- -
- 100%
- +
PARTE II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, en la gestión de la producción se tendrá en cuenta el escenario temporal (largo, medio, corto o muy corto plazo) sobre el que estemos trabajando. Es por ello que la estructuración de este manual se realiza partiendo de la planificación a largo plazo (períodos de 1 o varios años), hasta llegar a la planificación a muy corto plazo (períodos de 1 día, o incluso de horas).
El ciclo de planificación y control de la producción puede describirse, a grandes rasgos, como se muestra en la siguiente figura.
Figura 1.4
Cada fase del proceso de planificación supondrá un capítulo o un punto del manual de relevancia, tal y como se puede ver en el índice.
El Plan de Producción a Largo Plazo se fija en función de los objetivos estratégicos de la empresa y de las previsiones de venta a largo plazo, todo ello contrastado con la condición financiera de la organización. Contiene la producción para un período de entre 3 a 5 años, expresados en tipos de productos, y lo que se va a producir se expresa en años (o a veces en trimestres).
Los Pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación y control de la producción. Constituyen el hito inicial no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además para el diseño de los planes a medio y corto plazo. Mediante los pronósticos las organizaciones pueden estimar de manera aproximada situaciones futuras y eliminar en gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión, son, por tanto, procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación de la producción en una empresa.
Los pronósticos pueden hacerse a corto, medio y largo plazo.
Al disponer de una predicción acerca de la demanda a largo plazo, el siguiente paso es calcular la cantidad de recursos que serán necesarios, desde: Mano de Obra, Máquinas, Superficie de Planta, etc. Se trata de un planteamiento que debe hacer el director de operaciones en función del plan estratégico de la organización y la información que le entrega la dirección comercial.
En base a estos cálculos el director de operaciones deberá planificar qué plantilla y otros recursos necesitará a lo largo del período pronosticado, qué trabajo subcontrata o cómo tiene que hacer subir la carga de trabajo en momentos valle o viceversa. Para ello se elabora un plan agregado de producción.
El Plan Agregado de Producción (PAP) determina los recursos que son necesarios para satisfacer la demanda de un determinado período. Dichas demandas corresponden tanto a la información suministrada por los pronósticos como a órdenes reales de los clientes. Normalmente se hace para un plazo medio, es decir, para un período de 6 a 12 meses. Su función principal es especificar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de mano de obra e inventario disponible. La planeación agregada de la producción se hace para familias de productos, con similares materias primas, insumos y procesos, y no para productos individuales. En general está para, en función de la demanda prevista, trazar un plan de actuación y dimensionar la fábrica. No existe un plan agregado único, como se verá, hay distintas alternativas, debiendo elegirse la de menor coste (recuérdese la definición de gestión de la producción).
Con el conocimiento de lo que hay que fabricar para un plazo de, por ejemplo, un año desglosado por meses, el siguiente paso es la planificación de la producción para esos espacios de tiempo más periodificados.
Esta nueva planificación se trata de un trabajo a corto plazo, cuyo responsable es el director de operaciones y el cual nos devuelve el plan maestro de producción.
El Plan Maestro de Producción (PMP) especifica qué, cuándo y cuántos elementos o productos terminados deben producirse en un determinado período. Se basa en los resultados arrojados por la planeación agregada de la producción, pero la programación se hace para productos terminados concretos en vez de familias de productos y se programa para lapsos de tiempo más cortos, normalmente días o semanas.
En este plan las cantidades representan producción y no demanda, es decir que las cantidades a producir no necesariamente coinciden con la demanda, ya que pueden influir estrategias o políticas que tome la compañía en cuanto a niveles de inventarios, fuerzas de trabajo y tamaño de los lotes de producción, entre otros. Dichas cantidades a producir pueden ser una combinación de pedidos de clientes y datos pronosticados.
Una vez elaborado y aprobado un PMP válido, según demanda y estrategias de la empresa, pasaremos a desarrollar la planeación de los requerimientos de materiales, MRP, en función de los resultados obtenidos en el PMP. Se trata, por tanto, de una planificación a muy corto plazo.
La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP - Material Requirements Planning) es un sistema de planificación de producción y compras. Un sistema MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de la producción: plazos y cantidades. El sistema debe ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Además, debe considerar cuándo se deben liberar órdenes de compra o producción para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha indicada.
El MRP nos define la necesidad de materiales en cada momento, y en base a ello se realiza el aprovisionamiento, aunque los materiales hay que adquirirlos de proveedores o prefabricarlos internamente y tener una disponibilidad de estos. Tanto los proveedores como las secciones internas tienen unos plazos de entrega a partir de la fecha de pedido y, en mayor o menor medida, una incertidumbre en las entregas, así como unos lotes de entrega mínimos, y por tanto, se hace necesario tener un stock de materias primas y productos semielaborados. De igual manera, en función de cómo nos pidan los clientes se tendrá también un almacén de producto terminado.
Deberá haber un responsable de aprovisionamientos y almacén que debe abarcar a la función compras y su gestión debe ser de medio plazo. Este responsable deberá gestionar el stock y utilizar las herramientas existentes para este fin.
En resumen, la gestión de los stocks y aprovisionamientos está para hacer que el MRP se cumpla.
Para el desarrollo de un sistema MRP se deben tener en cuenta unos requerimientos de producto terminado que, como ya se ha comentado, corresponden a los resultados arrojados por el PMP. Además, es importante conocer la lista de materiales, el registro inventarios y el lead time o plazo de entrega para cada producto.
La estructura del producto es una ficha que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y los suben-sambles necesarios para formar el producto final. Cada elemento de la estructura del producto tiene asociado un número, el cual corresponde a la cantidad de unidades necesarias para la siguiente fase. A continuación se muestra una figura con una posible estructura de un producto.
Figura 1.5
Para poder calcular todos los planes de producción antes descritos, es necesaria la estructura del producto.
Los registros de inventarios corresponden al seguimiento que se realiza al inventario e indican la disponibilidad del producto en determinado momento. Estos registros incluyen tiempos de entrega, inventarios de seguridad, tamaños de lote; cada uno de estos factores se debe tener en cuenta para la planeación. El registro de inventarios retroalimenta constantemente el sistema.
La salida más importante de un sistema MRP es el conjunto de liberación de órdenes que se generan. Estas pueden ser de dos tipos: órdenes de compra que indican la cantidad y el período en que deben pedirse las materias primas e insumos; y las órdenes de producción que indican el período y la cantidad de piezas que deben comenzar el proceso de fabricación para obtener el producto final en la fecha requerida.
La planeación de requerimientos de capacidad (CRP - Capacity Requirements Planning) determina el nivel de capacidad necesario para completar el plan de producción y así determinar si el plan es factible o si se deben equilibrar los requerimientos de acuerdo a la capacidad disponible. Tengamos en cuenta que cada fase del proceso de producción requiere tiempo de máquinas y mano de obra. Utiliza la información del MRP, la cual ya ha considerado factores como tamaños de lote, lead times, niveles de inventario y stock de seguridad.
Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII, Manufacturing Resource Planning). Al igual que con la gestión de stock y aprovisionamiento se facilitan materiales para que el MRP se cumpla, el CRP debe gestionar que haya recursos de manufactura suficientes para que el MRP II se cumpla. Y la comparación entre necesidades de capacidad y capacidad disponible constituye un ciclo de prueba y error, para, si es necesario, modificar la necesidad de recursos o las cantidades del plan maestro de producción.
Por aclarar conceptos (si bien se verán extensamente en el capítulo correspondiente), el MRP determina los materiales necesarios y las órdenes de compra y fabricación; el CRP indica cuales son las necesidades de capacidad para obtener estos materiales y el MRP II indica los recursos de los que se va a hacer uso y de qué manera para cumplir con el MRP. El CRP aprobado es el MRPII y este constituye una instrucción.
Por ejemplo, imaginemos que hay mucha más capacidad que necesidad. Entonces, quizás haya que modificar la necesidad aumentándola y haciendo que se fabriquen más piezas para luego intentar venderlas. O si no hay capacidad suficiente, quizás se pueda modificar la necesidad atrasando pedidos de común acuerdo con los clientes. Tanto para aumentar como para disminuir fabricación debe estar implicado en la decisión el departamento comercial, ya que no se puede aumentar fabricación de productos de los cuales no garanticemos una salida ni se puede disminuir o aplazar pedidos sin el consentimiento de los clientes.
Es que, de hecho, la definición del MRP es casi de Perogrullo: «Es una técnica para planificar la cantidad de materiales que se deben tener en cada puesto de trabajo y en cada momento para que la fabricación sea posible». Cualquiera pensaría: «¡qué menos!». Lo que pasa es que lo difícil es hacer que dichos materiales estén disponibles. Con el MRP II y los recursos de manufactura pasa lo mismo.
El CRP en este punto, al igual que el MRP II, se trata de una gestión a muy corto plazo y es responsabilidad de la dirección de operaciones.
Una vez que se han hecho todas las simulaciones necesarias y ya se han tomado decisiones, se pasa a lanzar las órdenes de trabajo.
Las órdenes de trabajo son internas de fabricación y externas (de compras a proveedores). Se realiza desde la dirección de operaciones. Si se deciden unas determinadas órdenes de trabajo es porque la dirección de operaciones ya tiene, más o menos, resuelto el aprovisionamiento de materiales y ha provisto de capacidades necesarias para que dichas órdenes, en función de los plazos establecidos, sean realizables.
En este punto ya se implica a los mandos intermedios, quienes son los receptores de las órdenes de trabajo y deben actuar en consecuencia. También los responsables de compras y almacenes recibirán las órdenes de aprovisionamiento.
La programación de la producción (Scheduling) es la última etapa dentro del proceso de planificación y control de la producción. La misma permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan propuesto. Estas actividades se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control.
Lanzadas las órdenes de trabajo es necesaria una supervisión diaria en la que los mandos intermedios deberán manejar herramientas para:
Supervisar la disponibilidad de materiales en el puesto de trabajo.
Supervisar la capacidad de las secciones: necesidad y capacidad.
En base a esta supervisión, diariamente se establecerán medidas correctoras. El motivo de este punto es que los planes nunca se cumplen, siempre hay eventos que deshacen lo que se tenía previsto: pedidos urgentes, averías en las máquinas, bajas inesperadas, anulación de pedidos, errores de cálculo.
Explicado todo lo anterior, una manera más completa de estructurar la Gestión de la Producción se puede observar en el siguiente gráfico.
Figura 1.6 Ciclo de gestión de la producción
Hasta aquí queda descrito el ciclo de gestión de la producción que se desarrollará en la parte II. El primer paso para la reducción de costes, o «hacer al menor coste posible», es desarrollar bien este ciclo.
Para la correcta comprensión de esta parte se dan a continuación una serie de definiciones que se utilizarán a lo largo del desarrollo del curso.
Definiciones y conceptos
Hora-hombre: Unidad de medida que cuantifica el trabajo realizado por un hombre normal durante una hora.
Hora-máquina: Unidad de medida que cuantifica el trabajo realizado por una máquina concreta durante una hora.
Si estas unidades se están utilizando para medir la capacidad nos indicarán las Horas-hombre de las que disponemos en la planta: este dato se obtiene de multiplicar el número de operarios por las horas de duración de su jornada laboral y por la cantidad de días en los que se quiere calcular la capacidad. Si, por el contrario, se están utilizando para medir necesidad, la cantidad de Horas-hombre se calcula multiplicando el tiempo estándar o tiempo objetivo (en Horas-hombre) por el número de unidades a fabricar.
Hora normal: Horas correspondientes a una jornada normal o jornada regular (normalmente 8 horas).
Hora extra: Horas realizadas fuera del horario normal (generalmente para aumentar la producción). Son más caras que las horas normales.
Tiempo estándar: Tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea. Se determina sumando el tiempo asignado a cada uno de los elementos que componen la tarea afectados por el correspondiente suplemento de descanso y la proporción de tareas frecuenciales. Se mide en Tiempo hombre (Horas-hombre o Minutos-hombre) y en Tiempo máquina.
Tiempo estándar de lote: Es el resultado de multiplicar el tiempo estándar de la unidad por el número de unidades que componen dicho lote más el tiempo estándar de preparación del lote (cambio de máquinas y utillajes). También se mide en Tiempo hombre y en Tiempo máquina.
Tiempo objetivo: Es el resultado de aplicar un coeficiente de mayoración al tiempo estándar. El motivo de este concepto es que el tiempo estándar es imposible de cumplir ya que en toda producción hay incidencias. Por tanto, para poder planificar y calcular costes hay que tener en cuenta que el tiempo será mayor del estándar. Este tiempo se emplea para cálculos a priori (antes de lanzar la producción) y para comparar desviaciones con los tiempos reales (después de realizada la producción).
Tiempo real: Es el tiempo empleado en realizar una producción, no responde a ningún cálculo, es un dato de lo que ha sucedido.
Equilibrar: Se entiende por equilibrado de líneas de producción la reducción de diferencias en los tiempos de producción de cada una de las sucesivas operaciones en la secuencia de una línea o entre secciones de una fábrica. La igualdad de tiempos de producción en todas las etapas del proceso se conoce como «equilibrado perfecto», objetivo imposible de conseguir. En su defecto, el ritmo de producción quedará condicionado por la etapa limitante (etapa con mayor tiempo de ciclo). El desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad y entre las secciones y puestos en serie, es uno de los primeros causantes de improductividad.
Lead time: Se denomina lead time de un producto al tiempo que transcurre desde que se inicia su proceso de producción hasta que se completa, incluyendo el tiempo de entrega de ese producto, ya sea al cliente o al siguiente proceso.
PARTE III: DISTINTAS POLÍTICAS DE SUMINISTRO Y DE PROCESO
Hasta este punto se habrá tratado cómo gestionar la producción en base a una demanda y a unas capacidades. No obstante, existen distintas formas de poder cumplir con el servicio al cliente, existen distintas políticas de suministro tanto interno como externo, y dichas políticas afectan al nivel de inventario y, como consecuencia, al diseño del proceso.
El objetivo de este capítulo es tratar metodologías existentes para mejorar los costes operativos a partir de la reducción de los stocks y la mejora de los procesos:
JIT (Just In Time): significa que los materiales entran a la fábrica «Justo a Tiempo», ni antes ni después. Esto hace que se eliminen grandes cantidades de inventario.
Lean Manufacturing: es una filosofía que persigue hacer una fabricación esbelta, y para ello hay que hacer un proceso esbelto y tener un nivel de inventario también esbelto.
Capítulo 2
Introducción a la teoría de la medición del despilfarro
2.1. Definición del despilfarro
2.2. Desglose del despilfarro
2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes
En este capítulo se mostrará el concepto del despilfarro, siendo uno de los objetivos de la gestión de la producción el reducirlo. Se pretende que el lector asimile:
1 Que el despilfarro existe.
2 Que depende de nuestra gestión el reducirlo.
El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples empresas como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación.
La medición del despilfarro trata de medir lo que es frente a lo que debería ser, a lo que puede llegar a ser; esa laguna entre un punto y otro son las pérdidas que estamos teniendo. Ni la contabilidad analítica ni la de gestión nos cuantifican dichas pérdidas, pero realmente están y son potenciales, ya que el día que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos, que también las tienen, las eliminen, nuestra contabilidad reflejará la dura realidad y nos obligarán a bajar los precios o al cierre.
El despilfarro tiene múltiples formas, solo hay que observar los hábitos de los occidentales para ver que es así: energía, superficie, maquinaria, materiales, mano de obra, tiempo, etc.
En este curso, tal y como se ha comentado anteriormente, trataremos el despilfarro que se produce en la mano de obra.
Si los costes de los materiales están globalizados, parece ser que lo que nos resta competitividad frente a los países denominados emergentes son los costes de la mano de obra. Efectivamente, los salarios en estos países son extremadamente bajos comparados con los nuestros, pero sus productos tienen otros costes añadidos, de comunicación, de transporte, de no calidad, de almacenaje, etc.
La organización industrial tiene como finalidad reducir el despilfarro. Todas las metodologías japonesas y las metodologías representadas por siglas de palabras inglesas o acrónimos (MRP, MRP II, JIT, TPM, etc.) están diseñadas para eliminar alguno de los despilfarros existentes. Cuando se aplica alguna de estas metodologías, que son ya clásicas y muy útiles, debemos saber que lo hacemos para reducir alguno de los despilfarros y, en suma, el despilfarro global.
Aprendiendo a gestionar correctamente el recurso de mano de obra nos aproximaremos más a la viabilidad de nuestras industrias y a la productividad del resto de los factores: bienes de equipo, construcción, energía, gastos generales, etc.
El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por tres grandes componentes:
Tiempo estándar: es el tiempo que se debe invertir en realizar una operación, es el tiempo que debería ser.
Tiempo por bajo desempeño: es el tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del normal y que incrementa el tiempo total de operación.
Tiempo por incidencias: los errores de gestión también dilatan el tiempo total de proceso.
Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.
Sun Tzu
Figura 2.1
El objetivo de la organización industrial es el de reducir los tiempos de operación para la fabricación o prestación de servicios; en el caso de la tmd, la estrategia está clara:
Primero: conocer.
Luego: atacar.
Empecemos, pues, a conocer.
2.1. Definición del despilfarro
Esta definición no es objeto del curso, pero se considera que es conveniente recordarla ya que sobre este concepto se trabajará durante todo su desarrollo. En Toyota el despilfarro se conoce como: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto».
La definición de Toyota abarca absolutamente todos los insumos de un producto. Desarrollarla y llevarla a la práctica les ha llevado décadas y a ser la empresa mejor gestionada del mundo, la más rentable del automóvil y un ejemplo a seguir. No cabe duda, Toyota es el mejor fabricante del mundo y sus competidores parece que aún están lejos de poder imitarles, si bien es cierto que lo intentan.
Debido a la generalidad de dicha definición, esta debe acotarse. Este capítulo se centrará en el despilfarro que se produce en el uso de la mano de obra y el tiempo que es el que se considera que está sin parametrizar, ya que el resto de despilfarros ya están más que cuantificados y son muy fáciles de calcular:
Sobre stocks: Su coste financiero, coste de ocupación y coste de riesgos y obsolescencia.
Espacio: Coste de tener una factoría más grande de lo necesario. El despilfarro está en el sobrecoste de los metros cuadrados no necesarios.
Maquinaria: Toda maquinaria con una capacidad de producción mayor de la necesaria o con un exceso de averías o de cambios de útiles produce un despilfarro fácil de calcular.
Materiales: Depende de los diseños que haga el departamento de ingeniería y del aprovechamiento óptimo de la materia prima, así como de los rechazos, etc.