Бизнес путь: Amazon.com
- -
- 100%
- +
• Рыночные соглашения. Также соглашения могут помочь компаниям расширить границы распространения своих товаров по минимальным ценам. Некоторые компании вступают в эти соглашения, потому что им недостает опыта в той области, которой владеет другая сторона соглашения, другие вступают в них, потому что вторая сторона имеет особое преимущество (например, каналы распространения) и может лучше выполнять работу по продажам.
• Технологические соглашения. Высокая стоимость технологической разработки подтолкнула компании к обмену своими know-how и к долевым затратам на разработки. Безос создал свой веб-сайт, разработав свое собственное программное обеспечение. Он по-прежнему регулярно модифицирует то программное обеспечение, которое использует изначально, но также и завладевает новыми технологиями, приобретая компании, их создавшие.
Приобретать целенаправленно
Если вы рассмотрите приобретения компаний Безосом или альянсы его фирмы с другими компаниями в начальный период ее существования, вы увидите ясную цель: добиться возможности предложить «величайший выбор в мире». Сейчас не все так ясно. С другой стороны, мы не можем игнорировать прежние приобретения и союзы.
Например, количество книг в сетевом магазине на ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение компанией Exchange.com, работающей с веб-сайтами Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере еще 9 млн книжных наименований. Приобретение Accept.com, базирующегося в Рэдвуд Сити, Калифорния, подсказало компании решение, как упростить сделки типа «бизнес-потребитель». Покупка Alexa Internet Inc, расположенного в Сан-Франциско, дала возможность сетевому магазину провести посетителей этого сайта на свою страницу в Интернете и рекомендовать другие сайты, которые могут быть для них интересны. Это также дает Amazon возможность получать сведения об интересах постоянных покупателей, что помогает расширять бизнес.
Перечень названий приобретенных предприятий все увеличивается и увеличивается. Обзор приобретений и альянсов, предпринятых Amazon в начальный период, позволяет выделить некоторые закономерности. Согласно Марку Н. Клементу и Дэвиду С. Гринспэну, имеется девять причин того, почему организации объединяются. Посмотрим, насколько эти причины справедливы и для Amazon:
• Стремление ускорить рост организации, которое, разумеется, было главной целью Безосa. Каждое из приобретенных предприятий предназначалось для увеличения на сайте количества услуг, которые должны заставить покупателя вернуться еще раз.
• Увеличить долю рынка, что помогает нейтрализовать последствия перехода покупателей от одного магазина к другому. В случае Amazon покупатели приходят из двух источников: магазинов реального времени и других веб-сайтов, продающих те же товары, что и Amazon. Стратегические партнерства, какая бы ни была их природа, были созданы, чтобы дать покупателям возможность для такого перехода. Так было с приобретением Amazon Exchange.com, соглашением The Associate Program с Broadcast.com – откуда Amazon продавала аудио– и видеокассеты, – и со сделкой между Amazon и Hоover Online (которая взамен потребовала от Amazon привилегированное место на страницах сайта Hoover’s IPO Central и магазина Hoover Online) – все это расширило для Amazon границы рынка.
• Завоевать пространства на новых рынках или получить доступ к новым каналам распространения. Приобретение мощностей в Германии, Великобритании, Франции, Японии и т. д. увеличило доступ Amazon на рынки этих стран. Приобретение компанией центров распространения товара за границей и в США означает более надежную и быструю доставку заказов. И ее часть собственности в компаниях, работающих через Интернет, означает не только новые рынки, но также и новые товарные линии торговли в веб-магазине.
• Приобрести новые товары. Со времени запуска в 1995 году Amazon увеличила свои товарные предложения – от книг до CD, видео– и компьютерного оборудования и программного обеспечения, товаров для животных, товаров для красоты и здоровья, домашнего инвентаря, товаров для садоводства. В Amazon вы можете продать коллекционные или другие товары или купить что-то, что вы не собирались покупать, пока не увидели это на аукционе.
• Идти в ногу с переменами. Amazon постоянно меняет технологию, используемую для управления своим сайтом, а также для быстрой и надежной доставки товаров покупателям. Временные рамки существования Интернета требуют продолжения перемен, и Amazon заявила себя в Сети как одно из предприятий, которое задает темп технологических разработок. Как мог бы сказать Дарвин, изучая Новую экономику, выживает не сильнейший, но быстрейший, адаптирующийся к изменениям.
• Следовать нововведениям и открытиям в отношении товаров и технологий. Некоторые из этих разработок рождаются внутри компании, а многие были приобретены, чтобы помочь предприятию оставаться впереди всех в области технологий. Технология, которой владеет Amazon, позволяет компании отслеживать интересы настоящего и потенциального покупателя. Затем менеджмент, основываясь на собранных данных, добавляет новые предложения товаров и услуг. Он также держит в поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить закономерности в демографии потока покупателей, и затем смотрит на способы привлечения этого потока на свой сайт. Например, решение предложить посетителям сайта возможность посылать через Интернет бесплатные открытки друзьям, оказывается, возникло из наблюдений за постоянно растущим потоком посетителей на Blue Mountain Arts. В статье, опубликованной The New York Times, делается предположение, что Безос пытался приобрести Blue Mountain Arts. Когда ему это не удалось, он вместе со своей командой менеджеров решил создать эквивалентную службу на своем сайте. Целью было стимулировать покупки подарков – конечно, в Amazon – чтобы посылать их вместе с открытками.
• Уменьшить конкуренцию. Если вы не можете купить конкурента, тогда ищите пути укрепления своей компании. Посмотрите на приобретение Безосом Exchange.com, компании редких книг, которой добивалась Barnes &Noble.com, самый большой книжный конкурент Amazon в Сети.
• Укреплять репутацию или завоевывать доверие. Каждое новое предприятие Amazon.com, присоединенное в результате приобретения или партнерства, означает увеличение числа потенциальных посетителей сетевого магазина.
• Действовать по экономическому сценарию. Доходность Amazon основана на экономической модели, которая предполагает Х посетителей, из которых Y являются покупателями или, вероятно, станут ими. Х – это решающее число, и Безос будет продолжать управлять сетевым магазином, чтобы дать прессе повод поместить сайт в новостях, рекламировать его по радио и телевидению и побудить тех, кто еще не пользуется сайтом, посетить его и попробовать, а предыдущих посетителей – вернуться и ознакомиться с новыми услугами.
В своей книге «Evolve!» Розабет Мосс Кантер замечает, что партнерство – «существенная часть» моделей ведения бизнеса у сетевых предприятий. В случае c Amazon она полагает, что компания получит высокие оценки за организацию своих грандиозных сделок, но добавляет, что потребовалось время, чтобы компания узнала, чем дышат партнеры, после того как они появились в поле ее зрения. По ее мнению, фокус на покупателях стоит среди наиболее важных критериев в выборе партнеров веб-сайта. Она повторяет историю Amazon, рассказанную одним из ее менеджеров: «Две недели назад был заключен новый союз, и когда встретились команды менеджеров, директор Amazon сказал: „Если кто-нибудь когда-нибудь вдруг решит, что мы не должны фокусироваться на покупателях, позвоните и сообщите мне“».
Целью Amazon было увеличить поток посещений их сайта. Для нее представляли интерес те фирмы, у которых был этот потенциал. В свою очередь, их интересовала Amazon. В конце концов, как планеты «солнечной системы Amazon», они получат выгоду от потока посетителей Amazon. Скорость оборота средств на Amazon в 20 раз превышала показатели порталов Yahoo! и AOL, потому что посетители Amazon пришли покупать, а не просто путешествовали по Сети.
Amazon никогда не стремилась ограничивать товарные предложения партнеров, даже если они конкурировали с собственными магазинами Amazon.
С другой стороны, Amazon делала обещания, которые со временем стали невыполнимыми. В своей книге «Evolve!» Кантер приводит оптимистические интервью, в которых компании, работающие через Интернет, заявляют, что Amazon обещала им огромные рыночные выгоды сверх оговоренных в контракте, позволяя партнерам ожидать больше, чем им предстояло получить. Партнеры также не были рады увидеть zShops и сетевые аукционы товаров Сети, где те же самые товары, что и у них, продаются за бесценок.
Отношение Amazon к соглашениям о партнерстве состоит в том, что они готовы все перепроверять и интерпретировать по-новому. Это может реально ускорить изменения сети Интернет. Отношение компании к партнерству можно проиллюстрировать изобретенным Кантер понятием «коллабронавты». В Amazon это менеджеры, которые отслеживают действия партнеров, чтобы определить, соответствуют ли они ожиданиям Amazon, а также ищут новые пути развития существующих союзов.
Особенно важны для Amazon те действия ее партнеров, которые могут быть приписаны самой Amazon. Как сообщает Кантер, когда возникает простой сайта-партнера, Amazon использует свои собственные поддерживающие системы. Но потом представители Amazon обращаются к неудачнику и дают понять, что для Amazon неприемлемо решать проблемы покупателей за партнера.
Торговые синдикаты
С момента своего запуска Amazon вступал в торговые соглашения с независимыми сайтами. Через линии связи эти сайты направляют посетителей в Amazon, где они могут приобрести книги или другие товары. От самых маленьких сайтов до самых больших, поток посетителей идет на Amazon.com. Сетевой магазин заботился о деловых сделках, от обеспечения надежности сетевых заказов до перевозки. Еженедельно сайты получали отчет о продажах по электронной почте.
В 1998 году Amazon принимает в число партнеров даже Неонацистскую Утопическую Анархистскую партию (Neo-Nazi Utopian Anarchist Party). Помимо логотипа Amazon, на странице компании был поначалу размещен логотип группы – кулак в черной перчатке.
Когда в ноябре 1999 года Amazon объединилась с Sotheby для создания Sothebys.Amazon.com, появилась информация о проблемах в работе сайта, что снизило как их биржевую стоимость, так и стоимость 2 % доли капитала Amazon. Согласно европейскому изданию Wall Street Journal, работники Sotheby не имели доступа к совместному сайту в то время, когда он был в процессе создания, и до последнего момента им не была известна дата его запуска.
Кризис и партнерство
В середине 2000 года, когда появились первые признаки кризиса сетевого бизнеса, Amazon.com являлась примером такого отношения к партнерам, которое можно назвать «us vs them» (мы против них). После того как партнеры столкнулись с потрясениями, постигшими Интернет-компании, поддержка Amazon переадресовалась исключительно на тот бизнес, которым полностью владела компания. Согласно Кантер, было высказано предположение, что Amazon просто не может обеспечить помощь большинству партнеров, поскольку сама непрерывно отбивается от вопросов инвесторов по поводу ее доходности.
Сравнивая поведение Amazon и Barnes&Nоble.com, Кантер дает последней более высокую оценку как партнеру, но отмечает, что «как ведущий игрок, Amazon могла себе позволить бесцеремонно указывать партнерам, что им надо делать». Чтобы приобрести потенциальных партнеров, Barnes&Noble.com повела совершенно другую игру. Компания вскоре начала обходить Amazon, что им удавалось даже когда сетевой гигант предлагал больше денег. Руководители Barnes&Noble.com заявили Кантер, что Amazon часто просто имитирует свои инициативы. Руководители Amazon считают, что эти заявления похожи на «слова отстающего конкурента о том, что „зелен виноград“».
Кто бы ни был прав, главное то, что деловой альянс, даже с одним из самых больших сайтов в Сети, ничего не принесет, пока этот мегасайт не предложит нечто большее, чем просто связь.
Контролировать рост!
Какую бы стратегию роста бизнеса ни приняла компания, ее лидер должен активно этому способствовать. Когда я впервые занялась изучением Amazon, чтобы написать книгу, эта компания только начинала свою деятельность. В то время мне сказали, что руководитель компании недоступен. Чем он занимался? Его представитель сказал мне: «Он расширяет бизнес». Было интересно не только то, что в тот момент Безос был поглощен процессом роста компании, но и то, что весь штат признавал его ключевую позицию в этом процессе.
Сегодня попытка нанести ему визит, вероятно, также встретит отказ, но по другой причине. Хотя Безос по-прежнему поглощен своим бизнесом, теперь его задача – увеличивать не магазин, а доходы от него. На пути к этой цели он готов даже сократить товарные линии, которые он прежде вводил с таким трудом. Проблемы со многими последними дополнениями в этот список упираются в цену доставок. Вероятно, в первую очередь это коснется автомобилей, которые он продавал со своего сайта в последний праздничный сезон.
Согласно сообщению в Wall Street Journal, Безос отметил программу «Избавиться от мусора» в качестве первостепенной задачи на ближайшее время. Это – существенное отступление от начальной стратегии компании, заключающейся в продаже всего, что хотят купить люди, включая вышеупомянутые автомобили (и не забудем о мебели для внутреннего дворика, которая недавно рекламировалась на сайте).
По сведениям этого журнала, Безос писал: «Мы сурово обойдемся с теми товарами, доставка которых обходится слишком дорого, и будем продавать только те, которые приносят доход». Как утверждает представитель компании, для Amazon эта идея относится прежде всего к существующему партнерству компании с другими сетевыми розничными продавцами, такими как Drudstore.com, Greenlight.com и Toysrus.com. Безос заявлял: «Мы абсолютно уверены в том, что будем иметь прибыль в конце этого года, и одним из способов добиться этого является уверенность в том, что каждое наименование товара будет способствовать прибыльности».
«Избавься от мусора» – такое название Безос дал программе по сокращению неликвидных наименований товаров. Она предназначена для того, чтобы убедиться, что каждый проданный товар способствует прибыльности компании.
Как насчет программ присоединения?
Amazon не только вступает в партнерства и приобретает фирмы. Чтобы увеличить свое богатство, компания также входит в программы присоединения.
Через Associates Program Amazon.com подписала соглашения о совместных продажах с более чем 200 тыс. независимых сайтов, включая многолетние эксклюзивные или совместные проекты.
Безос заключал сделки со всеми основными сайтами Интернета, первым из которых был Yahoo! Правда, недавно Amazon решила отказаться от своего соглашения с Yahoo! чтобы сэкономить деньги для своих инвесторов. Сегодня самый большой их друг среди крупных порталов – AOL.
Что это за программы? В обмен на рекламу или линии связи, или другую привязку к Amazon, сайт фанатов, мелкий сетевой розничный продавец или другой веб-сайт посылает своих посетителей в Amazon. Сетевые предприниматели могут заработать до 10–15 % от тех сумм, которые получает Amazon. Это меньшая версия совместной программы продаж Amazon.
Amazon, кажется, довольна этой программой. Как насчет предпринимателей, которые подписались на это? Другими словами, являются ли программы присоединения ценными для присоединенных сайтов?
Согласно Entrepreneur.com, в основном это хорошая сделка. Все, что вам нужно сделать, – это поместить чужую рекламу на вашем сайте, и через некоторое время вы увидите некоторую сумму денег. Но есть и оборотная сторона.
Amazon платит всегда, и большинство сайтов с известным брэндом тоже, но менее известные сайты часто не выполняют свои обещания. Кроме того, большинство соглашений о присоединении требуют внести определенную сумму, перед тем как произвести первые выплаты. Часто это $100, реже эта сумма меньше, и хотя $100 кажется маленькой суммой, она достается нелегко. Недавно Amazon уменьшила сумму со $100 до $25, но многие сайты еще не определились, – и это результат опыта продаж за шестимесячный период. Amazon пускает в оборот невыплаченные комиссионные за будущие кварталы, но выплаты других сайтов основаны на квартальных продажах.
Хотя Forrester Reseach предвидит реальный рост в использовании программ присоединения, не стройте планы по поводу ваших годовых прибылей на доходы от присоединенных компаний.
Глава 11
Куда мы пойдем дальше?
Вы должны быть осторожны, если не знаете, куда идете, потому что вы можете туда не дойти.
Йог БераК настоящему моменту у вас должно было сложиться собственное мнение об Amazon.com – если его не было до того, как вы взяли в руки эту книгу. Однако сейчас мегасайт находится в критической точке своей истории. Компания, которая не сдержала данное инвесторам обещание продемонстрировать прибыль к концу года, может оказаться на грани краха. Самое время вспомнить того аналитика, который интересовался, почему стратегия Amazon ушла в сторону от своего первоначального бизнеса по продаже книг, музыки и видео и открыла товарные линии, включающие оборудование, электронику и игрушки.
Кен Кассар, аналитик Jupitor Communications, – один из немногих, кто считает разнообразие товара на Amazon положительным фактом. «Я сомневался в верности их решения продавать еще какие-то товары помимо книг, но сейчас я признаю, что это была хорошая идея, – сказал он репортеру. – Они быстро освоили многие категории товаров и не нанесли никакого вреда своему брэнду по мере расширения своей ниши на рынке».
Безос продолжает убеждать инвесторов не терять веру в его слова, несмотря на многие проблемы компании. «Мы – часть пространства Интернета, где нет ничего постоянного, – сказал Безос CNN fn.com во время визита в Лондон в 1999 году. – Может случиться увеличение на 30 % за один месяц, может – уменьшение на 30 % за месяц, и минута, потраченная на раздумья о краткосрочных ценах на товары, это потерянная минута». В то время Безос относил неудачу компании с прибыльностью к тому, что он придавал слишком большое значение фокусу на покупателе. «Мы были буквально одержимы обслуживанием покупателей и полагали, что деньги придут сами собой. Мы интересовались только нововведениями, призванными улучшать качество сервиса».
Как заметил Том Райнлендер, аналитик из Forrester, Amazon, без сомнения, демонстрирует «лучший опыт продаж в Сети». Однако некоторые инвесторы сомневались и продолжают сомневаться, не заходят ли усилия Безоса улучшить покупательский сервис слишком далеко за требуемые пределы, оказывая нулевое воздействие на продажи или узнаваемость брэнда, и не слишком ли велик объем складов его компании.
Большой вопрос: доходность
В том, что касается вопроса доходности, имеются основания попросить инвесторов подождать. Генри Блоджетт из Merrill Lynch принимает утверждение Безосa о том, что инвесторы делятся на разные группы – некоторые нацелены на краткосрочный риск, другие на большой улов, – но он сказал репортерам: «Большим вопросом в связи с Amazon является доходность и то, когда она наконец материализуется… Мы верим, что компания получит десятки миллиардов долларов годового дохода, что является значительной прибылью, и, несомненно, вернет вложенный капитал. Однако в то же время мы продолжаем недоумевать по поводу одной основной тенденции: устойчивого увеличения наших расходов без соответственного увеличения смет доходности». Кажется, Блоджетт со своим взглядом на Amazon находится где-то посередине между двух лагерей.
Взгляды на Amazon очень полярны. Некоторые, как Холли Густавсон, аналитик из Legg Mason Wood Walker, верят, что у сетевых магазинов большой потенциал. По ее мнению, Amazon является лидером в перспективной расширяющейся индустрии. «Компания продемонстрировала, что она является новатором, и создала большую покупательскую базу, сильный глобальный брэнд и эффективную технологическую инфраструктуру. Переоценка многих сетевых компаний, произошедшая за последние два года, вызвала негативную реакцию на рынке. Я верю, что Amazon сможет это пережить и двигаться вперед к доходности».
«Прогнозы относительно индустрии сетевой розничной торговли, – продолжает Густавсон, – говорят об объемах объединенного ежегодного роста в 35–60 % с 1999 года до 2003 года. Мы, кажется, попали в цель. Я думаю, доступность новой технологии может стимулировать дальнейший рост в этой сфере. В отличие от простых сетевых компаний, не имеющих известного брэнда, верных покупателей, существующей инфраструктуры и финансовых ресурсов, Amazon сделала себе имя и выходит на новые рынки с известными партнерами, такими как Toys „R“ Us, через собственную коммерческую сеть».
Это мнение одной стороны. Другая, представленная Холли Л. Гатри, аналитиком из Janney Montgomery Scott, полагает, что рост сетевой торговли значительно замедлился. Гатри заявляет репортеру Forbes.com, что, до появления дополнительных возможностей продаж, таких как веб-TV, платные программы и мобильный Интернет и т. д., маловероятен еще один рывок реального роста – во всяком случае, не в ближайшие 3–4 года. «Лишь через год-два мы будем наблюдать некоторый рост Amazon и всего сектора». И далее: «Я полагаю, что Amazon будет действительно процветать и получит прибыль в конце 2002 года, но сейчас это пока преждевременная идея. Бизнес-модель все еще нуждается в большой доработке, чтобы добиться прибыльности». Как многие брокеры и инвесторы, Гатри поддерживает план Безосa по снижению разнообразия ассортимента для лучшего оборота. «Мы также думаем, что они должны рационализировать распределение своих товаров. Это должно случиться, раз они уже решили, какие именно товары они могут перевозить и продавать с выгодой. Раз они сделали это, они могут выяснить, сколько им требуется центров распространения и как проводить доставки с выгодой для себя».
Взгляд прессы
В ответ на увеличившийся интерес к этому вопросу Безос пообещал инвесторам, что компания продемонстрирует прибыльность работы к концу 2001 года. Amazon достигла такой точки в своей истории, когда она должна была либо подняться до следующего уровня бизнеса – как это сделала в итоге AOL, – или стать еще одной компанией – примером провального бизнеса, как полагали Пет Хениг и Николь Сперлинг из Red Herring в конце 2000 года. Безос сообщил двум репортерам, что компания изучила только «верхушку айсберга» эффективности работы. С тех пор было сокращено 15 % штата, принято решение закрыть один из складов и ограничить работу покупательского центра в Сиэтле. Когда Безосa спросили о влиянии определенных категорий товаров на его бизнес, он категорически отрицал то, что границы ликвидного ассортимента оказались настолько узкими. «Иногда то, что может продаваться в Сети, является антиинтуитивным, – сказал он. – Люди думают, что вы никогда не продадите 60-дюймовый телевизор через Сеть. А на самом деле это отличная вещь для продажи он-лайн».
Сравнивая Amazon с традиционными розничными продавцами, Безос сказал: «Существует фундаментальное различие между нашей бизнес-моделью и традиционными продавцами. У нас все централизовано: и каталог, и система распространения». И далее: «Централизованное распространение в конечном итоге приведет к возврату утроенного инвестированного капитала».
На вопрос, как компания будет выплачивать свои огромные долги, Безос сказал Red Herring: «Это произойдет в результате роста, повышения эффективности и фундаментальных изменений, которые, как вы сами увидите, произойдут в сетевой коммерции в течение следующих десяти лет. Людям трудно представить, насколько разовьется сетевая коммерция через десять лет». Такое заявление заставляет репортеров задавать вопрос: «Можно заглядывать и на двадцать лет вперед, но когда же ваша модель бизнеса начнет работать?»
Безос отвечал: «Посмотрите, мы уже продемонстрировали эффективность работы нашей модели на книгах, видео и музыке. Никто не может подвергать сомнению базовую модель». Отсюда же вытекает вопрос, заставляющий Безоса, его команду менеджеров и инвесторов Amazon не спать ночами: возможно ли, что Amazon, вложившая огромные деньги в развитие, окажется типом компании, которая никогда не станет доходной. Редакторский штат Red Herring долго расспрашивал руководство Amazon на предмет бизнес-модели, которая была основой Amazon. В сентябре 1999 года журнал Red Herring послал открытое письмо Джефу Безосу, в котором ему настоятельно советовали рассмотреть возможность использования его рыночных возможностей для покупок существующей цепи книжных магазинов, таких как Borders, и затем трансформировать свои ценные бумаги в реальные активы. «Что стоит между Amazon.com – веб-сайтом и Amazon.com – магазином традиционного типа? – спрашивали они. – Да ничего, кроме драгоценного имиджа компании, работающей исключительно в Интернете». Журнал заявил, что модель бизнеса в Интернете в силу своей природы заставляет соглашаться на заведомо ограниченную долю рынка сетевой розничной торговли, оставаясь на вторых ролях по отношению к традиционной розничной торговле. Они ссылаются на основного конкурента Amazon, Barnes & Noble, указывая на их годовой доход в $3 млрд и увеличение сетевого дохода на 73,7 % до $92,4 млн. «Ваша компания, наоборот, имела годовые доходы в прошлом году $610 млн и сетевые потери $124,5 млн. В настоящее время инвесторы удовлетворены. Но как долго это продлится?»