Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают. Уилл Гуидара. Саммари

Оригинальное название:

Unreasonable Hospitality: The remarkable power of giving people more than they expect

Автор:

Will Guidara

www.smartreading.ru

Почему в бизнесе стоит быть неразумными

Уилл Гуидара не только трансформировал одно пивное заведение, но и изменил представление всей индустрии о том, что значит подлинное гостеприимство: именно так его ресторан Eleven Madison Park попал на самую вершину списка 50 лучших ресторанов мира в 2017 году. Наравне с испанским шефом Ферраном Адриа, который представил миру молекулярную кухню в своем ресторане El Bulli, а также наравне с Рене Редзепи, в чьем датском ресторане Noma подавали продукты, выращенные в окрестностях Копенгагена, и тем самым открыли миру новое кулинарное направление, Уилл Гуидара смог изменить разговор о гостеприимстве в ресторанном бизнесе.

Первый раз оказавшись в списке 50 лучших ресторанов мира, ресторан Уилла Гуидары был на последнем месте. Тогда Уилл понял, что, хотя Eleven Madison Park уже стал отличным рестораном с отличным сервисом и едой и получил желанные четыре звезды от The New York Times, он пока еще не оказал того влияния на мир, какое мог бы.

В последующие годы, подняв свое заведение на первое место, Уилл получил признание как человек, который задал новый стандарт. Главный принцип, который Eleven Madison Park привнес в ресторанный бизнес, – это идея «неразумного» гостеприимства.

Отличать сервис от гостеприимства. Если ваш персонал доставляет нужную тарелку к нужному столику и нужному человеку вовремя – это только сервис. Но если вам удается установить подлинную связь с клиентом, достучаться до его сердца и сделать так, чтобы он почувствовал себя понятым и принятым и на время забыл обо всем остальном на свете, – это подлинное гостеприимство. Слово «неразумное», которое, по идее, должно закончить любой разговор в бизнес-среде, стало для Уилла Гуидары и его партнера, шеф-повара Дэниела Хумма, только началом.

Никто не меняет правила игры, поступая разумно. Серена Уильямс, Уолт Дисней, Стив Джобс, Мартин Скорсезе – в любой индустрии и сфере деятельности нам нужно быть неразумными, чтобы увидеть мир таким, каким он пока еще не стал.

Пользоваться своей привилегией. Если мы ставим во главу угла гостеприимство, в нашем бизнесе улучшается все: нам становится проще находить и удерживать талантливых сотрудников, наши клиенты превращаются в истинных фанатов – и, следовательно, прибыль растет. Это относится к ресторанам так же, как к недвижимости, страхованию, развлечениям – любому делу. Мы получаем привилегию стать частью жизни людей на самых важных этапах или предложить им утешение в самые трудные моменты: кто-то приходит отпраздновать помолвку или годовщину свадьбы, а кто-то может прийти на обед после похорон близкого человека – как это случалось с самим автором. И у нас есть возможность – и более того, на нас лежит ответственность – привнести немного магии в этот мир, потому что он отчаянно в ней нуждается.

«Люди забудут, что вы делали и что вы говорили, но они никогда не забудут, как они себя чувствовали рядом с вами». Эту цитату приписывают Майе Анджелу – и это самая важная мысль о гостеприимстве, которую Уилл Гуидара пронес через свою карьеру.

Уроки гостеприимства

Заботиться о сотрудниках не меньше, чем о гостях. Придя в Eleven Madison Park, Уилл Гуидара уже не был новичком в ресторанном бизнесе. Он был амбициозным молодым человеком и старался извлекать уроки из своего прошлого опыта. В самом начале карьеры Уиллу повезло попасть в компанию Дэнни Мейера – ресторатора, владевшего несколькими культовыми заведениями в Нью-Йорке.

Главной идеологией Дэнни было «просвещенное гостеприимство»: приоритет в бизнесе всегда отдавался сотрудникам, гости и даже инвесторы не были на первом месте. Как ни странно, такой подход не приводил к тому, что в ресторанах Дэнни гостей обслуживали плохо, – совсем наоборот. Идея Дэнни, которую Уилл впоследствии перенял, состояла в том, чтобы нанимать классных людей и вкладываться в их образование и развитие, чтобы они могли лучше заботиться о гостях.

Думать о людях хорошо – по умолчанию. Еще один урок, который Уилл получил благодаря работе у Дэнни, заключался в том, чтобы всегда предполагать в людях хорошее, даже если (особенно если!) сейчас они ведут себя не лучшим образом. Нужно принять тот факт, что мы не можем знать всего о человеке, и позволить себе предположить, что нежелательному поведению есть объяснение.

Вместо того чтобы ругать опоздавшего на работу официанта, Уилл предлагает спросить его, все ли в порядке. Столкнувшись с неудобным поведением гостя, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего отношения. Лучше предположить, что у человека, возможно, неприятности – и как раз сегодня он нуждается в самом лучшем обслуживании, какое только может получить. Но, конечно, не стоит позволять откровенную грубость и поведение за рамками этики.

Объединять разные стили управления. У Дэнни Мейера Уилл работал в зале ресторана, а следующим его местом работы стал офис управляющей компании. И, как это часто бывает, выяснилось, что люди наверху имеют всю власть, но не обладают почти никакой информацией, а люди на передовой – наоборот, владеют всей информацией, но не облечены властью менять положение вещей. Так складываются две системы управления: корпоративная и ресторанная. Одни рестораны управляются сверху и эффективны в части контроля за издержками, другие более эффективны в решении нетривиальных задач, для которых не написаны инструкции. Часто, если ресторан входит в корпорацию, эти два подхода конфликтуют и, как результат, контроль сверху душит креативность на местах – бизнес стагнирует.

Целью Уилла Гуидары стало объединение двух стилей управления: он хотел, чтобы четкие инструкции и эффективный контроль за издержками не мешали сотрудникам в зале проявлять инициативу и решать проблемы гостей, исходя из ситуации на месте.

Следовать правилу 95/5. Запустив свое первое кафе – в только что отреставрированном Музее современного искусства в Нью-Йорке, Уилл Гуидара понял, что секрет и сложность совмещения двух подходов к управлению – в необходимости постоянно изобретать решения.

Кафе не было в приоритете у руководства музея, но Уилл приложил все усилия, чтобы сделать заведение достойным одного из самых известных музеев мира. Работая здесь, Уилл понял, что секрет баланса именно в умении действовать гибко.

Так появилось правило, которое Уилл назвал правилом 95/5: 95 % бизнеса и его бюджета должны быть четко управляемы, но 5 % можно отпустить на волю и, что называется, потратить «на глупости». Эти 5 % человечности, гибкости и креатива возымеют непропорционально большой эффект: гости будут чувствовать, что к ним прислушиваются, и эти небольшие деньги окажутся потрачены максимально умно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.