahmen eines Projektes Regeln zu vereinbaren und einzuhalten.[5] Internal Investigations von geringem Umfang zeichnen sich tendenziell durch ein hohes Maß an synchronem Informationsaustausch aus: Umfasst das Untersuchungsteam nur wenige Mitglieder, die sich im Idealfall sogar einen Teamraum teilen, und ist die Internal Investigation auf einen vergleichsweise kurzen Zeitraum begrenzt, so wird die bevorzugte Kommunikationsform das direkte Gespräch sein. Denn auf diese Weise lassen sich Informationen ohne Zeitverzögerungen übermitteln und ein unmittelbares Feedback einholen. Doch je mehr Personen an einer Internal Investigation mitwirken, je größer die räumliche Distanz zwischen diesen Personen ist und je länger die Internal Investigation andauert, desto stärker wird die Kommunikation von einem asynchronen Informationsaustausch geprägt sein.[6] Dadurch ergeben sich besondere Herausforderungen, denen die technische Infrastruktur[7] des IuK-Systems Rechnung tragen muss. Die Herausforderungen liegen in dem zeitlichen Auseinanderfallen von Informationsbereitstellung und Informationsnutzung sowie in der Mehrfachverwendung von Informationen begründet. Durch die Vielzahl an Projektbeteiligten ist bei umfangreichen Projekten die Wahrscheinlichkeit, dass Erzeuger und Nutzer einer Information verschiedene Personen sind und dass damit verbunden zeitliche Differenzen zwischen Informationsanfall und Informationsnutzung überbrückt werden müssen, deutlich größer. Die Projektbeteiligten können nicht mehr alle Informationen unmittelbar untereinander austauschen. Dies erfordert den Einsatz eines Speichermediums, um einerseits die zeitgerechte Nutzbarkeit bereits entstandener Informationen zu gewährleisten und andererseits eine wiederholte Erfassung von mehrfach benötigten Informationen zu vermeiden. Hierzu sind die Informationen in geeigneter Weise zu dokumentieren.

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Bei umfangreichen Internal Investigations eignet sich als Speichermedium ein sog. Projektportal. Es handelt sich um einen virtuellen Datenraum auf Basis von Internet-/Intranet-Technologien. Ein solches Projektportal dient zweierlei Zielen: Einerseits ermöglicht es die zeitliche Transformation von Daten, die entweder in der oben beschriebenen Weise erst mit zeitlicher Verzögerung oder mehrfach benötigt werden. Andererseits wird über den Einsatz des Projektportals eine integrierte Projektdokumentation sichergestellt. Die Projekt-Dokumentation betrifft „alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die im Projektverlauf gewonnen wurden, besonders bezüglich Projektkonfiguration und Änderungen sowie die gesamten Managementunterlagen.“[8] Somit dient das Projektportal allen Projektbeteiligten als gemeinsame Ablage und Informationsdatenbank. Es ermöglicht eine asynchrone Abstimmung der Projektplanung, von Terminen und Aufgaben, sowie eine weitestgehend ortsunabhängige Bearbeitung der gespeicherten Projektdaten. Dem Untersuchungsteam können über dieses Projektportal die benötigten Quelldaten zur Verfügung gestellt werden (Fallakten, Buchhaltungsdaten, Interviewprotokolle, etc.). Die Teammitglieder können ihrerseits dem Projektleiter ihre Arbeitsergebnisse (z.B. Sachverhaltsberichte) zugänglich machen. Das Projektportal umfasst ferner die einheitliche, fortlaufend aktualisierte Projektdatendatenbank, in der u.a.

festgehalten und aus der wie dargestellt Projektfortschritts- und Statusberichte generiert werden. Diese Projektfortschritts- und Statusberichte werden ihrerseits zusammen mit Sitzungsprotokollen (z.B. aus Lenkungsausschuss und etwaigen Arbeitskreisen/Fachausschüssen) und Aufgabenlisten etc. in dem Datenraum abgelegt. Auf diese Weise entsteht untersuchungsbegleitend eine Dokumentation, mittels derer der Untersuchungsprozess von der Definition der Untersuchungsaufgaben bis zum Untersuchungsabschluss kontrollierbar wird und alle Entscheidungen nachvollzogen werden können. Dies dient der Entlastung der Projektverantwortlichen und der Sicherung der Untersuchungsergebnisse.

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Eine solche Datenraumlösung muss sich durch eine hohe Flexibilität, d.h. Anpassbarkeit und Benutzbarkeit auszeichnen. Es gilt, den oftmals sehr unterschiedlichen Interessen und Anforderungen der verschiedenen Projektgruppen gerecht zu werden, z.B. durch projektgruppenindividuelle Menüstrukturen und Funktionalitäten. Zu erreichen ist dies durch einen modularen Aufbau und Schnittstellen, über die eine Anbindung weiterer Datenräume und eine Erweiterung der Funktionalitäten möglich sind. So kann bspw. der auszuwertende Bestand an strukturierten[9] und unstrukturierten Daten einen solchen Umfang annehmen, dass seine Administration nur in einem gesonderten Datenraum möglich ist. Die arbeitspaketbezogene Datenbereitstellung an das Projektteam erfolgt dann bedarfsgerecht über eine Schnittstelle zum Projektportal. Trotz des hohen Maßes an Flexibilität muss das Projektportal mit geringem administrativen Installationsaufwand innerhalb kurzer Zeit – und damit zu geringen Kosten – aufzubauen sein. Es darf nicht vergessen werden, dass diese Infrastruktur nur für die Dauer der Internal Investigation benötigt wird. Hier ist es Aufgabe des Projektleiters, überzogene Erwartungen an die Funktionalität des Projektportals zurückzuweisen und einen Kompromiss zwischen Kosten und Nutzen gewünschter Zusatzfunktionen zu finden.

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Daneben ist es Aufgabe des Projektleiters, die Konventionen abzustimmen und festzulegen, durch die ein gemeinsames Arbeiten auf dem Projektportal überhaupt erst möglich wird. So sind zunächst die im Rahmen der Internal Investigation einzusetzende Software und die zulässigen Dateiformate für die auf dem Projektportal abzulegenden Informationen zu determinieren, damit alle Projektbeteiligten die elektronischen Dokumente lesen und bearbeiten können. Auch für die gemeinsame Dokumentenbearbeitung selbst sind technische Vorgaben erforderlich. Durch ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) muss sichergestellt werden, dass sich Änderungen nachverfolgen lassen (Erstellungsdatum, letztes Änderungsdatum) und eine Bearbeitung desselben Dokumentes durch zwei verschiedene Projektbeteiligte entweder nicht gleichzeitig möglich ist oder Priorisierungsregeln für das anschließende Zusammenführen der verschiedenen Arbeitskopien dieses Dokumentes greifen. Überholte Zwischenstände müssen als solche identifizierbar (Versionierung der einzelnen Dateien) und gespeicherte Dateien einem Autor zuordenbar sein (elektronische Signatur). Kombiniert werden kann ein solches DMS mit einer Workflow-Funktionalität, durch die eine technische Freigabe/Sperrung von Dokumenten erfolgt. Dadurch lässt sich, z.B. für Zwecke der Qualitätssicherung, die Einhaltung einer vereinbarten Reihenfolge von Arbeitsschritten sicherstellen. Neben einer Suchfunktion des DMS erleichtert eine vorgegebene Ablagestruktur das Wiederauffinden gespeicherter Daten. Für übergeordnete Ordner ist diese Struktur von dem Projektleiter vorzugeben; die Ausgestaltung projektgruppenindividueller Ordner kann den betreffenden Nutzern überlassen werden. Abschließend sei darauf hingewiesen, dass Datenräume dieses Umfangs selbstverständlich mit einem dezidierten Sicherheits- und Zugriffskonzept zu unterlegen sind. Abgesehen davon, dass ein uneingeschränkter Datenzugriff für alle Projektbeteiligten nicht erforderlich und deshalb ökonomisch unsinnig sein wird, können Geheimhaltungsinteressen des Projektauftraggebers und datenschutzrechtliche Vorgaben eine Individualisierung der Zugriffberechtigungen erforderlich machen. Zudem sind die Daten gegen Verlust, Manipulation und Diebstahl zu schützen. In diesem Zusammenhang muss auch geprüft werden, welche Art der Anbindung der Projektbeteiligten an das Portal (Intranet, Internet) diesen Anforderungen genügt. Für den Zeitpunkt der Beendigung der Internal Investigation hat der Projektleiter ein Konzept zur Archivierung der Projektdaten vorzulegen.

a) Transparenz als zentrale Forderung

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In einem Investigationsprojekt arbeiten die Beteiligten häufig unter vergleichsweise großem Termindruck an ihren Leistungsgrenzen. Ein gemeinsames, deckungsgleiches Verständnis über die Untersuchungsziele ist deshalb ein kritischer Erfolgsfaktor. Dies erfordert ein hohes Maß an Transparenz und Information. Ziele, Gesamtaufgabe, Teilaufgaben, einzelne Arbeitspakete und die Terminplanung müssen klar definiert, dokumentiert, kommuniziert und von allen Teammitgliedern verstanden und akzeptiert werden. Die gemeinsame Vorgehensweise muss als sinnvoll anerkannt und erzielte Arbeitsergebnisse müssen erkennbar sein, um das Engagement der Teammitglieder zu stärken und Widerstände zu vermeiden. Je besser sie verstehen, wie sich das Arbeitspaket, an dem sie gerade arbeiten, in die Gesamtaufgabe einfügt, desto besser können die Teammitglieder sich einbringen und Verantwortung übernehmen. Dieses Verständnis fördert gleichzeitig die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung. Diesem Ziel dient insb. das beschriebene Projekthandbuch (siehe dazu Rn. 22).

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Dieses Projekthandbuch kann in elektronischer Form auf dem Projektportal hinterlegt sein. Es ist laufend zu aktualisieren und stellt insofern ein Nachschlagewerk für die Mitglieder des Teams hinsichtlich der beschriebenen fachlichen und organisatorischen Projektkonventionen dar. Zudem ermöglicht es den erst im Laufe des Projektes hinzukommenden Teammitgliedern sich zügig das erforderliche Wissen um die Konventionen der Internal Investigation anzueignen.

b) Fortschrittsberichte für Mikromanagement

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Der Fortschrittsbericht dient der Darstellung der Entwicklung der Internal Investigation seit dem letzten Berichtstermin und ist die Grundlage für die Projektsteuerung durch den Projektleiter. Je mehr Mitglieder das Untersuchungsziel aufweist bzw. je höher die Anzahl der in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete ist, desto ineffizienter ist es, diesen Fortschrittsbericht durch Einzelabfragen bei den verschiedenen Teammitgliedern, aufzubauen. Stattdessen sollten die vom Projektleiter benötigten Informationen von den Teammitgliedern in der beschriebenen Weise in die Projektdatenbank eingetragen werden, aus der dann automatisiert der Fortschrittsbericht generiert wird.

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Dieser Bericht weist zwei Vergleichsdimensionen auf: Er stellt einerseits die Daten des aktuellen Berichtstermins denen des Vorberichtes gegenüber (intertemporärer Vergleich) und beinhaltet andererseits einen Soll-Ist-Abgleich. Aus dem intertemporären Vergleich ergibt sich der erzielte Arbeitsfortschritt (z.B. zusätzlich in Bearbeitung genommene Arbeitspakete, Fertigstellungsgrad im Sinne der erreichten Stufe innerhalb des definierten Workflows). Im Verlauf der Internal Investigation entsteht auf diese Weise eine Zeitreihe, die Aufschluss darüber gibt, wie sich der Arbeitsfortschritt zwischen den Berichtsterminen entwickelt hat. Abnehmende Fallerledigungszahlen deuten auf Störungen und unvorhergesehene Einflüsse hin, signalisieren Unterstützungsbedarf und lassen ggf. eine erste Risikoabschätzung zum geplanten Untersuchungsverlauf zu. Erst in Kombination mit dem Soll-Ist-Abgleich lässt sich jedoch der Leistungs- und Terminfortschritt vollständig kontrollieren.[10] Bleibt der tatsächlich erzielte Arbeitsfortschritt hinter dem Planungssoll zurück, sind die Ursachen[11] zu ergründen und korrektive Maßnahmen (Steuerungsmaßnahmen, Planänderungen) zu entwickeln. Erste Hinweise ergeben sich möglicherweise bereits aus den Eintragungen der Teammitglieder in der Projektdatenbank, sofern dort Eingabemöglichkeiten zu Hindernissen vorgesehen sind. Wichtiger ist jedoch die gemeinsame Analyse mit dem Team. Insofern dient der Fortschrittsbericht nicht nur der Information des Projektleiters, vielmehr ist er gleichzeitig ein Instrument der Berichterstattung an das Projektteam. In diesen Teambesprechungen berichten die Teammitglieder über aufgetauchte Probleme und unvorhergesehene Einflüsse, formulieren Entscheidungs- und Unterstützungsbedarf. Umgekehrt informiert der Projektleiter über jüngste Vorgaben des Auftraggebers/Lenkungsausschusses. Auf Basis dieser Informationen wird der Arbeitsplan bis zum nächsten Berichtstermin festgelegt.

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Flankiert werden kann ein solcher Fortschrittsbericht von ergebnisorientierten Berichten, z.B. in der Ausprägung eines Phasenabschlussberichtes. Im Unterschied zu den auf Maßgrößen und quantitativen Indikatoren basierenden Fortschrittsberichten werden in solchen Berichten wesentliche Untersuchungs-/Zwischenergebnisse festgehalten und in qualitativer Weise ausgewertet.

c) Protokolle, Aufgaben- und Beschlusslisten, Risikoregister

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Die zuvor erwähnten Teambesprechungen erfordern eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung (Sitzungsmanagement). Diskussionspunkte, Erkenntnisse und Beschlüsse/Entscheidungen müssen festgehalten werden, damit sich auch in späteren Projektphasen die gewählte Vorgehensweise nachvollziehen lässt. Die Vereinbarung/Zuweisung zusätzlicher Aufgaben ist zu dokumentieren, um deren Umsetzung kontrollieren zu können.

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Für eine solche Sitzungsdokumentation kommen verschiedene Protokollformen in Betracht;[12] die im Rahmen von Internal Investigations gängigste Form ist das Beschlussprotokoll. Sollte die Internal Investigation auf einen vergleichsweise langen Zeitraum angelegt sein und dadurch eine Vielzahl von Protokollen entstehen oder die einzelnen Protokolle sehr umfangreich ausfallen, kann die Nachverfolgung von Beschlüssen zu bestimmten Sachthemen für die Teammitglieder sehr mühsam werden. Es empfiehlt sich dann eine Bündelung in themenbezogenen Beschlusslisten (sog. Decision Diary). Sofern die Beschlüsse Inhalte des Projekthandbuchs betreffen (z.B. Arbeitsanleitung, Konventionen zum Datenaustausch), sollte statt einer Beschlussliste die Fortschreibung dieses Handbuchs erwogen werden. Für die Verfolgung von in den Teamsitzungen zur Erledigung zugewiesenen Aufgaben muss ebenfalls eine Regelung gefunden werden. In Betracht kommt entweder die automatische Übernahme von unerledigten Aufgaben in das jeweils nächste Sitzungsprotokoll. Stattdessen kann auch eine Aufgabenliste geführt werden, in der festgehalten wird, welche Aufgabe von wem bis wann zu erledigen ist. Weitere themenbezogene Listen/Register sind denkbar. So kann es aus Sicht des Risikomanagements erforderlich sein, wesentliche, im Rahmen der Teambesprechungen erörterte Risiken in ein Risikoregister zu überführen, um die laufende Entwicklung beobachten und in strukturierter Weise berichten zu können. Verlieren zu Beginn der Internal Investigation identifizierte Risiken im Verlauf des Projekts an Bedeutung, sind sie aus dem Register zu streichen. Neue Risiken können stattdessen hinzukommen.

a) Projektberichterstattung und Ergebnisbericht

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Auf Grundlage der verschiedenen Arbeitsvorgänge und der jeweils angewandten Methodik sollte sorgfältig in der Projektleitung abgewogen sein, wann ein Projekt „berichtsreif“ ist. Dann stellen sich neben der Frage nach dem Format des Berichts an den Auftraggeber immer auch Fragen zu den jeweils zu berichtenden Inhalten (Tatsachen, Prognosen, Wertungen, Empfehlungen), den Einschränkungen zur Vorläufigkeit und Reichweite der Aussagen („Disclaimer“) und zur Projekthistorie. Fingerspitzengefühl ist nötig, wenn über Unternehmensinterna, über Regelverstöße, Sorgfaltswidrigkeiten oder Konventionsverletzungen berichtet werden soll. Da in der Regel mit dem Factfinding eine Bewertung des Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern einhergeht, darf der Bericht weder zu Übertreibungen oder gar Falschdarstellungen ausarten, noch sollen (vorzeitig) Erkenntnisse berichtet werden, die bei Bekanntgabe zur Vereitelung der Investigation oder zur Begünstigung etwaiger Täter beitragen würden. Dabei darf auch die Bedeutung von Geschäftsverbindungen zu Externen und etwaige Abhängigkeiten des Auftraggebers von dem ungefährdeten Bestand solcher Geschäftsverbindungen nicht unterschätzt werden. Letztlich wird der Berichtsverfasser auch die voraussichtliche Weiterverbreitung des Projektberichts im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens zu bedenken haben. Nicht selten wird ein Projektreport zum Gegenstand von Berichten der Leitungsorgane an die Gesellschafter, an Behörden (bspw. die Ermittlungsbehörden), den Kapitalmarkt oder an die Presse gemacht.

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Die folgende Übersicht kann Hilfestellungen für den jeweiligen Inhalt eines Projektberichts an den Auftraggeber geben:[13]

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Die knappe thematische Übersicht zeigt, dass sich eine Projektberichterstattung von einem Ergebnisbericht (Abschlussbericht) deutlich unterscheidet. Im Vordergrund der Projektberichterstattung stehen die Projektziele, Grundsätze und Maßnahmen, der Projektverlauf, die Darstellung der eingesetzten Mittel und Kosten sowie etwaige Projektrisiken. Auch wenn mitunter die Ergebnisentwicklung dargestellt wird, ist streng genommen in der Projektberichterstattung nur „der Weg das Ziel“, d.h. es wird eine vorläufige, auf die Gesetzmäßigkeiten und Strukturen der Projektarbeit bezogene Berichterstattung vorgelegt.

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Eine „Berichtsreife“ für Ergebnisse von Aufklärungsmaßnahmen, also die Darstellung der in der Internal Investigation nach forensisch-methodischen Kriterien erarbeiteten Tatsachengrundlagen und ihre fachliche Zuordnung, tritt erst dann ein, wenn eine methodengerecht ermittelte, qualitätsgesicherte Tatsachenbasis vorliegt, die einer darauf aufbauenden Wertung zugänglich ist. Grundsätzlich ist der jeweilige Stand des IuK-Systems aufgrund seines Detaillierungsgrades die tatsächliche Grundlage für die jeweilige Berichterstattung. Man sollte sich vergegenwärtigen, dass auch in einer prozessualen „Beweisaufnahme“ durchaus zwischen dem Factfinding und der Erörterung der Ergebnisse unterschieden wird. Gerade aufgrund der in den Eingangskapiteln dieses Handbuchs erläuterten Pflichten zur Herstellung einer Entscheidungsbasis für Geschäftsleitungsmaßnahmen wird man daher eine „endgültige“ Berichtsreife erst dann annehmen können, wenn die Internal Investigation tatsächlich insgesamt oder in einem sachlich abgrenzbaren Teil abgeschlossen ist.

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Da die Tatsachenbasis alleine noch nicht zwingend eine Entscheidung des Geschäftsleiters über die umzusetzenden Maßnahmen determiniert, ist neben der Tatsachenbasis auch eine fachliche Bewertung der zusammengestellten Informationen im Sinne einer Empfehlung erforderlich. Wertungen können sowohl technischer, kaufmännischer, betriebswirtschaftlicher, personalwirtschaftlicher oder auch rechtlicher Natur sein. Bspw. ist der Maßstab einer Anwendung von „best practice“-Grundsätzen in bestimmten Betriebsabläufen betriebswirtschaftlich-organisatorischer Natur,[16] der Maßstab der „Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“[17] ist dagegen rechtlich besetzt, auch wenn er kaufmännisch-betriebswirtschaftlich vorgeprägt ist („Wahrung von Vorteilen der Gesellschaft und Vermeidung von Schäden“). Ähnliches gilt für den Prüfungsmaßstab des § 238 HGB,[18] für „Handelsbrauch“[19] und „Verkehrssitte“[20] gerade auch im internationalen Geschäfts- und Rechtsverkehr.

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Soll die Berichterstattung Grundlage für eine externe Kommunikation sein, kommt es auf den spezifischen Verwendungszweck an. Dann können mehrere qualitativ abgestufte Anforderungen unterschieden werden:

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