Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Глава 17

Как рассказать потенциальному покупателю о своей услуге так, чтобы он купил?

Из урока вы узнаете:

– Как использовать модель кругов Эйлера для демонстрации вашей экспертности.

– Как обучить вашего потенциального клиента вашей услуге так, чтобы вдохновить его на работу с вами.

Круги Эйлера – великая вещь! Хотя подобной схемой пользовались и до математика Леонарда Эйлера, в названии закрепилось его имя.

Круги Эйлера – это геометрическая схема, с помощью которой удобно находить или делать более наглядными логические связи между явлениями и понятиями.

Конечно, вы сто раз видели эти три пересекающихся круга, иногда разноцветных, иногда черно-белых. Их используют и в обучении разным наукам, и в творчестве, и в бизнесе, и еще в десятках других ситуаций.

Вы тоже можете их использовать, в частности – для рассказа потенциальному клиенту о вашей услуге. Это идеальная модель, в которую вы можете вписать свою экспертность таким образом, что ваш зритель / слушатель / собеседник не сможет не захотеть с вами работать.

Каким же образом круги Эйлера вам помогут?

Я покажу это вам на примере.

Предположим, вы, как руководитель компании, решили заказать хороший рекламный видеоролик о вашей продукции. Вы находите на сайте фрилансеров человека, назовем его Иван, который делает рекламные видеоролики. Встречаетесь с ним, и начинается разговор.

Собеседник говорит:

– Независимо от того, будем мы с вами работать или нет, мне важно быть для вас максимально полезным. Поэтому разрешите мне начать с рассказа о том, что обязательно нужно учесть при съёмке видеоролика для вашей компании. Я изображу это в виде схемы.

Тут Иван рисует на листе бумаги три пересекающихся круга. Вы смотрите с интересом, не правда ли?

Иван продолжает:

– Для создания работающего продающего ролика, который наилучшим образом представит вашу продукцию, нужно учесть три составляющие:

смысл, содержание – о чем ваш ролик;

техническое оснащение – насколько качественным оборудованием ведётся съемка и обработка ролика;

и исполнение – то есть насколько хорошо исполнитель умеет с помощью образов воздействовать на зрителя (потребителя).

Говоря это, Иван вписывает в круги слова: в один круг – «смысл», во второй – «техника», в третий – «исполнение».

Далее он поясняет вам, что в местах пересечения любых двух кругов третья составляющая выпадает: если есть смысл и качественная техника, но нет профессионального исполнения, ролик получится слабым и не будет работать. Если есть техническое оснащение и отличное исполнение, но нет смысла – посыл вообще не дойдёт до зрителя. А при наличии смысла и исполнения, но без хорошей техники ролик будет выглядеть кустарным, что ухудшит имидж вашей компании.

И только в центре, где пересеклись все три круга, и есть искомый результат.

Как по-вашему, это логично? Убедительно? Вы проникнетесь доверием к человеку, который так наглядно рассказывает вам о съёмке вашего будущего ролика?

А дальше Иван ещё детализирует каждую составляющую:

– На первом этапе – смысл ролика – я всегда изучаю сайт компании заказчика и другие рекламные материалы (например, печатную продукцию). Я обязательно прошу руководителя заполнить подробную анкету о потребностях, а после этого провожу с ним и его пиар-менеджером интервью. И наконец, составляю видеоряд, план работ, и ещё раз согласую всё с клиентом.

И всё это он помечает в схеме:

изучение анкета интервью план

Так же по двум остальным составляющим.

И вот перед вашими глазами чёткая картина того, каким должен быть ролик и как этого добиться. Чёткая, полная, красноречивая сама по себе.

Заметьте, Иван даже ещё не приступил к обсуждению вашего заказа, а вы уже видите всё, что будет происходить, и к какому результату это приведёт. «Классный профессионал!» – думаете вы, и подписываете с ним договор.

Это заслуга правильного использования кругов Эйлера!

А теперь переместитесь на позицию продавца услуг и подумайте, как вам применить круги в вашей сфере деятельности.

Модель эта универсальна, её можно разработать для любого товара и любой услуги. Можно демонстрировать на презентациях для любой аудитории. Или нарисовать на листочке для неожиданного собеседника. Вооружить этой схемой ваших менеджеров по продажам.

Запомните главные принципы работы с кругами Эйлера:

• Вы обучаете вашего потенциального заказчика использованию вашей услуги. Лучшая продажа – это обучение специфике вашей работы. Если вы, например, владелец магазина велосипедов, объясните, по каким трём параметрам нужно подбирать правильный велосипед для каждого конкретного покупателя.

• Вы увеличиваете количество важной информации в голове клиента. Расскажите ему о фирмах-производителях велосипедов и об их специализациях.

• Вы даёте клиенту пользу независимо от того, решит ли он сотрудничать с вами или нет. Если есть, скажем, тонкий нюанс в конструкции педалей, который может повлиять на ходовые качества велосипеда, поделитесь этим знанием.

• Вы должны быть действительно профессионалом. Манёвр прекрасно работает, если вы на самом деле разбираетесь в том, о чём говорите.

Таким образом, вы не уговариваете клиента выбрать вас. Вы создаёте условия, при которых клиент сам убеждает себя, что вы – наилучший исполнитель из всех возможных.

Ещё раз повторюсь: деньги в вашей кассе – это не цель. Это следствие вашего стремления быть полезным для ваших клиентов, решая их задачи.

Итак, если вы поняли, в чём сила кругов Эйлера, садитесь и начинайте продумывать эту схему для себя, наполняя ее содержанием. Не торопитесь, нарисуйте несколько вариантов. Какой из них позволяет вам наиболее полно показать себя как эксперта? Дорабатывайте его и начинайте применять.

Эйлер вам в помощь, и пусть все конкуренты померкнут в сравнении с вами!

Глава 18

Как преодолеть сопротивление сотрудников при лоббировании вами новых идей?

Из урока вы узнаете:

– Как научить сотрудников смотреть в будущее, а не искать краткосрочную выгоду.

– Как убедить сотрудников, что нововведения выгодны и компании, и каждому из них.

Как относится ваш коллектив к вашим новым идеям и предложениям? Поддерживают ли вас сотрудники? Отмалчиваются? Активно сопротивляются?

– Опять что-то придумали? Да сколько можно, Иван Палыч, не надо нам этих новшеств, зачем вы нас заставляете, ну дайте спокойно работать, в конце концов!..

Такая реакция – повод задуматься о вашем авторитете. Но сейчас не об этом.

Новшества нужно вводить, без обновления нет развития. И если у вас есть единомышленники – прекрасно. Если же нет, значит, вам приходится каждый раз преодолевать сопротивление или пассивность работников; настаивать, разъяснять, заставлять, проверять, напоминать… Утомительно, не правда ли? Не удивлюсь, если периодически вы, устав от борьбы, машете рукой и перестаёте внедрять то, что вам казалось необходимым…

Я вас прекрасно понимаю. Но всё же – вы поступаете неправильно.

Если вы решили ввести что-то новое в работу, наверняка это действительно нужно, и у вас есть определённые причины для этого. Почему же вы сдаётесь? Давайте лучше разберёмся, как добиться принятия и выполнения ваших идей всем коллективом.

Для этого я сначала объясню вам два термина, имеющих непосредственное отношение к теме этой главы: «предутилизация» и «утилизация».

Думаю, вы догадываетесь: с переработкой мусора эти слова в данном контексте не связаны. Это термины из области психологического взаимодействия с собеседниками.

Что же они значат?

Предутилизация – опережение возражений слушателей/собеседников. Если вы предполагаете, что ваша идея покажется им слишком сложной, трудозатратной, и вообще они не захотят ничего нового, используйте приём предутилизации.

То есть начните ваше выступление перед коллективом словами:

– То, о чём я сейчас скажу, может показаться вам сложным. Возможно, вы подумаете даже, что всё это ни к чему и не стоит ваших усилий. Но я всё же поделюсь с вами моей идеей, и потом мы её обсудим.

Вот увидите, такое опережение позволит вам значительно снизить сопротивление. И даже полностью его снять, если грамотно построить предутилизацию.

Утилизация – соглашение с возражениями и их «обнуление».

Например, вы начали свой рассказ о предстоящем нововведении, и после нескольких фраз один из коллег говорит:

– Нет, я ничего не понял, это очень сложно!

– Да, – отвечаете вы, – согласен, вначале немного сложновато, но дальше я объясню подробнее, и всё станет понятным.

Против этого оппонент возразить не может и слушает дальше.

Оба приёма можно и нужно использовать при лоббировании новой идеи или новой практики.

А теперь хочу рассказать вам о способах лоббирования.

Возьмём для примера введение вами в практику ежедневных отчётов каждого сотрудника о проделанной за день работе. Побудить коллег к этому будет нелегко, если раньше вы этого никогда не требовали!

Сразу поясню: объявлять и объяснять нововведения нужно на общем собрании.

Итак, можно использовать следующие способы:

Открытые вопросы с допущениями

Вы задаете сотрудникам серию открытых вопросов таким образом, чтобы они, отвечая последовательно на ваши вопросы, сами пришли к необходимости ежедневных отчётов. Конечно, эту серию вопросов вы должны заранее подготовить, выстроив их логику, чтобы они привели к нужному вам результату:

– Скажите, коллеги, какие сложности вы испытываете с выполнением плана работы на день? Какой процент из плана вы обычно успевает сделать? А что происходит с несделанными пунктами? Давайте подумаем, что позволит вам более эффективно выполнять дела на каждый день?

И так далее.

Кто-нибудь из сотрудников непременно скажет:

– Может, ежедневные отчёты делать?

И тут вы с восторгом отреагируете:

– А что? Отличная идея!

Причины в прошлом

Приведите примеры из прошлого, когда отсутствие ежедневных отчётов затрудняло работу или привело к провалу в каком-то случае.

– Коллеги, помните, в четвёртом квартале прошлого года мы с вами катастрофически отстали от плана, и нам пришлось весь декабрь сидеть каждый день почти до полуночи, чтобы успеть всё завершить. Вы же не хотите, чтобы это повторялось? Поэтому предлагаю…

Личный пример

Начните делать сами и потом расскажите коллегам, как вам это помогает в работе.

– Знаете, я весь прошлый месяц сам себе составлял ежедневные отчёты, и мне это помогло полностью выполнить все запланированное. Я сам удивился: до этого всегда что-то переносилось на следующий месяц. А сейчас у меня ни одной задолженности! Поэтому предлагаю…

Выгоды в будущем

Опишите как можно более красочно, какие выгоды принесёт в будущем привычка к ежедневным отчётам.

– Когда каждый из вас начнёт сдавать ежедневные отчёты о проделанной работе, он сам более чётко будет видеть свои слабые места. На них можно будет своевременно направить усиленное внимание, и тогда вы их закроете до конца месяца, и у вас не будет задолженностей. Освободится время для следующего проекта. Больше сделаем – больше заработаем!

Разделение очевидного и неочевидного

Сместите фокус с очевидного (лишняя работа, которую людям не очень хочется делать) на неочевидное (всё будет хорошо).

– Да, сейчас это кажется лишним, но отчёт займёт у вас не более 10 минут, а сэкономить поможет гораздо больше. Вы увидите, как это отлично работает, и сами будете благодарить меня за идею!

Эксперимент

Предложите двум или трём сотрудникам-добровольцам попробовать нововведение на себе и в конце недели поделиться своим опытом и выводами с остальными. Конечно, опыт будет позитивным, и это даст вам основание для распространения обязательных отчётов на весь коллектив.

Синтез – сочетание этих методов в любых вариантах

Каждый из перечисленных методов хорошо работает. Подберите наилучший из них или сочетание нескольких для вашей компании. Вероятно, вам потребуется попробовать их все, и опытным путем определить, какой или какие лучше всего вам удаются и приводят к наилучшему результату.

И помните: вы сами должны выполнять то, что внедряете!

И тогда вы сможете легко и непринужденно лоббировать свои новые идеи и вести компанию к еще большему успеху!

Глава 19

Как поднять боевой дух команды и вдохновить каждого на новые победы.

Из урока вы узнаете:

– Как поднять боевой дух команды и вселить в сотрудников чувство гордости за компанию.

– Как научить сотрудников самостоятельно находить решения своих рабочих проблем.

Любой коллектив – сродни живому организму, у которого бывают подъёмы и спады, периоды активной деятельности и периоды застоя.

Хорошо было бы всегда находиться на подъёме, но достичь этого трудно. Тем не менее, если вы видите, что ваш коллектив приуныл, утратил боевой дух, – берите инициативу в свои руки и возвращайте людей к позитивному настрою и активной работе.

Обычно причиной спадов бывает отсутствие конкретных побед компании. Если нет достижений, которыми мог бы гордиться каждый сотрудник, то они теряют воодушевление, а работа превращается для них в рутину.

Как же вернуть им трудовой энтузиазм?

С помощью одного нехитрого, но очень действенного манёвра, который всегда используют мудрые руководители.

Разберем этот манёвр по шагам.

Шаг первый

Очень важный. Не закрывайте глаза на сложившуюся ситуацию. Не думайте, что спад сам собой перейдёт в подъём – этого не будет никогда, если вы не приложите к этому усилия. Констатируйте для себя то, что вы видите: потухшие глаза сотрудников, вялая работа, отсутствие энергии. И созывайте общее собрание.

Шаг второй

Начните собрание описанием именно того, что вы констатировали:

– Товарищи, я вижу ваши потухшие глаза и вялую работу. Я чувствую, что боевой настрой, который двигал нами год назад, угас. Нет огня, нет задора, мы как будто работаем в дремоте.

Понаблюдайте за реакцией: если всё так и есть, собравшиеся будут кивать, соглашаясь с вами.

Шаг третий

Теперь задайте вопрос:

– Как вы думаете, в чём причины нашего низкого морального духа? Что мы утратили? В чем наши проблемы?

На этом шаге главное – дать каждому высказать наболевшее. Пусть говорят как можно больше и как можно подробнее. Следите за тем, чтобы никого не пропустить и никого не прерывать. Необходимо, чтобы все выговорили свои и общие боли до конца и закончили говорить сами. Сколько времени потребуется – 20 минут или два часа, – не имеет значения.

Обязательно нужно записывать всё, что скажут люди. Лучше всего, если этим займётся секретарь, чтобы вы не отвлекались от ведения собрания.

Среди сотрудников может оказаться и такой, кто захочет тянуть на себя одеяло, стараясь привлечь внимание к своей персоне и к своим страданиям. Ваша задача – не дать ему стать центром собрания, вовремя остановить его и дать возможность высказаться остальным.

Шаг четвёртый

Когда коллеги выплеснули свои эмоции и озвучили свои взгляды на проблемы компании, спросите их:

– И всё же, есть у нашей компании сильные стороны? В чём наши достоинства и наши преимущества перед конкурентами? В чём наши цели и наша польза для клиентов, для общества?

И здесь тоже дайте всем выступить. Очень важно, чтобы участники собрания сами вспомнили и перечислили достоинства, сильные стороны, цели, приносимую пользу. И тоже нужно записывать.

При этом вы заметите, как проясняются лица людей, появляются улыбки и даже блеск в глазах!

Шаг пятый

– Товарищи, а теперь давайте подумаем, как мы можем решить наши проблемы, используя наши преимущества? Предлагайте ваши идеи! Как мы можем снова выйти на наш путь к нашим целям и ускорить наше развитие?

Таким вопросом вы открываете волшебный ларец с идеями. И далее…

Шаг шестой

– начинается мозговой штурм, поток идей и предложений. Повторюсь – необходимо всё фиксировать, даже то, что на первый взгляд кажется бредовым. Штурм на то и штурм, чтобы использовать любое подручное оружие. На этом этапе вы не даёте оценку этим идеям, вы их просто собираете в копилку для дальнейшего осмысления.

И только когда все высказались, а секретарь всё записал, можно заканчивать собрание.

Шаг седьмой

Благодарность сотрудникам за участие и за отклик. Обозначение следующего шага – например, через неделю на следующем собрании вы обсудите некоторые из предложений и составите план действий по их воплощению.

В чём же «закадровый» смысл такого собрания?

Мудрый руководитель в данной ситуации действует как доктор, врачующий организм – вытаскивает занозу и обрабатывает ранку йодом. Это может быть не слишком приятно и даже болезненно, но дальше – заживление и полное выздоровление.

Вы дали вашим людям возможность ставить задачи, находить способы их решения, активно влиять на деятельность компании и быть причастными к высоким целям компании – всё это само по себе является поводом для гордости. А уж когда задачи действительно будут решены – вот тут и вернётся воодушевление и стремление к новым победам.

А вы в результате собрания получили на руки список проблем в компании и список решений, которые вы можете использовать в дальнейшем.

Вдохновляйте ваших сотрудников, и они будут видеть в вас не только мудрого руководителя, но и сильного лидера!

Глава 20

Как решать неожиданные проблемы, которые приносит вам ваш сотрудник?

Из урока вы узнаете:

– Как не попадать в ситуацию обратного делегирования.

– Как сделать так, чтобы сотрудник решал свои задачи самостоятельно.

– Шеф, всё пропало! Что делать? – В ваш кабинет вбегает растерянный менеджер и с надеждой смотрит на вас.

Вы думаете, это сотрудник пришёл к начальнику? Нет! Это избалованный Ребёнок примчался к доброму Родителю, чтобы тот немедленно пожалел его и избавил от проблемы.

Вспомните первый урок этого курса: Родитель / Взрослый / Ребёнок. Самые плодотворные отношения между руководителем и подчинёнными – это отношения взрослых людей. Поэтому мы периодически возвращаемся к этой теме: как поддерживать своих сотрудников на позиции взрослых и не дать им сесть вам на шею.

Если в вашем коллективе случается описанная выше сцена (хотя бы иногда), значит, вам нужно перестроить отношения и перестать быть помощником у собственных сотрудников.

То есть приучить коллег к тому, что любые возникающие рабочие проблемы они стараются решать сами. Для этого у них есть всё: политика и ценности компании, должностные инструкции, собственный опыт, профессиональные знания и умения. Возможно, немного не хватает уверенности в себе и желания брать на себя ответственность.

Как раз в этом и есть причина того, что они пытаются переложить на вас решение сложных вопросов.

Но вы прекрасно знаете, что у вас как руководителя – своя область ответственности. И ваши время и внимание лежат в этой области. Вы не обязаны брать на себя еще и проблемы своих сотрудников.

Только вот как им это объяснить?

Предлагаю вам попробовать следующий манёвр.

Введите в своей компании правило «Реши сам» и объявите о нём на собрании:

– Вы можете ко мне приходить со своими задачами, если без меня не обойтись. Но у вас уже должны быть как минимум два продуманных варианта решения проблемы. И только при этом условии я буду обсуждать с вами ваш вопрос. Без подготовленных вариантов приходить ко мне бесполезно.

Чего вы достигнете, вводя такое правило?

Во-первых, вы сразу расставляете всё по своим местам: по пустякам вас не беспокоить, ваше время дорого. К вам разрешается обращаться с действительно серьезными вопросами.

Во-вторых, в процессе обдумывания вариантов решения сотрудник находит выход из положения. Вполне вероятно, что он уже и не пойдёт к вам за помощью, а сам начнёт воплощать свои решения.

В-третьих, делегируя своим коллегам необходимость самим решать проблемы, вы тренируете в них чувство ответственности. А при самостоятельном решении проблем растёт их профессионализм.

В-четвёртых, вы даёте им возможность гордиться собой, если они нашли правильное решение и справились с ситуацией. Пусть они приходят к вам в кабинет не для того, чтобы взывать о помощи, а для того, чтобы отчитаться об успехе. Представьте себе, насколько это приятнее для обеих сторон!

И каждый раз, когда они это делают – хвалите их ясно и точно (можете обратиться к главе 16).

И в завершение этой главы – одна хитрая подсказка.

Просите сотрудников заполнять разработанную вами форму, в которой необходимо сформулировать проблему и изложить два варианта решения. Сохраняйте заполненные формы – и у вас накопится отличный банк решений!

Глава 21

Как сделать презентацию своего товара или услуги ещё более убедительной?

Из урока вы узнаете:

– Как создать атмосферу доверительного и открытого общения с клиентом.

– Как помочь потенциальному клиенту решить работать именно с вами.

В главе 10 вы уже узнали, как правильно построить презентацию ваших услуг или вашего товара (пирамида из девяти слоёв).

А здесь я расскажу о небольшом дополнении к этой презентации, которое служит тонким и точным манёвром для максимальной убедительности.

Итак, в завершение презентации задайте вашему слушателю или слушателям еще один вопрос:

– На какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы вы приняли наилучшее для себя решение?

Да, именно в такой формулировке. Почему? Потому что такая фраза воздействует сразу на несколько точек в подсознании вашего собеседника.

Чтобы понять это воздействие, представьте себя на месте покупателя.

Допустим, вы в магазине бытовой техники выбираете новый пылесос.

Продавец-консультант провёл вас вдоль полок с пылесосами, рассказал о достоинствах и недостатках каждой модели, пояснил различия между ценовыми категориями и т. д. Вам в принципе всё понятно, и вы близки к тому, чтобы принять решение. Но почему-то находитесь в колебаниях: может быть, съездить ещё в другой магазин посмотреть? Или взять паузу и подумать пару дней?