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Título de la obra: Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y Gestiona tu fábrica
1a edición, 2012
Autor de la obra: José Agustín Cruelles Ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza
Maquetación: Pol Creuheras Borda
Editoriales:
© 2012 MARCOMBO, S.A. Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona www.marcombo.com
© 2012 INDUSER, ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, S.L. (ZADECON) Inscrito en el Registro de la Propiedad Intelectual de Toledo (N° TO-170-2012 el 21 de junio de 2012) C/ La Vega n° 12, 45500. Torrijos de Toledo www.zadecon.es
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ISBN: 978-84-267-2040-5
A todas las personas que han confiado y contado con nosotros para mejorar sus industrias
A todos nuestros alumnos, que siempre nos han devuelto el regalo de haber aprendido
Agradecimientos
A mis compañeros de Zadecon, quienes me han ayudado intensamente en el duro trabajo de elaborar estos materiales.
Y a Jeroni Boixareu, por confiar en dichos materiales para hacer una colección editorial y contribuir así a nuestro fin: la difusión de la cultura de la productividad.
Acerca del Autor
José Agustín Cruelles es Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza y es el fundador y gerente de la ingeniería de organización industrial Zadecon. Ha participado en numerosos proyectos de mejora de la productividad industrial, administrativa y gerencial a partir de la ingeniería y las implantaciones y de la capacitación en sectores como: automoción, aeronáutica, consumo, alimentación, plástico, químico, etc.
En esta disciplina de la ingeniería, imparte cursos y seminarios y es autor de contenidos orientados a la formación en los departamentos de producción.
Además, en este libro han colaborado los técnicos de Zadecon que se listan a continuación: Gregorio Ordóñez, Raúl Álvarez, Agustín Lizasoain y José Fuentes. Todos ellos con una amplia experiencia en las aplicaciones prácticas de la organización industrial.
Acerca de Zadecon
Zadecon es una ingeniería de organización industrial que se dedica a proyectos para mejorar la productividad:
Estudios de métodos y tiempos.
Control de la productividad y sistemas de incentivos.
SMED: Cambio rápido de máquinas.
Mejora de procesos administrativos.
Productividad gerencial.
Gestión de la producción.
Formación específica en este área.
www.zadecon.es
1. Introducción y estructuración
1.1. Objetivo del libro
1.2. La producción dentro del marco de la empresa
1.3. Definición de la gestión de la producción
1.4. Estructuración del curso
PARTE I
CONCEPTOS PREVIOS
2. Introducción a la teoría de la medición del despilfarro
2.1. Definición del despilfarro
2.1.1. Bases y supuestos para esta teoría
2.1.2. Estructura de un producto
2.1.3. Coeficiente de despilfarro y teoría de la medición del despilfarro
2.2. Desglose del despilfarro
2.2.1. Despilfarros por improductividades causadas por la mano de obra directa y cálculo de Cact
2.2.2. Despilfarros por fallos de gestión y cálculo de Cg
2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes
2.3.1. Requisitos mínimos para el cálculo del despilfarro
2.3.2. Control de la productividad como método de toma de datos para el cálculo del despilfarro
3. Gestión de stocks
3.1. Parámetros de entrada de la gestión de stocks
3.1.1. Ritmo de venta o de consumo (tipo de demanda)
3.1.2. Plazo de Entrega (Lead Time)
3.1.3. Nivel de Servicio (calidad)
3.1.4. Costos asociados a la Gestión de Stocks
3.2. Modelos utilizados para la gestión de stocks
3.2.1. Stock de partida para aprovisionamiento
3.2.2. Stock de fluctuación (modelos revisión continua y revisión periódica)
3.3. Clasificación de los productos en los inventarios (Método ABC)
3.3.1. La clasificación ABC como técnica de gestión de inventarios
4. Procesos de producción. Diseño y criterios de mejora
4.1. Introducción y definiciones
4.2. Construcción de un proceso de producción
4.3. Metodologías y criterios de diseño del Layout de la fábrica
4.3.1. Disposición por línea (Flow shop)
4.3.2. Distribución por secciones (Job shop)
4.3.3. Puesto fijo
4.3.4. Distribución híbrida (célula de producción)
4.4. Criterios para la mejora de procesos
4.4.1. Principios básicos
4.4.2. Eliminación de los desequilibrios
4.4.3. Reducción del stock en proceso
4.4.4. Reducción del tamaño de la planta. Eliminación de almacenes de semielaborados
PARTE II
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
5. Plan agregado de producción (PAP)
5.1 Definición del problema mediante ejemplo
5.2. Alternativas para la creación del PAP
6. Plan maestro de producción (PMP)
6.1. Creación del Plan Maestro de Producción
6.2. Pasos para obtener el PMP
7. MRP
7.1. Introducción al MRP
7.2. La estructura del producto
7.3. Elaboración del MRP
8. MRP II
8.1. Capacidad
8.1.1. CRP – Carga de trabajo
8.1.2. Capacidad disponible
8.2. Salidas MRP II
8.2.1. Comparación CRP vs CD (carga de trabajo vs capacidad disponible)
8.2.2. Simulación y ajuste CRP vs CD
8.2.3. Salida MRP II
8.3. Cómo equilibrar capacidad y carga de trabajo
8.4. Gestión de los cuellos de botella
8.4.1. Introducción
8.4.2. Soluciones a los cuellos de botella
9. Programación, lanzamiento y control de ejecución
9.1. Programación de la producción
9.2. Órdenes de fabricación
9.3. Lanzamiento y ejecución
9.4. Supervisión y corrección de avance
PARTE III
DISTINTAS POLÍTICAS DE SUMINISTRO Y DE PROCESO
10. Just in time (justo a tiempo – JIT)
10.1 MRP y JIT
10.2 Sistema Kanban
10.2.1. Principales tipos de Kanban
10.3. Aspectos a tener en cuenta para el JIT
11. Lean manufacturing
11.1. Acciones Lean
11.1.1. Reducir los materiales y piezas
11.1.2. Reducir el espacio necesario
11.1.3. Reducir el tiempo de las operaciones
11.1.4. Reducir los equipos
11.1.5. Mejora de procesos
Anexo I - Cursos de interés y bibliografía recomendada
Capítulo 1
Introducción y estructuración
1.1. Objetivo del libro
1.2. La producción dentro del marco de la empresa
1.3. Definición de la gestión de la producción
1.4. Estructuración del curso
La gestión de la producción es un término muy genérico, tanto que no se sabe muy bien realmente qué abarca, dónde empieza y dónde termina. La gestión de la producción, en una empresa industrial, es casi equivalente a la gestión de la empresa. Esto se debe a que la fabricación queda afectada por todos los departamentos.
Uno de los problemas más grandes que tienen los libros y cursos de dirección de operaciones existentes es precisamente la falta de pedagogía, debida a la no focalización hacia el alumno o lector objetivo. El problema de todos los puntos necesarios para la gestión de la producción es el siguiente: ¿Quién es el responsable de cada uno de ellos? ¿Cuándo se llevan a cabo?
Si no conseguimos focalizar y hacer que el lector se concentre en lo que le corresponde no será posible la asimilación o el aprendizaje, ya que el nivel de conocimiento es tan amplio y extenso que se trata de una carrera de una especialidad de ingeniería industrial. Por otro lado, las soluciones que se dan a la gestión son demasiado complejas, por lo tanto no se entienden o son inviables. La gestión de la producción debe basarse en soluciones sencillas ya que, de lo contrario, no se podrán aplicar.
1.1. Objetivo del libro
Este manual está dirigido a estudiantes de ingeniería, de empresariales y, para empresas industriales, a gerentes, jefes de producción, responsables de procesos y mandos intermedios.
El objetivo de este libro es formar de manera práctica en el ciclo de gestión de la producción, desde las decisiones a largo plazo hasta el control y corrección diario, y en la gestión de stocks, diseño y mejora de procesos.
Los relatos que se incluyen están basados en casos reales y con nombres y sectores de empresas ficticios. En la mayoría de los casos estos han sido modificados con fines pedagógicos.
1.2. La producción dentro del marco de la empresa
Como se puede ver en las siguientes figuras, la producción es uno de los tres pilares del proceso empresarial e interactúa en serie con otros dos departamentos: comercial y finanzas. Se comentan a continuación solo algunas de las interferencias e incidencias que pueden tener entre sí.
Figura 1.1
A modo de esquema, la «fábrica» de la figura anterior tendría esta forma:
Figura 1.2
Según la figura anterior, en la empresa podemos distinguir a 6 grandes agentes, 3 internos y 3 externos:
Internos:
Comercial
Finanzas
Fabricación
Externos:
Mercado (Oferta – competencia y demanda)
Proveedores
Clientes
A parte, dentro de la empresa hay más departamentos, pero son todos ellos accesorios o auxiliares de los tres departamentos que «fabrican» beneficios.
El departamento de Fabricación u Operaciones es el encargado de suministrar al cliente, es decir, de su satisfacción en todos los aspectos: calidad, plazos, etc. De tal manera que toda no conformidad en el suministro expresada por el cliente, siempre será interpretada por parte de la dirección de la empresa como una negligencia del departamento de fabricación (o casi siempre). Pero eso no es así. Como se puede ver en el esquema, fabricación está en serie con finanzas y con comercial, de tal manera que cualquier error que cometan cualquiera de las dos secciones anteriores provocarán un error en el suministro, ya que el departamento de fabricación, normalmente, ya no podrá solventarlo.
Lo que ocurre es que lo más tangible es fabricación y es lo que el cliente ve, entonces siempre se responsabiliza a los mismos. Pero reflexionemos. ¿Qué pasa si un vendedor promete unos plazos inviables por parte de la fábrica en función de las capacidades de esta? Pues pasa que el cliente ve que no se ha suministrado a tiempo. ¿Qué pasa si el departamento comercial no ha hecho unas previsiones correctas acerca de la demanda y esta sobrepasa a la capacidad de la fábrica? Lo que ocurriría en este caso es que la fábrica serviría no uno, sino todos los pedidos y encargos fuera de plazo. Podríamos seguir haciendo una lista de los posibles daños que causaría el departamento comercial a producción, pero con esos ejemplos vale.
Por otra parte, el departamento financiero también debe estar correctamente sincronizado con producción ¿Qué pasaría si hubiera tensiones de tesorería y se pagara tarde a los proveedores? Pues que los proveedores suministrarían tarde y, por tanto, la fábrica serviría tarde. Aunque una vez más se culpará a la fábrica.
Lógicamente, si lo que falla es la fábrica, los pedidos tampoco saldrán adelante.
Hasta aquí se ha hecho un breve resumen de cómo puede afectar cada departamento interno al servicio a los clientes. No obstante, existen factores externos, fuera de nuestro control, que también afectan al servicio al cliente:
Mercado
Proveedores
Clientes
De tal manera que existe una cantidad demasiado grande de agentes estorbándose, o lo que es peor, trabajando los unos contra los otros como para que las cosas salgan bien por sí solas, lo que es muy difícil, o imposible. Estamos en medio de un auténtico caos.
1.3. Definición de la gestión de la producción
Por eso surge la gestión de la producción y, debido a las necesidades que parece que hay, se puede dar una primera definición a esta disciplina:
La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos adoptados con estos.
Bueno, esta primera definición ya es algo; no obstante, si bien es necesaria, no es suficiente, ya que según lo indicado podría interpretarse que la prioridad es servir, pero no es así. La prioridad es ganar dinero, recordemos el libro La Meta de Eliyahu Goldratt. Efectivamente, el hecho de querer servir bien a los clientes no es por amor hacia ellos, sino por dinero.
Teniendo esto en cuenta, nos podemos encontrar con la siguiente situación, algo totalmente normal, que son las empresas que lo sacrifican todo por el servicio, hasta los beneficios. El problema de estas empresas es que no tienen calculados o medidos sus costes y debido a esto no les prestan importancia, las cosas se entregan y se acaban «como sea», hasta que un día la empresa cierra.
Cuando se dé este escenario, producción habrá dejado de ser responsable del mal servicio a los clientes y pasará a ser responsable de los altos costes y de la baja competitividad de la empresa. Comercial alegará que le es totalmente imposible vender con lo caro que se fabrica y que la competencia siempre (absolutamente siempre) oferta mucho más barato. No obstante, los costes de producción no son siempre responsabilidad de producción; comercial y el departamento de finanzas también tienen algo que ver en todo esto. Veamos:
Imaginemos que comercial vende «lo que sea», por ejemplo, lotes de pedido muy pequeños. Esto implicará que producción tendrá que estar haciendo muy frecuentes cambios de utillaje disminuyéndose drásticamente la productividad. O que comercial se deja presionar por los clientes de tal manera que estos transmiten la presión a la fábrica y producción tiene que estar rompiendo constantemente la programación establecida que era la óptima. O que simplemente nadie le ha presionado, pero es el comercial quien quiere apuntarse el tanto de las ventas a fin de mes y para ello destroza la planificación en fábrica.
Pero todavía hay más. Igual que un exceso de pedidos por encima de la capacidad de la fábrica provocará servicios fuera de plazo, como se ha comentado anteriormente, el extremo contrario también provocará y aportará problemas de costes. Es decir, si el departamento comercial provoca pedidos muy por debajo de la capacidad de producción, se tendrá un despilfarro por desequilibrio entre carga y capacidad de trabajo y habrá pérdidas y sobrecostes por recursos ociosos.
En cuanto al departamento financiero, el hecho de que haya malas políticas financieras y de pagos puede provocar altos costes de compra que repercutirán en el producto final.
Además, si la fábrica se gestiona mal y no existe en ella una cultura de la productividad, los costes se dispararán.
Como se puede ver, el problema no es solo el servir a tiempo a los clientes sino hacerlo a un coste competitivo, y por tanto, a la primera definición que se ha dado se podría añadir:
… al menor coste posible.
Entonces, la definición completa queda como:
La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos adoptados con estos al menor coste posible.
La gestión de la producción también abarca la calidad, prevención de riesgos laborales, medio ambiente, etc., pero este manual no entra en estas áreas.
El objetivo de este manual será pues formar en gestionar la producción para:
1 Suministrar a los clientes según los acuerdos adoptados.
2 Hacerlo al menor coste posible.
En el cumplimiento de estos dos puntos están implicados casi todos los agentes de la empresa, incluso algunos ajenos a la misma.
En este manual se formará en herramientas para reducir el despilfarro por fallos de gestión.
Figura 1.3
La gestión de la producción toca sobre todo dos grandes puntos:
1 Gestión de materiales.
2 Gestión de mano de obra y máquinas.
Los materiales son transformados por la mano de obra y las máquinas para añadirles valor, y si faltan o sobran, existirán despilfarros.
Entonces, para producir lo que los clientes han pedido será necesario tener los materiales y mano de obra y máquinas necesarios. Para hacerlo al menor coste posible habrá que tener los necesarios y solo los necesarios. Y esto es:
1 Mínimo stock posible.
2 Capacidad de mano de obra y máquinas ajustada a la necesidad.
Por otra parte, entra en juego otra variable más, el escenario temporal, es decir, si se gestiona a largo, medio, corto o muy corto plazo. Una parte de la gestión consiste en la revisión de la planificación y lanzamiento de órdenes de trabajo, así como la corrección de las desviaciones, necesarias para la toma de una decisión acertada.
1.4. Estructuración del curso
El manual se dividirá en tres partes:
Parte I: conceptos previos
Parte II: gestión de la producción
Parte III: distintas políticas de suministro y de proceso
La estructuración de la documentación es fundamental para que el lector pueda alcanzar el nivel de comprensión necesario y tener una idea general correcta de lo que se está tratando en cada punto.
PARTE I: CONCEPTOS PREVIOS
Los conceptos previos necesarios para entender el ciclo de gestión de la producción y su posible mejora son:
Introducción a la Teoría de la medición del despilfarro.
Gestión de stocks.
Procesos de producción.
En resumen, la gestión de stocks se encarga de disponer de los materiales (materias primas, producto intermedio y producto terminado) para el servicio a los clientes según lo comprometido. Además, se debe disponer en la mínima cantidad posible. Es importante esta introducción ya que, como se ha comentado anteriormente, una parte fundamental de la gestión de la producción es la gestión de los materiales, y los stocks son una herramienta fundamental para este fin. En este capítulo se mostrarán los parámetros necesarios para la gestión de los inventarios y para reducirlos.
Los procesos de producción definen qué pasos siguen los materiales, desde los proveedores hasta la entrega a los clientes. No hay que confundir procesos de producción con gestión de la producción, algo muy habitual. Para un mismo producto e incluso unas mismas máquinas, el proceso de producción puede ser diferente, y esto depende, tal y como se verá, de la política de gestión de stocks, stock de producto intermedio sobre todo. Las tareas de cualquier proceso pueden clasificarse según la siguiente tabla:
De todos los tipos de tareas anteriores, la única que aporta valor al producto es la operación, por realizar cualquiera de las otras tareas el cliente no paga nada. Según esto, se puede decir que la mejora de procesos persigue eliminar de los procesos definidos y existentes todas las tareas de no valor añadido sobre el producto o del operario, es decir, eliminar todo lo que no sea operar o reducirlo todo lo posible.