Технониколь. Путь к успеху

Некоторые компании зарабатывают деньги. Другие — покоряют рынки. Но есть редкий тип компаний, которые делают нечто большее: они становятся формой будущего. Не просто его участником или свидетелем, а способом, которым будущее обретает реальность.

Это происходит не потому, что в таких компаниях работают «особенные люди», хотя такие тоже встречаются. И не потому, что им повезло с моментом, продуктом или рынком — даже если всё это сыграло свою роль. Суть — в другом. В том, как эти организации мыслят само время. И в том, из какой точки они действуют: из памяти о пройденном или из замысла о грядущем.

Большинство стратегий устроены одинаково: они начинаются с анализа текущего положения, затем — анализ трендов, угроз, возможностей. После — построение модели. Прогноз. План. Такая последовательность кажется естественной, рациональной. Мы смотрим назад, чтобы лучше понять, куда можно пойти вперёд.

Но бывают организации, у которых вектор обращен иначе. Для них будущее — это не место куда надо прийти шаг за шагом, а поток людей и событий, который устремлен навстречу всякому, кто готов его разглядеть и с ним взаимодействовать. Настоящее — не место, где нужно укорениться, а пространство, где уже развертывается форма задуманного. А прошлое — не точка отсчёта, а подтверждение того, что их подход действовать из будущего в настоящее есть самый результативный.

Их мышление — не линейно-причинное, а проективное. Не «в ответ на», а «в воплощение из». Это мышление не аналитика, а архитектора, замыслившего несуществующее — до того, как стали доступны доказательства, что это вообще возможно.

Внутри таких компаний трудно разделить цель и реальность, проект и повседневность. Они действуют словно бы уже знают, что должно случиться. И это знание не мистика и не самоуверенность. Это отработанная технология.

Компания ТЕХНОНИКОЛЬ с первых шагов мыслила себя не как строительную фирму, а как систему, в которой материализация идей должна обгонять их формулировку. Сначала делать, потом понимать. Или точнее: понимать — в момент действия, в процессе делания.

Эта логика звучит рискованно, особенно на фоне традиционной управленческой рациональности. Но именно она и позволила компании выстраивать не просто технологический или рыночный рост, а рост внутри рамки, заданной образом будущего.

Можно назвать это особой инженерной антропотехникой 1— практикой, в которой компания не просто осваивает рынок, а тренирует себя быть той, кем она ещё не стала. Она как бы выращивает из себя будущую версию — и потому, парадоксальным образом, оказывается уже сейчас тем, что другие достигнут, если достигнут, лишь много позже. Более того, компания не только словно тренирует себя быть той, кем она ещё не стала – она тренирует среду к своему будущему проявлению2.

Дизайн-антропология называет это «проживанием становления». В отличие от классической антропологии наблюдения, она рассматривает человека не как данность, а как проект — существо, непрерывно создающее условия собственного существования. Исследователь и творец здесь совпадают: проектируя мир, человек становится частью его будущего. Тон Отто и Рэйчел Шейв называют это этнографией будущего — моментом, когда наблюдение превращается в участие, а действие становится способом познания3.

Если бы в конце 1990-х годов или даже в начале 2000-х кто-то сказал, что российская производственная компания, без патентов, без технологий, без господдержки, станет второй в мире по производству теплоизоляции из каменной ваты, — в это бы просто не поверили. Сектор был не просто зрелый — он был закрытый: технологически, логистически, ментально. Его контролировал Rockwool — не столько монополист, сколько хозяин отраслевой нормы, обладающий распределенной сетью зависимых производителей оборудования, защищенной цепочкой поставок и собственным инженерным стандартом.

Минеральная вата — это не софт. Здесь нельзя мгновенно масштабироваться просто нажав “скопировать”. Здесь нет универсальных шаблонов, нет быстрых закупок оборудования, нет глобального рынка готовых решений. Всё, что ты хочешь построить, ты должен спроектировать, построить, наладить, обучить, довести — и всё это в железе, сырье, людях, сезонности, в сопротивлении среды.

И вот на этом фоне ТЕХНОНИКОЛЬ совершает невозможное: менее чем за десятилетие компания вырастает из национального производителя рулонных кровельных материалов в одного из главных мировых игроков по изоляции и ограждающим конструкциям.

Но дело даже не в скорости. Дело в том, что она это делает своим путём, на своих принципах, вопреки нормативным ожиданиям отрасли. И не только в каменной вате: битумно-полимерные кровли, XPS и PIR, посыпки и гранулы, стеклохолст и полиэфирное волокно, — везде компания не просто входит в сегмент, а создает его в новом качестве.

Как это стало возможным?

Когда смотришь на путь ТЕХНОНИКОЛЬ со стороны, невольно начинаешь перебирать привычные объяснения. Мол, “успешная стратегия”, “сильные управленцы”, “верно выбранный момент”, “высокая мотивация”, “правильная бизнес-модель”. Но чем больше углубляешься в конкретные истории, тем отчетливее ощущаешь: здесь работало что-то другое. Не набор решений, а тип мышления. Не позиция на рынке, а способ видеть мир. И в какой-то момент приходит простая, но точная формула:

ТЕХНОНИКОЛЬ — это Компания-Университет.

Звучит непривычно. Особенно для производственной компании. Мы привыкли, что “компания-университет” — это что-то из мира Google, IBM, Apple. Где образование встроено в код просто в силу инфоспецифики. Где знание и информация — это операционный актив, а обучение — платформа.

Но ТЕХНОНИКОЛЬ — это не Google. Это более 70 заводов, битум и картон, пенополиизоцианурат и кокс, базальт и сланец, вагоны и фуры, стройка и сезонные циклы поставок, полевые инженеры, техрегламенты, ГОСТы, СНиПы. Это не облачные вычисления — это материал, который нужно обжечь, упаковать, доставить и который может быть смонтирован и в мороз и в жару.

В этом — радикальность феномена ТН. Она показала, что в таком консервативном производственном секторе возможно развернуть такую интеллектуальную культуру, которая и в цифровых-то исследовательских компаниях укоренилась сравнительно недавно.

Рождение компании-университета

Когда несколько молодых людей — выпускников Физтеха — приняли решение заняться производством строительных материалов, в их распоряжении не было ничего, что можно было бы назвать стартовым капиталом отраслевой компетенции.

Что было? Был опыт работы кровельщиками. Что они могли знать о производстве?

И в этом незнании была их главная сила.

ТЕХНОНИКОЛЬ и стал компанией-университетом прежде всего потому, что основатели компании исходили из позиции – найти, услышать подсмотреть, подметить, научиться, овладеть. И того же ждали от своих сотрудников.

Здесь уместно будет рассказать одну историю. 2004 год, у компании уже 12 заводов, разбросанных по стране. С каждым новым заводом контролировать качество выпускаемой продукции становится все сложней.

ТЕХНОНИКОЛЬ много инвестировал в установку качественных современных производственных линий – а проблема удержания стандартов и качества продукции все острей. Парадокс! Управленческий разрыв: у каждого завода, каждого рабочего коллектива — свои особенности, привычки, подходы, шаблоны, которые зачастую плохо согласуются с эксплуатацией современного оборудования.

Есть привычные представления о том, как надо. В компании много прекрасных – лучших в отрасли специалистов! – но прежний образ действия им настолько привычен, что делать иначе они просто не могут. Даже допустить возможность действовать иначе на уровне мышления не могут.

Был вполне проработанный, известный пример — производственная система Toyota (TPS). Нужно было внедрить эти принципы в культуру компании. Директорам, менеджерам начали раздавать книги, агитировали за внедрение. Однако они заводов не спешили применять принципы TPS. Аргументировали свой отказ так: вы основатели компании, у вас свой взгляд, но мы-то производственники, мы точно знаем: у нас в России такое невозможно!

Несколько раз вывозили всех директоров в Италию и Германию на обучение. Результат оказался близким к нулю. Всем все нравилось, все здорово, но ответ один: но это же Германия, это же Италия, а у нас в России это невозможно, мы точно знаем, мы же производственники, у нас это работать не будет.

Полное отрицание при отсутствии рациональных аргументов: «Всегда так было, поэтому изменить ничего нельзя, даже и пытаться не стоит».

Это был поворотный момент.

Исходная точка – “вечное сегодня”. Плотная укорененность в прошлом, в его зарегулированности, в его нормативности, но главное – в привычности. Привычное – значит, правильное! То есть, это явное линейное действие из прошлого в будущее. Причем в такое будущее, которое от прошлого-то не слишком отличается.

Но! что произошло дальше?

На одном из заводом молодой директор, не имевший ранее отраслевого опыта, начал с изменения формата производственных совещаний. Вместо привычного выяснения «кто прав, кто виноват» на совещаниях стали читать вслух очередную главу книги о бережливом производстве и обсуждать, что можно внедрить на ближайшей неделе.

И это начало работать. Не сразу, но люди втянулись в обсуждение. Стали предлагать конкретные меры. И шаг за шагом начали меняться шаблоны. Результат: за три года этот завод, средний по эффективности, вышел в лидеры в компании. А за ним потянулись остальные. Начала работать сила социального подтверждения: если на одном заводе внедрили новые принципы, то не смогут и на других?

Этот поворотный момент закрепил в ТЕХНОНИКОЛЬ принципы Компании-Университета. Не обучение правильному, которое так часто превращается в банальное доминирование “я - начальник, ты - дурак”, но совместное изучение нового в процессе практической деятельности. Заработала цепочка, когда учитель лишь тогда учитель, когда еще и ученик, и наоборот – ученик лишь тогда ученик, когда еще и учитель.

Эта история – отличный пример, как работает мышление “из будущего в настоящее”. Большинство компаний, особенно в традиционных секторах, действуют из прошлого. Они строят стратегии на основе того, что уже сработало. Они ищут подтверждение в собственном, очень богатом опыте, копируют структуру лидерства. В этом есть рациональность, но и предел: если ты строишь будущее из прошлого, оно будет не новым, а лишь отредактированной версией привычного. При этом обычно копирование опыта на поверку оказывается копированием “представлений об опыте”.

Когда мы говорим о действии из будущего, важно помнить: замысел никогда не реализуется линейно. Люси Сачман, наблюдая в Xerox PARC, как инженеры теряются перед собственными машинами, показала, что действие всегда рождается в контексте — не из плана, а из живого взаимодействия со средой и с техникой4.

Именно это и происходило несколько лет в ТЕХНОНИКОЛЬ. Опыт тормозил развитие на уровне мышления, но как только началась работа из возможного будущего – совместное обсуждение того, а что еще можно было бы внедрить, а у кого что получается, а что нет – так сразу пошел результат. Конечно, это еще не прямая проектность “думай в будущем – действуй в настоящем”, но это уже серьезный шаг к ней.

Сегодня уже привычно услышать рассуждения: мы не идем из прошлого в будущее, мы действуем из будущего в настоящее. Но тогда в начале 2000-х годов каждый шаг действия из будущего становился равнозначен прорыву.

Эта формула не литературная. Она рабочая. Она объясняет, почему компания не боится строить в долгую, не боится инвестиционных циклов в 7–10 и более лет. Потому что ориентир не в том, что есть. А в том, что может быть, что можно вообразить – чему можно вместе научиться!

Проект из будущего

Впрочем, история о том, как один молодой директор, возможно сам того не ожидая изменил корпоративную культуру, просто начав зачитывать на совещаниях книгу о бережливом производстве, будет неполной, если не рассказать: откуда он появился?

По сути, эта история началась в 1997 году, когда еще один физтех – Тарас Таран – становится начальником московских складов компании ТЕХНОНИКОЛЬ. Поработав некоторое время он пришел к Рыбакову и поделился своими наблюдениями и мыслями. Тарана раздражало, что очень много машин на загрузку постоянно приезжает из других городов, из Нижнего Новгорода, Самары, например. Приезжают и создают огромные очереди.

Кровельные материалы в сезон строительных работ тогда по-прежнему были в дефиците и очереди были такие, что водители фур давали взятки, чтобы их пропустили и дали загрузиться пораньше. Идея в Тарана была в том, чтобы открыть торговые отделения в других городах и тем самым разгрузить московские торговые склады. “Дай мне миллион рублей рублей. Ну, какие-то деньги небольшие. Я проеду несколько городов, просто директоров найму. И на маленьких оборотах посмотрим, насколько это выгодно”.

Разговор этот состоялся в 1998 году, а в следующие три года (1999-2001) Тарас Таран открывает отделения во всех значимых городах. Это выглядело как нечто невероятное, потому что до сих пор у ТЕХНОНИКОЛЬ было только одно не московское торговое отделение – в Санкт-Петербурге, которое в 1995 году открыл Владимир Марков (физтех, нынешний гендиректор производственного подразделения компании). И считалось, что открытие отделения – это сложный и длительный процесс. На деле оказалось, что в регионах много инициативных, предприимчивых людей, которые готовы брать на себя создание торговых отделений – если им предоставить пользующийся спросом товар и некоторую минимальную, часто больше символическую поддержку из Москвы. Практически никто из новых директоров ТСТН не имел ни опыта работы с кровлями и кровельными материалами, и обычно даже со стройкой вообще. Но отсутствие опыта им нисколько не мешало, напротив – их не сдерживало мнимое знание о том, как якобы надо.

Таран настолько преуспел в создании и расширении торговой сети ТЕХНОНИКОЛЬ, что уже к 2000 году отделениям в регионах стало хронически не хватать товара, поставки которого могли обеспечить заводы ТН. Таран снова пришел к Рыбакову, мол, сети не хватает кровельных материалов, отделения открыты, регионы захвачены, а позиции удерживать нечем, “патронов не хватает”.

Разговорились. Вышли на тему необходимости повышать эффективность производства и производительность труда, нужно снижать издержки. Зашел разговор и об Учалах – первом заводе, с которого началась производственная история компании. Завод, на котором был размещен первый заказ на производство битумно-полимерных материалов для ТЕХНОНИКОЛЬ.

Завод большой, но старый, ТЕХНОНИКОЛЬ к тому моменту контролирует его не полностью и никак не может провести сокращения персонала, который многократно превышает текущие потребности завода. Таран приезжает и проводит сокращение, но завод продолжает работать неэффективно. И тогда рождается неожиданное решение.

Рыбаков предлагает Тарану, чтобы его штаб-квартира по управлению торговой сетью располагалась в Учалах. Тарас часто жаловался, что “живет в самолетах”, открывая новые и объезжая уже открытые торговые отделения. Решение: какая по большому счету разница откуда мотаться по всей стране с инспекциями отделений – из Москвы или из Учалов. Таран соглашается и переезжает в Учалы: руководить одновременно и торговой сетью и заводом, который производит остро необходимые “патроны” для торговой сети.

Однако вовсе не Тарас Таран оказался тем молодым директором, который начал внедрять систему “Тойоты” с чтения книг на совещаниях. Это был Ирек Аллаяров – преемник Тарана на посту директора, его ученик. Человек ранее не имевший никакого опыта в кровельной отрасли (историк по образованию, бывший сотрудник милиции), но наглядно увидевший на примере своего учителя, как выгодно действовать из позиции не-знания. Как результативно действовать из позиции изучающего реальность совместно с другими.

Это еще не мышление из будущего в настоящее в полном смысле. Но это уже и действие от имеющегося. Это переходный этап к компании, как проекту из будущего.

Большинство организаций остаются проектами в слабом смысле слова. У них есть планы, цели, презентации, стратегические сессии. Они много говорят о будущем, но продолжают жить в настоящем. Им нужно обосновать своё существование, доказать целесообразность, вписаться в уже существующие рамки — рынка, отрасли, культуры. Они строят будущее как дом по проекту: кирпич за кирпичом, строго по утвержденным чертежам. Это нормально.

Но иногда появляются компании, в которых сам проект начинает действовать. Он перестаёт быть просто схемой. Он превращается в форму жизни.

Именно это и происходило с ТЕХНОНИКОЛЬ на протяжении всей его истории. У него никогда не было целей “увеличить долю рынка на 5%”. У ТЕХНОНИКОЛЬ был образ будущего – стать такими как Icopal5, такими как Rockwool, как Knauff. Из этого будущего разворачивалось действие. Целостное действие.

Это не модель, которую кто-то написал на доске. Это цельное существо, способное к росту, обучению, адаптации. И именно потому, что это существо мыслит из будущего, оно действует иначе: не приспосабливаясь, а структурируя; не следуя трендам, а порождая контекст, в котором тренды обретают новую логику, уместную в будущем.

Чтобы понять, как проект становится субъектом, нужно оторваться от образа компании как машины, от кибернетического шаблона. У машины есть создатель, механизмы, программа. У неё есть вход и выход. Она не знает, зачем она существует. Компания-машина — это и есть привычная метафора менеджмента XX века. Управление ресурсами, производственными циклами, персоналом. Но такая машина не может быть носителем воли. Она выполняет заданное, она не мыслит.

И вот здесь мы подходим к главному различию: есть компании, которые выполняют проекты, и есть компании, которые и есть проект, разворачивающий себя в реальности.

У американского теоретика образования Дональда Шёна была идея о рефлексивном практике 6— человеке, который не просто решает проблемы, но в самом процессе мышления обнаруживает, что прежняя постановка задачи больше не годится.

Рефлексивный практик не мыслит в парадигме «вызов — ответ», но в парадигме «действие — мышление — пересборка». Это мышление архитектора, а не техника. Того, кто способен не только реагировать, но видеть себя как элемент поля, которое он меняет.

Именно в этом ключе ТЕХНОНИКОЛЬ и существует. Она как будто бы практикует то, что можно было бы назвать рефлексивной инженерией: не создает решения для известной проблемы, а превращает саму ткань реальности в поле для порождения нового. И тогда проект — не список задач, а форма мышления. А мыслить в форме — значит быть субъектом.

Так же, как Сачман наблюдала за копировальной машиной, инженеры ТЕХНОНИКОЛЬ наблюдали за материалом, за поведением тепла, за структурой среды». В обоих случаях речь идет об одном и том же типе мышления — о переходе от расчета к вниманию, от инструкции к наблюдению, от управления к взаимодействию.

Именно так и существует и действует ТЕХНОНИКОЛЬ — компания проектирует производственные, образовательные, логистические и культурные механизмы, которые параллельно формируют мышление её же сотрудников, партнеров, клиентов. Компания культивирует не продукт, а способность мыслить — и это, в конечном счёте, становится её продуктом.

И главным продуктом такой компании-университета становится непрерывный процесс инженерного допроса реальности и совместного производства актуального здесь, сейчас и для нас знания.

Код ТЕХНОНИКОЛЬ – Код Физтеха

Но где искать источник феномена компании, способной превратить производство в лабораторию, сотрудников в исследователей, а рынок — в образовательное пространство? Возможно, ответ кроется в системе, где теория неизменно сопрягается с практикой?

Именно так можно описать уникальный путь ТЕХНОНИКОЛЬ, чей успех заложен в ядре культуры, унаследованной от Физтеха. Эта культура представляет собой нечто большее, чем привычные процессы, что мы привыкли видеть в бизнесе. Это – философия экспериментального взаимодействия и познания.

Физтех — это не только учебное заведение, но система, в которой академическая теоретичность встраивалась в масштабные рамки реальных задач. Студенты обучались в университетских аудиториях и тут же включались в работу в базовых институтах и научно-производственных объединений, где теоретические формулы обретали материальность.

Создатели ТЕХНОНИКОЛЬ унесли этот код с собой, но вместо научно-исследовательских институтов вписали его в структуру производственного бизнеса.

Теперь представьте себе компанию, в которой объединены две противоположные, на первый взгляд, концепции: смелость, реализуемая через «хорошую наглость» и расчет, с одной стороны, и стремление к безграничному поиску, вере в разум и неизведанные горизонты, с другой…

Это – ТЕХНОНИКОЛЬ, который был создана восемью выпускниками Физтеха – двумя основателями Игорем Рыбаковым и Сергеем Колесниковым и шестью их сподвижниками, и который стал бриллиантом в истории достижений физтехов.

Но почему ТЕХНОНИКОЛЬ – это компания-университет?

Посмотрим на историю компании исторически, именно как продолжение принципов, которые были заложены в Физтех его отцами-основателями. Выделим два таких базовых принципа от Петра Капицы и Льва Ландау.

Принцип первый. В 1921 году Петр Капица приехал в Кембридж к знаменитому физику Резерфорду, но тот отказался зачислить молодого человека из Советской России в свою лабораторию, мотивируя это тем, что штат лаборатории уже укомплектован. Тогда Капица спросил:

— Какую максимальную погрешность вы допускаете в исследованиях?

— Как обычно около 3%.

— А сколько человек, у вас в лаборатории?

— 30.

— Взгляните, 1 человек составляет примерно 3% от 30

Резерфорд рассмеялся и принял Капицу к себе в лабораторию в качестве допустимой ошибки.

Капица не принял отказ, не пошел традиционным путем, не стал «жаловаться» на свои обстоятельства, а просто открыл новую возможность, показав, что в мире, полном формальностей и ограничений, всегда можно найти шанс, если иметь достаточно смелости и креативности. Эта короткая реплика — настоящий манифест, в котором скрывается весь дух не только научной смелости, но и живого, почти иррационального стремления нарушить установленные рамки.

Компания-университет ТЕХНОНИКОЛЬ реализовывала этот принцип во всех своих крупных инвестиционно-производственных проектах, когда – против всех правил осторожности – вторгалась в совершенно новые для себя сферы такие как каменная вата или XPS. И меньше чем за десять лет практически с нуля превратилась во второго в мире производителя теплоизоляции из каменной ваты.

Хорошо известен принцип одного из основателей Технониколь Игоря Рыбакова: “Ошибайся лучше!” Ошибки всегда есть и будут, вопрос не в ошибках, вопрос, что мы делаем со своими ошибками, какие интерпретации порождаем. Ошибка это элемент, который открывает новые горизонты, но не ограничивает их, а смелость в интерпретации собственных ошибок – метод формирования новой реальности, в которой ошибка есть способ поиска.

Второй принцип. Знаменитое высказывание Льва Ландау: «Может быть величайшим триумфом человеческого гения является то, что человек может понять вещи, которые он уже не в силах вообразить».

Граница мысли — это не то место, где заканчиваются наши исследования, а наоборот, место, где начинается новое понимание, где мы сталкиваемся с чем-то, что не можем представить себе в своей привычной картине мира. Эта вера в разум, вера в то, что даже если мы не способны представить себе следующее открытие, оно все равно существует, является фундаментом для бесконечного поиска. Поисковая энергия, которая не ограничивается только задачами, с которыми мы сталкиваемся в данный момент.