Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития

За последний десяток лет я пообщался с более чем сотней предпринимателей: от владельцев небольших розничных магазинов и предприятий в сфере услуг до создателей международных онлайнпроектов и масштабных производств.

Почему одним удается построить большие компании, которые при этом растут быстрыми темпами, а другие буквально годами получают от бизнеса 300–400 тысяч рублей в месяц и жалуются на отсутствие перспектив?

Мне всегда было интересно распознать секрет успешных предпринимателей. И я считаю, что мне это удалось. Но прежде чем к нему переходить, нужно обозначить, кого я считаю успешным.

Размеры оборота и прибыли компании, на мой взгляд, не очень важны. По этому критерию любое производство, которое работает с прошлого века или занимается добычей полезных ископаемых, всегда будет в лидерах.

В моем понимании, успешные бизнесмены – те, кто смог создать компанию или бренд, заметные на своем рынке. Компанию, которая из года в год увеличивает обороты и объем чистой прибыли и регулярно выводит на рынок новые продукты или услуги. Такие компании существуют абсолютно на всех рынках, независимо от их размеров и емкости. Наверняка вы и сами прекрасно знаете примеры в тех нишах, которые вам близки.

Есть еще одно определение успеха, которое мне кажется очень подходящим: «Успех – это объем и качество изменений, которые происходят благодаря вашему влиянию».

Я заметил, что никакие исходные данные не влияют на темпы роста компаний. Ни образование собственника, ни предыдущий опыт сотрудников, ни наличие стартового капитала не дают гарантий успеха.

Есть успешные и неуспешные кейсы предпринимателей с самым разным опытом. Одни открывают бизнес сразу после вуза или даже не окончив его, а другие получают два-три высших образования и MBA – и бизнесрезультаты первых и вторых оказываются схожими. Одни начинают буквально без копейки денег, а другие сразу приводят инвестора с круглой суммой – итог часто соизмерим.

Кто-то сначала делает успешную карьеру наемного сотрудника и уходит в собственный бизнес уже после сорока, а другой к этому возрасту уже имеет кладбище закрытых бизнесов и целый набор успешно проданных.

Ни один из этих путей не является единственно правильным. К успеху можно прийти самыми разными дорогами.

Что же все-таки является причиной успеха?

Мой вывод таков: главная причина появления успешного бизнеса – это наличие большой и амбициозной цели в голове ее владельца.

Есть предприниматели, которые ушли в бизнес для банального выживания: чтобы обеспечить нормальный уровень жизни для себя и своей семьи. И очень часто они, выходя на стабильный доход в 500–600 тысяч рублей в месяц, попадают в комфортные условия. Они действительно зарабатывают больше окружающих, и в целом все идет хорошо. Цель – обеспечить себя и семью – достигнута. А раз так, то зачем делать что-то еще?

Есть и другие. Некоторые предприниматели изначально не слишком сильно фокусируются на личном доходе, зато видят перед собой образ будущей крупной компании и с самого начала действуют именно теми методами, которые необходимы для ее создания.

Отличный пример – Федор Овчинников и его «Додо Пицца». Он мог бы увеличить свой личный доход быстрее, если бы не вкладывал большие деньги в разработку IT-решения для управления сетью пиццерий. Но именно это решение позволило значительно ускорить развитие сети, привлекло инвесторов и франчайзи, которые и обеспечили те результаты, которые есть сегодня. Таких примеров – множество.

Полагаю, будет правильным считать, что наличие у собственника большой цели – это необходимое условие для создания большого бизнеса.

Если такой цели нет, то вероятность того, что бизнес сам, без активного участия владельца, дорастет до заметных размеров, очень небольшая. Может ли в принципе случиться так, что компания совершит прорывное для рынка действие, получит признание миллионов покупателей, станет лидером рынка, в то время как ее основатель, отойдя от дел, отдыхает на морском курорте? Я таких ситуаций никогда не встречал и даже не слышал о том, что они возможны.

Мне очень близко такое определение: «Цель – это будущее, которое не наступит само по себе».

Иными словами, цель не будет достигнута без определенных усилий с вашей стороны. Цель недостижима без вмешательства в естественный ход вещей.

Для достижения цели всегда нужны изменения в текущих действиях, навыках, убеждениях.

Как сформулировать такую цель, ради которой нужно совершать изменения?

Хочу поделиться алгоритмом, который отлично работает у меня и проверен многими клиентами.

Шаг первый: нужно позволить себе немного помечтать.

А что, если все запланированное сбудется?

Что будет, если в нужный момент найдутся все необходимые ресурсы?

Какой тогда станет моя жизнь?

На этом шаге важно представить и описать себя в будущем – оченьочень подробно!

Где вы живете? Как проводите свой обычный день? Что делаете в течение дня? С кем общаетесь? Кто вас окружает?

Нужно постараться задействовать все органы чувств:

Что я вижу вокруг себя и за окном? Как выглядят люди, с которыми я общаюсь?

Что я при этом слышу? Кто и что говорит? Какие еще звуки вокруг меня?

Тактильность: что я чувствую телом? Рабочее кресло и сиденье в машине, запахи, температура воздуха, поверхности, материалы, вкусы…

Подробно!

Например, один из моих клиентов, который занимался оптовой продажей запчастей, явно видел свое будущее в производственной компании. Он очень четко представлял себе современное высокотехнологичное производство, людей в белых халатах, успешные партнерства с самыми известными технологическими брендами. Такое видение помогло ему определиться со стратегией развития.

Шаг второй: важно честно ответить себе на вопросы: «Чего именно хочется лично мне? Что самое главное в той картине, которую я нарисовал в своем воображении?»

Одни мечтают о полном отказе от операционки и комфортной жизни на дивиденды. Другие просто не видят себя в отрыве от бурной деятельности: им нужна максимальная включенность в ряд бизнеспроцессов.

Искренние и честные ответы на эти вопросы помогают нарисовать образ такого будущего, к которому хочется стремиться.

Зафиксируйте этот образ, подкрепите его фотографиями и иллюстрациями, которые связаны с картиной вашего будущего. Напоминания об этом образе помогут находить мотивацию впоследствии, в трудных и непонятных ситуациях.

Шаг третий: приземлить образ будущего на собственный бизнеспроект.

Многие предприниматели рассматривают свои бизнесы не как главную цель жизни, а лишь как инструмент для достижения личных целей. В этом нет ничего плохого, если понимать: именно личные цели задают требования для вашего бизнеса.

Отсюда вопрос:

Каким должен стать ваш бизнес, чтобы ваши личные цели стали достижимыми?

При каких условиях вы сможете получить то, что хотите? Из каких источников сложится ваш доход? Сколько будет стоить ваш бизнес и какой доход он будет приносить ежемесячно?

Ответ и поможет сформировать бизнес-цель.

Ведь если в личном образе будущего подразумевается капитал на покупку домика где-нибудь в Альпах, то необходимо понять, позволит ли существующая компания заработать достаточно денег на покупку такого домика.

Вероятно, окажется, что бизнес в его сегодняшнем виде точно этого не позволит, а значит, нужно сделать что-то, чтобы он вырос в пять, десять или сто раз. Тогда достижение личной цели станет более реальным.

Психология как наука доказала, что наличие в нашем мозге образа результата принципиально важно для запуска любых действий. Мозг просто не будет запускать процессы, связанные с действием, если не понимает точно, к чему это действие приведет.

Именно поэтому мы и сталкиваемся с «ленью» или «прокрастинацией». Ключевая причина прокрастинации – отсутствие смысла в том или ином действии. Само собой, организм автоматически делает выбор в пользу экономии энергии, чтобы не тратить ее вхолостую. Это не значит, что в действии нет смысла вообще. Просто мы пока его не видим и не осознаем. Подтверждение тезиса очень заметно среди школьников. Дети, которые имеют представление о будущей профессии, как правило, учатся легче и быстрее, чем те, кто не имеет никакого образа будущего.

Помочь создать образ результата может также насмотренность.

Часто бывает так: работая много лет в одной сфере, постоянно занимаясь текущими рутинными задачами, мы окружаем себя тонкой пленкой информационного пузыря и перестаем видеть что-либо новое за пределами привычного круга общения. Границы не расширяются, новый опыт не поступает.

Хочу поделиться способами развития насмотренности, которые помогали мне в разное время.

1. Членство в бизнес-клубах – отличная возможность познакомиться с коллегами из совершенно других отраслей, посмотреть на их запросы и актуальные задачи.

2. Random Coffee – это простой бот в «Телеграме», который помогает регулярно устанавливать контакты с людьми из разных сфер деятельности по всему миру. От США до Бали, везде можно найти собеседника для короткой беседы. В дальнейшем многие из этих бесед превращаются в деловые отношения.

3. Бизнесэкскурсии. Многие крупные компании регулярно проводят такие мероприятия для предпринимателей: появляется возможность познакомиться с их внутренним устройством. «ВкусВилл», ГК «Самолет», банк «Точка» у всех на слуху, но и менее известные компании организуют бизнесэкскурсии.

4. Регулярный поиск референсов и примеров за рубежом. Очень часто зарубежные рынки показывают новые направления. Например, сегодняшний уровень развития в службах доставки уже был реализован в Китае и Японии примерно 4–5 лет назад. В то же время многие российские бизнесы могут быть прекрасным примером для воспроизводства за границей и часто дают новые идеи для роста международного дела.

Наличие в голове опыта, пусть и чужого, – и есть насмотренность. Она помогает построить ваш собственный путь к цели, глобальной или промежуточной. Невозможно создать отдел продаж или отдел маркетинга, если вы не понимаете, как этот отдел должен выглядеть, кто и что в этом отделе должен делать. И если вы никогда раньше не строили такие отделы в своей компании, то сначала нужно изучить, усвоить успешные примеры создания таких отделов в других компаниях. Найдите кейс, который отзывается внутри эмоцией «О, мне надо так же, я хочу то же самое», и положите его в копилку насмотренности.

Как понять, что цель сформулирована хорошо, разумно, точно?

Для описания целей часто используют модель SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени.

Достаточно ли этого? Мое мнение – нет. Можно поставить много целей, но не достичь ни одной из них, потому что все они чужие.

Существует один, главный критерий хорошей цели, и он намного важнее всех остальных.

Цель действительно должна вызывать желание двигаться к ней. Только когда вы найдете ту цель, которая вызовет искреннее желание ее достичь, вероятность достижения станет максимальной. О некоторых других критериях мы поговорим ниже.

А теперь хочу спросить вас: все ли понятно с целеполаганием? Удалось ли описать желаемый образ будущего и сформировать бизнес-цель для компании?

Если есть сложности с описанием целей – обращайтесь ко мне, я готов помочь. Мой профиль в «Телеграм»: @ilyasaykov.

Есть распространенное мнение: в наше нестабильное время нельзя ничего планировать надолго. «Проживем три месяца – уже хорошо, а дальше посмотрим», – так иногда говорят предприниматели на диагностических сессиях. Угадайте, какие результаты обычно показывают их компании?

В чем главный минус короткого целеполагания: в сжатый срок сложно осуществить значимые изменения в бизнесе. Если ставить цели на короткий срок, то все проекты и идеи сразу становятся какими-то… незначительными и не очень интересными. Они часто тесно связаны с повторяющимися рутинными задачами и не приводят к качественным изменениям.

Существует и противоположный подход: «Планировать нужно сразу на долгие годы вперед». Есть определенные методики, которые помогают создать образ будущего на 40–50 лет. Однажды я даже участвовал в тренинге, где требовалось описать цель на 144 (да, именно столько) года вперед!

Такие упражнения однозначно полезны: для определения собственных ценностей, глубинных мотивов и предназначения. Но чаще всего они не помогают действовать. Очень трудно свести большую, идеалистичную картину к более или менее понятному плану действий. Или же огромная, «недостижимая» цель пугает своей нереальностью и отбивает желание что-то делать здесь и сейчас.

Еще одно объективное препятствие для долгосрочного планирования – быстрый темп изменений в технологиях и поведении потребителей. Вряд ли кто-то 40 лет назад мог прогнозировать сегодняшнее проникновение интернеттехнологий. Кто тогда мог представить, что практически в любой точке земли можно с помощью маленького гаджета купить все что угодно? Еще 20 лет назад никто даже фантазировать не мог о рынке криптовалют, а сейчас это огромная и быстрорастущая индустрия.

В итоге я пришел к выводу, что оптимальный период целеполагания – 3–5 лет.

Такая цель точно не будет задачей всей вашей жизни, останется время и на последующие циклы планирования. Но в то же время 3–5 лет – это достаточный срок, чтобы реализовать большой амбициозный проект: создать новое производство, розничную сеть; запустить и вывести на мировой рынок мобильное приложение – все это осуществимо, достаточно только захотеть.

Я предлагаю прямо сейчас подумать о том, как должен выглядеть ваш бизнес через 3–5 лет. Представьте себе этот бизнес в деталях, попробуйте ответить на блоки моих вопросов и запишите ответы.

1. С какими клиентами вы работаете? Где они находятся? Как выглядят? А с кем вы точно НЕ работаете?

2. Что вы продаете, как выглядит продукт/услуга? Какой средний чек в одной сделке? Сколько сделок совершают клиенты за год? Сколько лет они покупают ваши продукты и услуги? Сколько клиентов в день/месяц/год вы обслуживаете?

3. Насколько велика ваша команда? Каковы компетенции сотрудников? Сколько они зарабатывают? Сколько человек работает в продажах? Сколько клиентов они обслуживают?

4. Какая инфраструктура необходима для работы вашего бизнеса? Размер и местонахождение склада/офиса? Какие нужны IT-решения? Дополнительные сервисы?

Такое количество вопросов нужно, чтобы собрать целостную картину будущей компании. Глядя на бизнес с разных сторон, проще обнаружить несоответствия и, при необходимости, скорректировать цель.

Что у вас получилось сейчас? Как выглядит картина? Довольны ли вы ею?

Если пока не очень – все поправимо. Я уверен, что после прочтения книги целиком вероятность достижения цели существенно повысится.

Как понять, насколько хорошо описана ваша трехлетняя цель? Не останутся ли ваши фантазии и желания только на бумаге – как узнать это уже сейчас?

У правильно сформулированной цели есть два компонента: количественное и качественное описание.

Иногда их сложно совместить, но именно это и нужно сделать.

На диагностических сессиях я часто встречал предпринимателей, которые описывают свои цели исключительно через цифры.

– Мне нужен личный доход 10 млн в месяц. Для этого требуется оборот примерно 40–50 млн.

– А что ты будешь продавать и кому?

– Пока не знаю, надо подумать.

Какова вероятность прийти к заявленной цели?

Правильный ответ: вероятность пока определить нельзя. Может быть, продаваемый продукт уже существует, и нужно лишь понять, как масштабировать продажи. А бывает, что и продукта нет, и все идеи очень сырые и никак не связаны с реальным рынком.

Другие предприниматели могут уже сейчас хорошо описать суть будущего бизнеса, но очень плохо представляют, как он будет выглядеть с финансовой точки зрения.

– Я делаю маркетплейс для b2b-рынка логистических услуг (или сервис для видеомонтажеров, который ускорит работу над видео благодаря внедрению искусственного интеллекта).

– Какой доход тебе нужен? Какой оборот тебе его обеспечит?

– Это пока темный лес.

Эти вопросы помогут вам:

– Какую прибыль я хочу получать от бизнеса ежемесячно?

– Какой оборот нужен для получения такой прибыли?

– Какой средний чек при продаже моего продукта?

– Сколько нужно клиентов, чтобы они обеспечили такой месячный оборот?

– Какая команда нужна, чтобы обслуживать такое количество клиентов?

На этом этапе уже можно обнаружить возможные проблемы в бизнес-модели. Приведу пример.

Один предприниматель создавал b2c-сервис для подбора психологов и коучей. Предполагалась работа по подписке: примерно 1000 рублей в месяц с каждого клиента. Предприниматель при этом мечтал о компании-«единороге» (общепринятая стоимость «единорога» – от 1 млрд долларов).

Состоялся следующий диалог:

– Знаешь ли ты, какую прибыль должен генерировать твой «единорог»?

– Примерно 100 млн долларов в год.

– Тогда давай посчитаем, каким должен быть месячный оборот.

– Примерно 16–17 млн долларов в месяц, т. е. 1,6 млрд рублей (курс привожу на момент написания книги. – Прим. автора).

– Сколько в таком случае должно быть платящих клиентов?

– Получается, 1,6 млн человек.

– А это реально? Но главное: где ты найдешь столько психологов?

За две минуты разговора мы увидели, что такая бизнес-модель практически недостижима. Что делать? Отказаться от идеи создать компанию-«единорога»? Или искать новую бизнес-модель, в которой средний чек должен быть в десять или в сто раз больше? Очевидно, что оплата в размере 10 или 100 тысяч рублей в месяц подразумевает и совершенно иной продукт: он должен давать принципиально бо́льшую ценность и иметь другой способ монетизации. В данном случае мы сфокусировались на поиске новой услуги, которую возможно продавать не за тысячу рублей, а по существенно более высокой цене. Только таким образом получится достичь желаемой цели.

Также я призываю вас обратить внимание на сочетание амбициозности и достижимости цели.

Вы закладываете в план ежегодный прирост оборота в 10–15%? Такая цель, скорее всего, будет достигнута практически сама собой, без заметных усилий.

Но действительно ли это то, чего хочется достичь? Будет ли драйвить такая цель?

Если нет, то цель не мотивирует к переменам, а при отсутствии изменений растет угроза внешних факторов: клиенты уходят, конкуренты активизируются, законодательные инициативы и международная повестка

меняются – все это может сказаться негативно, и небольшой плановый рост рискует превратиться в падение.

С другой стороны, если цель велика и привлекательна, но в настоящий момент имеется лишь малая часть ожидаемых показателей, она может показаться слишком большой, нереальной, недостижимой. Она будет больше пугать, чем мотивировать к действиям по ее достижению.

Так бывает у начинающих бегунов: если человек только начал небольшие пробежки вокруг дома, то представить себе финиш на 42-километровом марафоне просто страшно. Как это – бежать без остановки 4–5 часов? Мозг даже не допускает, что это возможно.

Иными словами, чтобы цель работала как драйвер роста, она должна быть достижимой, но с определенными усилиями. Тогда результат будет более желанным, появится больше энергии и внутренней мотивации на реализацию.

И еще раз о союзе личных целей и целей для бизнеса: их постоянно нужно синхронизировать и всякий раз убеждаться, что они не противоречат друг другу, а взаимно дополняют. Приведет ли достижение бизнес-цели к достижению цели личной и наоборот? Если нет – корректируйте цель.

Бывает, что предприниматель смертельно устал от своего бизнеса и мечтает побыстрее выйти на покой, получая от дела только пассивный доход. А тут вдруг нарисовались большие цели и необходимость вкалывать даже больше, чем сейчас. Что произойдет дальше? Скорее всего, он будет саботировать бизнес-цели, они останутся только на бумаге. В таком случае важно понимать: решение есть. Цель все еще остается достижимой, но путь к ней крайне важно пересмотреть, например, заложить наем управляющего (CEO, исполнительного директора, операционного директора), который должен обладать всеми необходимыми компетенциями и быть в достаточной степени проверенным в работе – тогда ему можно доверить ключевые задачи по развитию бизнеса.

Итак, хорошо сформулированную бизнес-цель можно описать следующим образом.

Моя компания занимается (вид деятельности).

Работает с (описание целевого клиента) на рынке (описать рынок с географической точки зрения).

Моя компания имеет:

– выручку Х,

– годовую прибыль Y,

– штат сотрудников N.

У моей компании есть достаточное количество материальных активов: магазины, склады, производственные площади и т. д.

Итак, цель есть, и она нравится вам во всех отношениях.

Как к ней прийти?

Между сегодняшним состоянием А и точкой достигнутой цели Б есть значительный разрыв – большинство показателей бизнеса не соответствуют целевым: клиентов меньше, чем нужно; в отделе продаж хорошо работает лишь пара человек; производство втрое меньше необходимого, и так далее.