Handbuch IT-Outsourcing

2. Fixkosten werden durch Outsourcing zu variablen Kosten

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Das sich mit Outsourcing grundsätzlich Fixkosten zu variablen Kosten transformieren lassen, erscheint schwierig. Dennoch sind die Provider bestrebt, ihr Service Offering Portfolio (SOP) so zu gestalten, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, zwischen verschiedenen Einzelleistungen zu wählen (diese werden in der Praxis z.B. als Basis, Advance oder Premium bezeichnet). Dies spielt sich insbesondere bei den Key Performance Indikatoren (KPI) für Service Level wieder, da sich die in der Auswahl (bzw. die temporäre Phase bis zum Beginn und Ende eines Services) häufig in der Auswahl des Service Levels widerspiegelt. Insoweit hat der Kunde grundsätzlich seine Kosten für ein IT-Service oder für einen Geschäftsprozess variabel zu gestalten.

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Fixkosten werden aber nur dann wirklich variabilisiert, wenn das Preismodell rein transaktionsbasiert gestaltet ist, d.h. im Sinne von Stückkosten ist für jede Transaktion (oder IT-Service) eine bestimme Gebühr zu entrichten. Benötigt der Kunde mehr Transaktionen oder IT-Services, so fällt die Vergütung entsprechend höher aus, benötigt der Kunde weniger Transaktionen bzw. IT-Service, so fallen die entsprechenden Kosten geringer aus.[6]

1 › III › 3. Kernkompetenzen

3. Kernkompetenzen

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Wie bereits bei der Entwicklung von Outsourcing dargestellt[7], ist der Begriff des Outsourcings eng mit der Konzentration auf das Kerngeschäft verbunden. Die mit der Organisation der Randdienstleistung betrauten Kräfte werden so entlastet und haben mehr Zeit für ihre speziellen Bereiche zur Verfügung. Die betrauten Kräfte werden neben ihrem Aufgabenbereich kaum mehr mit „fachfremden Ballast“ konfrontiert.[8] Daher kann Outsourcing ein attraktiver Weg hin zu einer Konzentration auf Kernkompetenzen sein und somit auch evtl. die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens (Kunde) maßgeblich unterstützen. Denn Outsourcing wird als Strukturform betrachtet, die verspricht, strategische Makel wie eine mangelnde Bündelung der Energie auf das Wesentliche und strukturelle Schwächen wie Überkomplexität mittels einer Auslagerung peripherer Funktionen vergleichsweise kurzfristig zu lösen.[9]

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Die Entlastungswirkungen des Managements sind aber nicht immer selbstverständlich. Ein CEO oder ein CFO, der glaubt, durch ein Outsourcing einen störenden CIO oder IT-Leiter aus politischen Gründen auszulagern können, beginnt damit einen erheblichen Managementfehler zu begehen. Ein Outsourcing der (gesamten) IT sollte daher nicht als Heilmittel oder Befreiungsschlag für die IT gesehen werden, sondern muss immer einhergehen mit einem entsprechenden Vendor-Management.[10]Denn nur so kann es tatsächlich zu einer Managemententlassung auf der Seite des Kunden kommen.

1 › III › 4. Reduzierung der Fertigungstiefe

4. Reduzierung der Fertigungstiefe

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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt kann die Reduzierung der Fertigungstiefe sein. Hierbei spricht man häufig auch von einer sog. „Verlängerung der Werkbank“. Damit ist gemeint, dass Outsourcing im Gegensatz zu einem normalen Lieferanten direkt den Kunden an der Werkbank unterstützt, während ein Lieferant seine Leistungen einfach „nur auf den Hof stellt“.

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Eine Reduzierung der Fertigungstiefe bedingt die Auslagerung von bisher intern erbrachten Leistungsprozessen an externe Anbieter. Damit gewinnt das Unternehmen an Flexibilität und nutzt Spezialisierungsvorteile von Zulieferern, die wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen können. Häufig lässt sich die Fertigungstiefe in Unternehmen aber nicht ohne Weiteres verringern. Ein Beispiel ist die Situationen bei Bankinstituten: Dort ist das das Zusammenspiel von Leistungen auf der Ebene der Geschäftsprozesse und den Ebenen der IT-Service (IT-Infrastruktur und IT-Prozesse) im bankbetrieblichen Transaktionsgeschäft so eng auf einander abgestimmt, dass eine Trennung des reinen Geschäftsprozesses und der IT-Services zuweilen wenig Sinn ergibt.[11] Daher findet man heute noch in vielen Bankinstituten eine sehr hohe Fertigungstiefe im Bereich von 70 bis 80 %.[12] Grundsätzlich lässt sich aber eine Tendenz zur Verlagerung von bankbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen auf Vertriebs- oder Produktionsleistungen feststellen. Hieraus entwickeln sich dann sog. Vertriebs- und Produktionsbanken. Ein Beispiel hierfür ist die norisbank in Nürnberg, die als Produktionsbank (Kreditfabrik) fungiert, während eine große Anzahl von kleineren (und somit kundennahen) Genossenschaftsbanken als Vertriebsbanken agieren und das Produkt easyCredit (Konsumentenkredit) der norisbank vermarkten.[13]

1 › III › 5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

5. Verschlankung des Unternehmens (Kunden)

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Ein Unternehmen, welches Leistungen extern zukauft, anstatt sie intern herzustellen, gewinnt an strategischer Flexibilität, da keine Infrastruktur aufgebaut und keine Know-how-Barriere überwunden werden muss. Auch der Rückzug aus bestimmten Absatzmärkten ist leichter, da zuvor keine Investitionen in z.B. Gebäude und Maschinen getätigt wurden.

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Eine Verschlankung des Kunden ist auch mit der Reduzierung der Kapitalbindung verbunden und kann somit als ein Grund für ein Outsourcing-Projekt gesehen werden. Die zur Eigenerstellung erforderlichen PCs, Server etc. fallen weg, d.h. sie binden keine Finanzmittel mehr.[14]

1 › III › 6. Service Levels

6. Service Levels

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Ein weiterer Grund für ein Outsourcing-Projekt wird in den garantierten[15] Service Levels gesehen. Der Provider bietet dem Kunden einen gewissen Standard an qualitativen und quantitativen Zielen zu. Für den Kunden besteht somit die Möglichkeit, aus gebotenen Service Levels einen größeren Profit für sein Kerngeschäft generieren zu können und/oder somit auch seine gesamten Kosten (TCO – Total Cost of Ownership)[16]zu senken. Die mit Outsourcing erzielbaren wirtschaftlichen Potenziale erstrecken sich neben den Qualitätsaspekten auf eine Einsparung der IT-Kosten eines Unternehmens. Ein externer Anbieter kann aufgrund von Größenvorteilen (Betriebsgröße, Produktionskapazität) rationellere Herstellungsmethoden anwenden, bzw. ihre Fixkosten auf einen breiteren Nutzerstamm verteilen. Ob durch ein Outsourcing-Projekt tatsächlich Kosten eingespart werden können, lässt sich pauschal nicht bejahen. Wenn diese Kosten bezogen auf den Umsatz in einer Größenordnung von 1,5 % bis 3 % je nach Branche liegen, so ist sehr leicht ersichtlich, dass eine Einsparung von z.B. 20 % hier ein wirtschaftlicher Effekt, jedoch nur eine weniger priorisierte strategische Option ist.[17]

1 › III › 7. Verbesserung des Shareholder-Values

7. Verbesserung des Shareholder-Values

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Viele Analysten renommierter Investment-Häuser bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values. Dabei kann unabhängig von der strategischen und operativen Aufgabe des ausgelagerten Prozesses im Unternehmen die Informationstechnologie zur Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value) beitragen. Hierbei kann ein Shareholder-Value-Konzept als ein Instrument des strategischen Managements verstanden werden. Ziel eines solchen Shareholder-Value-Konzepts ist die Bewertung von Unternehmensbereichen wie auch von einzelnen Strategien (z.B. die eines Outsourcing-Projekts). Dadurch soll die Entscheidung über die Auswahl bestimmter Strategien erleichtert werden. Die Bewertung erfolgt aus der Sicht des Investors, der dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung stellt (Aktionär, Gesellschafter).[18]

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Angesichts der gestiegenen strategischen Bedeutung eines Outsourcing-Projektes darf sich die qualitative Bewertung der eigenen IT aber nicht mehr allein an betriebswirtschaftlichen Kriterien wie Kosten pro Transaktion oder Kosten im Verhältnis zum Umsatz orientieren, sondern muss zusätzlich durch einen Best Practice-Vergleich bezüglich der effektiven und effizienten Unterstützung von Geschäftsprozessen ergänzt werden. Deshalb erschließen sich die Einflüsse der IT-Strategie auf das EBIT nur dann, wenn technische Neuerungen oder Standardisierungen einschließlich Skalierungseffekte in einer direkten Kostenreduktion münden.

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An mitunter komplexen Ursache-Wirkungsketten lässt sich jedoch ablesen, wie strategische Zielsetzung und IT korrespondieren. In einem konjunkturellen Umfeld, das – wie im Jahr 2002 – durch Wachstumsabschwächung, teils rezessiven Aussichten und Gewinnrückgängen geprägt ist, stellt die Stärkung der Kundenbindung (Customer Relationship) ein probates Mittel zur Verbesserung des EBIT dar. Vergleichbares gilt für die Verbesserung der Prozessabläufe bis hin zu integrierten Wertschöpfungsketten mit Geschäftspartnern und Kunden, die durch die gemeinsame Nutzung von Informationen und Funktionen zur Produktivitätssteigerung führen.[19]

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Weitere bilanzielle Vorteile, die sich positiv auf den Shareholder-Value auswirken, sind z.B. in der Übertragung von Nutzungsrechten (z.B. beim Software-Outsourcing) zu finden. Nach § 248 Abs. 2 HGB darf für immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens, die nicht entgeltlich erworben wurden, ein Aktivposten nicht angesetzt werden.[20] Hat der Kunde somit eine eigene Software erstellt bzw. diese mit Unterstützung von externen Beratern erstellt, so darf er diese gem. § 248 Abs. 2 HGB nicht in seiner Handelsbilanz aktivieren. Wenn der Kunde im Rahmen eines Outsourcing-Projekts seine selbst entwickelten Softwareprogramme auf den Provider überträgt und hierfür eine entsprechende Vergütung erhält, so muss der Kunde diese Vergütung als Einnahme in seiner Bilanz aktivieren, obwohl er diese Software faktisch (natürlich gegen eine entsprechende Vergütung) weiterhin im Rahmen des Outsourcing-Projektes nutzen kann. Ein bilanzieller Vorteil läge somit mit der Übertragung der Nutzungsrechte auf der Hand.

1 › III › 8. IT-Governance

8. IT-Governance

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Die gesetzlichen Auflagen an ein Risiko-Management können es notwendig machen, dass in einem Konzern eine einheitliche Corporate-Governance und somit auch ein IT-Governance-Modell eingeführt werden muss. Mit dem Begriff IT-Governance wird der Auftrag an den Chief Information Officer (CIO)[21] eines Unternehmens umschrieben, den IT-Bereich zielgerichtet zu steuern – orientiert an den Erwartungen der Gesellschafter bzw. der Unternehmensleitung. IT-Governance bedeutet hierbei die Beherrschung oder Steuerung der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.[22]Die Definition des amerikanischen IT Governance Institute formuliert glasharte Forderungen: Am Unternehmen soll sich die IT ausrichten; versprochenen Nutzen soll sie realisieren, das Unternehmen nach vorn bringen, indem sie Chancen nützt und ihren eigenen Nutzen maximiert. Schließlich: Ihre Ressourcen soll sie verantwortlich nutzen, Risiken im Griff behalten.[23]

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Ein Outsourcing-Projekt kann eine wesentliche Hilfe für das Management sein, eine entsprechende IT-Governance in einem Konzern mit der Unterstützung eines erfahrenen Providers effektiver, günstiger und schneller umzusetzen, da die Realisierung von IT-Governance-Modellen zur Kernkompetenz eines Providers zählt. Insbesondere kann ein Outsourcing-Projekt von Vorteil sein, wenn der Kunde verpflichtet wird, bestimmte IT-Governance-Anforderungen wie die des § 25a Abs. 2 KWG oder des Sarbanes-Oxley Act (SOX) gerecht zu werden.

Anmerkungen

[1]

Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.

[2]

Siehe Computerwoche Nr. 1/2 vom 10.1.2003.

[3]

Siehe Computerwoche Nr. 6 vom 8.2.2002.

[4]

Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

[5]

Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

[6]

Dietrich/Braun Business Process Outsourcing, 2004, S. 48.

[7]

Siehe in diesem Kapitel unter Rn. 1.

[8]

Müller/Prangenberg Outsourcing-Management, S. 30.

[9]

Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

[10]

Vendor-Management siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

[11]

Riedl Der bankbetriebliche Zahlungsverkehr, 2002, S. 391.

[12]

Siehe hierzu die Analysen von Burchhard, der von 80 % bei einer Universalbank spricht Burchard Die Bank 1997.

[13]

http://www.norisbank.de/3035_3389.htm.

[14]

Zur Fertigungstiefe beim Outsourcing siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

[15]

Fraglich ist, ob mit sog. garantierten Service Level immer auch eine Beschaffenheitsgarantie i.S.d. §§ 443, 444 BGB gemeint ist, siehe 4. Kap. Rn. 164 ff.

[16]

IT Service Management nach ITIL, S. 2.

[17]

Oecking in: Köhler-Frost, 5. Aufl. 2004, S. 104.

[18]

Busse von Colbe in: Pellens, Lexikon des Rechnungswesens, 4. Aufl. 1998, S. 642.

[19]

Gram in: Köhler-Frost, Allianzen und Partnerschaften im IT-Outsourcing, 5. Aufl. 2004, S. 59.

[20]

Vgl. Söbbing Neue IDW-Stellungnahme zur Bilanzierung von Software, ITRB 2004, 25, 26.

[21]

Der aus dem amerikanischen Management stammende Begriff des Chief Information Officer (CIO), ist der oberste IT-Leiters in einem Unternehmen/Konzern; Stahlknecht/Hasenkamp Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 441.

[22]

Ein praktisches Beispiel für die Umsetzung der IT-Governance ist das Service Level Management (SLM); vgl. Fechner in: Gründer, IT-Outsourcing in der Praxis, 2010, S. 213 f.

[23]

http://www.cio.de/index.cfm?pageid=246&ForumTreeview=0&maid=2486&cat=det&forumboard=5&forumthread=886.

Anmerkungen

[1]

Vgl. Bruch Outsourcing, 1998, S. 5.

[2]

Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials

Inhaltsverzeichnis

I. Formen

II. Auslagerungsbereiche (Tasks)

III. Commercials