El influencer que llevamos dentro

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CONCEPTOS Y DEFINICIONES

2.1 Jefe y líder

Las palabras «dirigir» y «liderar» han ido evolucionando en su acepción y en su aceptación dentro de la literatura de management, pasando de tener un sentido totalmente positivo a incorporar algunos aspectos menos deseables. Así, el verbo «dirigir» se asimila mucho al concepto «jefe», que en el debate se halla bastante denostado.

La palabra jefe tiene un campo semántico que incluye cada vez más palabras y expresiones, como «dar órdenes», «foco en los protocolos y procedimientos», «corto plazo», «resultados por encima de todo», «egoísmo», «individualismo» y llega incluso hasta «agresividad» y «dictadura». Digamos que, en una organización, todo el mundo quiere ser jefe por lo que ello implica en términos de sueldo y estatus, pero está perdiendo su aspiracionalidad como concepto. Incluso, si pidiéramos que se dibujara la caricatura de un jefe, muy probablemente nos encontraríamos con un dibujo de alguien enfadado, y en actitud poco amistosa, repartiendo órdenes a diestro y siniestro.

No deja de ser sintomático que, en un momento en el que se está hablando tanto de la gestión de la felicidad en el trabajo, el puesto creado para ello se haya bautizado como «GeFe»(«Gestor de la Felicidad»), buscando la contraposición con jefe, quien, por tanto, se supone que no tiene la felicidad de sus subordinados entre sus prioridades.

La aspiracionalidad del jefe pasó a manos del líder. «Diferencias entre jefe y líder» empezó a ser el motto de muchos artículos en el ámbito de los recursos humanos y la gestión empresarial. El líder parecía el bueno de la película, y el jefe el malo. El término líder adquirió connotaciones de bonhomía, de preocupación por la persona, más que por el proceso o el propio rendimiento, y de visión más estratégica y a largo plazo, etc. Tomando como referencia la terminología de estilos de liderazgo que Daniel Goleman estableció en su libro Primal Leadership. Unleashing the power of emotional intelligence en 2001, el jefe se asocia con un estilo directivo/coercitivo, y el líder con un estilo visionario o incluso coach.

Figura 2.1 Los 6 estilos de liderazgo.

Se debatió sobre la figura del líder, se identificaron tipos diferentes de líderes, y se buscaron referentes para esos diversos tipos: dirigentes, entrenadores deportivos, figuras públicas relevantes… Todos ellos fueron (y son) cribados por el filtro analítico de su liderazgo. Como apuntábamos en la introducción, los que tenemos hijas e hijos en edad escolar recibimos a menudo informes escolares que incluyen comentarios sobre su capacidad de liderazgo, y sus tutores dedican tiempo a desgranar dicha capacidad en las reuniones con los padres, alertándoles sobre la falta, el exceso o el estilo de liderazgo. Lo que parece incuestionable es que todos debemos incorporar el liderazgo como una competencia clave en nuestro desempeño profesional, y personal, para ser personas con posibilidades de éxito.

Podemos convenir que un jefe necesita un equipo a su cargo, mientras que un líder necesita por lo menos un proyecto visible en el que demostrar su capacidad de liderazgo. Si el organigrama no dice que hay personas que dependen de él, no es el jefe. Si la definición de un proyecto no dice que está bajo la responsabilidad de un líder, no lo es.

2.2 La influencia y el influencer

Pero, ¿y si no hay necesariamente equipo ni proyecto? Ahí emerge la influencia. El concepto no tiene nada de nuevo, ya que aparece en el que probablemente sea el primer libro de crecimiento personal: How to win friends and influence people, de Dale Carnegie, escrito en 1936.

Debemos aceptar que el verbo influir tiende a sonar mal a muchas personas. «Influir es manipular», hemos escuchado muchas veces, y manipular es malo, o por lo menos lo parece. Claro que, tras unos segundos de reflexión, las personas que expresan esa opinión reconocen que «todos manipulamos» en nuestro día a día de un modo u otro. En entornos comerciales este es un debate recurrente: «para vender hay que saber influir». Sobre esto no parece haber problema, pero ¿hay que saber «manipular» hasta cierto punto para convencer al cliente?

No es de manipulación de lo que queremos hablar, sino de influencia. Quien quiera quedarse más tranquilo, que le añada el adjetivo «positiva» a la influencia, ya que existe, efectivamente, una influencia negativa, del mismo modo que existe un liderazgo positivo y uno negativo.

El propio diccionario de la RAE le atribuye a la influencia connotaciones en ese sentido cuando define el término como: «poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o para intervenir en un negocio», o «persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener una ventaja, favor o beneficio».

Existe una palabra que se ha relacionado siempre con la influencia: el lobbying. Un lobbyist es alguien que trata de influir o convencer a personalidades clave en la toma de decisiones, para que dicha decisión sea favorable a unos intereses concretos. En muchos casos se ha conectado con la corrupción: el conocido tráfico de influencias.

Si analizamos estas definiciones, nos daremos cuenta de que subyace la idea de que detrás de la influencia hay un interés u objetivo concreto. Y esto es algo sobre lo que volveremos cuando echemos un vistazo a los resortes que determinan que una persona tenga influencia en las redes. ¿De verdad hay que tener una intención a la hora de influir?

La idea de influencia que desarrollaremos tiene más que ver con un liderazgo discreto, entre bambalinas o «desde detrás», en oposición al liderazgo sobresaliente y destacado o «desde delante».

La influencia está definida por cuatro aspectos clave que merece la pena destacar antes de seguir avanzando:

1. Tiene impacto sobre el comportamiento y las ideas de los demás.

2. Genera vinculación entre quien muestra influencia y quien la recibe.

3. No tiene por qué ser consciente.

4. Nos la atribuyen los demás.

Es decir, alguien influye si es capaz de modificar ideas y comportamientos ajenos. Y podríamos añadir: sin necesidad de querer hacerlo expresamente, sino como fruto de su personalidad, empatía, capacidad de comunicación, carisma, etc. Se trata de alguien que no deja indiferente, aunque no pretenda destacar ni epatar.

Por otro lado, esa influencia provoca acercamiento, sintonía e incluso adhesión por parte de otros.

Y puede ser inconsciente. Esa figura de referencia puede emerger «sin querer»; por la situación, el estado de ánimo, las características de las personas, etc. Es aquella situación en la que, sin saber muy bien por qué, en un momento dado, todos los implicados miran hacia una persona esperando su reacción: esa persona es la auténtica influencer.

Finalmente, el aspecto clave es que la influencia te la atribuyen los demás. Nos pueden investir de jefatura al darnos el mando de un departamento, o nos pueden otorgar el liderazgo de un proyecto, pero la influencia, al no ser jerárquica ni estar ligada a un proyecto, no se «da», sino que se «gana». No nos vendrá de «arriba», sino «de cualquier parte», y muchas veces sin esperarla.

A partir de este punto del libro, a la persona que muestra influencia la llamaremos influencer, independientemente del canal a través del cual muestre su influencia. Así, desligamos el término de su origen exclusivamente online.

Seguro que os ha ocurrido alguna vez que en vuestro grupo de amigos y amigas surge la idea de organizar una comida. De repente, todo el grupo mira en dirección a una persona para que la planifique. Y muy a menudo esta persona, en la vorágine de coordinar agendas, termina diciendo «no sé por qué me miráis siempre a mí cuando hay que organizar cualquier cosa». Esa persona tiene ese «algo» que la convierte en influencer en lo relativo a la organización del evento.

De los cuatro puntos anteriores, parece que solo el tercero distingue al influencer del líder o el jefe. El jefe tiene impacto, eso seguro. El líder genera vinculación, también es cierto, aunque a niveles distintos, como veremos más adelante. Pero esa posible inconsciencia es lo que distingue a la influencia respecto de la jefatura o el liderazgo. Nadie imagina a un jefe o a un líder inconsciente de serlo. Un influencer sí lo puede ser. Otra cosa es que nos convenga adquirir consciencia de nuestra capacidad de influencia, que evidentemente nos conviene.

Un influencer nos remite al concepto de referente, de ejemplo, de guía, de inspiración y de faro. Si tomamos el ejemplo del equipo de fútbol del FC Barcelona, convendremos en que el jefe es el entrenador (Quique Setién ahora mismo), el líder es el jugador clave (sin duda, Leo Messi en esta década) y la mayor influencia es… Johan Cruyff.

Como vemos, la influencia trasciende la propia presencia de la persona, ya que Cruyff murió hace años, algo que no ocurre con jefes y líderes. El legado de la influencia trasciende al propio influencer. El mismo ejemplo puede replicarse en muchos otros equipos deportivos, donde una figura ha marcado una época y un estilo. ¿Y en una empresa o en un departamento? ¿Existen figuras así? ¿Los jefes y los líderes se preocupan por dejar un legado que vaya más allá de su persona?

A aquellos lectores que estén desempeñando una función de gestión de equipo o de departamento —en el ámbito que sea— les sugiero ya una primera reflexión:

¿Qué estoy haciendo para dejar un legado?

¿Qué estoy haciendo para crear un estilo que se pueda seguir cuando yo no esté?

Apuesto también a que todos tenemos personas a nuestro alrededor a las que vamos a pedir consejo cuando tenemos dudas sobre un tema concreto, el que sea. Y apostaría también a que no siempre esa persona es nuestro jefe, o el líder, del proyecto en el que estemos involucrados en este momento, y que nos provoca la consulta. Vamos a buscar a la persona con la que nos sentimos vinculados, a nuestro referente en el tema que sea: vamos al influencer. Recuerdo que, en la primera empresa en la que trabajé, uno de los primeros consejos que me dieron fue: «cuando tengas dudas sobre las vacaciones, no vayas directamente al Departamento de Recursos Humanos, ve a hablar primero con María Gómez (nombre ficticio), la secretaria del director financiero, que es la que más sabe de estos temas, y te sacará de dudas en un segundo.»

María era la más influyente en el tema de las vacaciones. ¿Por qué? Por varios motivos. En primer lugar, tenía la información. Por su propio interés había ido leyendo y enterándose de todo lo relativo a las vacaciones: si los días eran naturales o laborables, si los viernes contaban como un día entero o solo medio día, si podías traspasar días de un año a otro a partir del 5 de enero, cuántos días te podías tomar por traslado de domicilio, etc. En segundo lugar, era un ejemplo en sí misma. Es decir, se aplicaba sus conocimientos a ella misma. Uno tenía la sensación de que María «estaba muy a menudo de vacaciones», y es que sabía cómo combinar los días para empalmar puentes con vacaciones, o con asuntos propios mejor que nadie.

Pasó a ser mi guía y mi referencia, mi influencer en este tema.

Algunos le llaman a esto «gestión transversal» o «estructuras ágiles», y aquí le llamaremos «ser influyente».

Si nos paramos a pensarlo, todos somos influencers offline en algún tema concreto. Yo mismo, sin darme cuenta, he terminado por ser la referencia de mis amigos en cuestiones musicales. Cuando era joven escribía en una revista de rock y acumulé muchísimos discos, entrevistas y conciertos a mis espaldas. Y ese bagaje me ha granjeado el papel de influencer de cara a mis amigos. Me venían (y vienen) a buscar para explicarme cuál era su última adquisición y me pedían consejo para la siguiente. Y yo, sin querer, siempre recordaba algún dato correspondiente a esos años metido en la revista que les aportaba valor.

Ese es otro aspecto fundamental de la influencia: la aportación de valor. Si no estás dispuesto a aportar valor, no puedes ser influencer. De entrada, porque la influencia te la atribuyen los demás, no tú. Y después, porque la influencia debe sostenerse sobre algo, y ese algo es el valor. ¿Qué es lo que aporta valor a cada persona? Amigo lector, ese es el resorte clave. Para una persona puede ser información, para otra será consejo, para otra formación o incluso pauta, y quizá para alguien sea sencillamente un ejemplo que seguir. Al influencer le miran porque aporta algo.

Así que preguntémonos:

¿En qué momentos de nuestra vida hemos mostrado influencia? ¿Ante quién?

¿Qué recurso personal hemos utilizado para mostrarla?

Como venimos diciendo, la influencia es inconsciente en muchos casos, por lo que resultará útil hacer este ejercicio no solo desde la introspección, sino preguntando a las personas que nos rodean: «¿en qué momento y en qué te he podido influir?»

Lo que nos digan estas personas es un tesoro de valor incalculable: es nuestra arma secreta para influir. Veremos que muchas veces no tenemos conciencia de haber influido, ni siquiera de poseer las características para influir que nos están atribuyendo. Ahí empieza la verdadera influencia. Después de hacer este ejercicio tocará adquirir conciencia, asimilarla y, después, utilizar esta arma secreta de influencia.