Handbuch IT-Outsourcing

1. Konzentration von IT-Services

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Die Konzentration von IT-Services kann in zwei Varianten unterschieden werden: Einmal bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen, welches gern auch als „Internes Sourcing“ bezeichnet wird, und einmal bei der Konzentration der IT-Services im Konzern, welches auch als konzerninternes Sourcing bezeichnet wird.

a) Internes Sourcing (Konzentration von IT-Services im Unternehmen)

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Wird als Dienstleister nicht ein externes Unternehmen, sondern eine, gegebenenfalls als Profit Center organisierte, Fachabteilung (IT-Abteilung) zusammengezogen, spricht man aufgrund des kompletten Verbleibs aller Funktionen im Unternehmen nicht von einem Outsourcing[9] sondern von einer Konzentration der IT-Services bzw. von einem internen Sourcing.

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Viele Unternehmen verfügen heute über einen hohen Dezentralisierungsgrad ihrer IT-Services. Dies stammt z.T. aus einer gewachsen Struktur oder durch M&A-Aktivitäten verschiedener Unternehmen oder der Angst vor zentralen Stabsabteilungen und ihrem behördenhaften Denken. Häufig mit dem Ergebnis:[10]

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Dies führt zwangsläufig zu ineffizienten Prozessen und Fehlallokation von Ressourcen. In Verbindung mit dem steigenden Druck, die Kosten bei den IT-Services zu senken, werden Überlegungen angestellt, bestimmte dezentrale Personalprozesse (wieder) zusammenzulegen. Ziel ist es, durch die Zusammenlegung sowohl Synergien als auch Skaleneffekte zu nutzen und dadurch die Kosten zu reduzieren. Dies ist in der Organisationsentwicklung nichts Neues, sondern entspricht dem Organisationskonzept der Zentralisierung. Dem positiven Ziel der Kostensenkung durch Zentralisierung stehen jedoch bekannte Nachteile von Zentralbereichen gegenüber: Formalisierung und Regulierung der dezentralen Einheiten durch eine funktionsorientierte Zentralstelle mit geringer Flexibilität bei unterschiedlichen Bedürfnissen der selbstständigen Gesellschaften. Geringe Motivation der Mitarbeiter in Zentralbereichen, sowie häufig Abrechnung der Leistung über Umlagen oder wenig verursachungsgerechte Verrechnungspreise sind oftmals ebenfalls zu beobachten.

Abb. 3:

Internes Sourcing

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Hierzu werden die IT-Services in einem Unternehmen zu einer Fachabteilung (z.B. in der Form eines Shared Service Centers) zusammengezogen und ggf. auch konsolidiert und standardisiert. Unter einem Shared Service Center (SSC) wird die Zusammenfassung gleicher Prozesse mehrerer Business Units in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten mit der Absicht, die Prozesse und den Ressourceneinsatz zu optimieren, verstanden. SSC unterscheiden sich von verwandten Ansätzen, insbesondere dem Outsourcing und der Zentralisierung, im Wesentlichen durch eine interne Kunden- und Lieferantenbeziehung.[11]

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Beim SSC-Ansatz werden z.B. Call Center/User Help Desk gebildet, welche nach dem gleichen Ressourcenmuster ihre Leistungen anbieten wie ein externer Provider. Hierbei sollten Leistung- und Kostenaspekte systematisiert werden und auch die Flexibilität auf sich ändernde Rahmenbedingungen als Bewertungsgröße einfließen. Mit der Zusammenlegung der Prozesse in ein Shared Service Center anstatt in einen Zentralbereich sollen die Nachteile von Zentralbereichen vermieden, gleichzeitig aber die Vorteile der Kostenreduzierung realisiert werden. Die Abgrenzung zwischen einem Shared Service Center und einer zentralisierten Abteilung liegt im Servicegedanken. Während in der Vergangenheit z.B. ein Sachbearbeiter einer zentralen Abteilung für eine bestimmte Personengruppe zuständig gewesen ist (Sachbearbeiter Mustermann für A bis C), soll ein Shared Service Center nach zuvor definierten Service-Level-Agreements (SLA) bzw. Operation-Level-Agreements (OLA) ihre Leistungen erbringen. Hierbei tritt das Shared Service Center intern wie ein externer Dienstleister auf und organisiert sich auch so. Dabei ist der SSC-Ansatz natürlich nicht nur auf IT-Services beschränkt, sondern kann auch in anderen Bereichen wie z.B. der Personalabteilung (HR-Services) angewendet werden, welche dann als Shared Business Services bezeichnet werden.[12]

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Der Bertelsmann Konzern hat sich bewusst gegen den allgemeinen Trend des Outsourcings und für eine interne Lösung entschieden. Danach wurden die IT-Infrastrukturen und IT-Mitarbeiter der verschiedenen Tochterfirmen und Unternehmensbereiche schrittweise in so genannten IT Shared Service Center (ISSC) zusammengeführt. Nach Angaben von Bertelsmann sollten die SSC durch die verstärkte Integration der bisher fragmentierten IT-Landschaften erhebliche Effizienzsteigerungen, technischen Fortschritt und Kosteneinsparungen in Höhe von 60 bis 90 Millionen EUR jährlich ermöglichen. Bertelsmann verspricht sich mit diesem Organisationsmodell die Fachkompetenz im Konzern zu halten und auf die Bedürfnisse der Firmen und Bereiche auszurichten, ohne in deren operative Eigenständigkeit einzugreifen.[13]

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Ein häufiger Vorwurf beim Betrieb eines SSCs ist, dass bestehende Probleme nicht gelöst, sondern nur zentralisiert werden. Weder das Know-how des einzelnen Mitarbeiters noch der Wissenspool der gesamten IT verändern sich. Auch die Prozesse werden nicht zwangsläufig neu geordnet, so dass positive Auswirkungen auf Qualität und Preise keineswegs sicher sind. Die Veränderungen sind nicht nur auf Seiten der IT-Mitarbeiter, sondern auch in den Fachbereichen wichtig. Um die Anforderungen in den Geschäftsbereichen in Bahnen zu lenken, richten die Unternehmen in der Regel eine Demand-Organisation ein. Im Shared Service Center gibt es mit der Supply-Einheit das Pendant dazu. Beide Einrichtungen einigen sich darauf, welche Leistungen mit welchen SLAs und Preisen zur Verfügung gestellt werden.[14]

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Gleichwohl kann aber die Standardisierung und gleichzeitige Konsolidierung zum SSC eine notwendige Vorstufe eines späteren Outsourcings sein. Insbesondere die Bildung von Profit Centern ist sinnvoll, denn diese ermöglichen den Vergleich der betriebseigenen Möglichkeiten und Kosten mit den Angeboten externer Dienstleister,[15] um in einer späteren Make-or-Buy-Entscheidung zu prüfen, in welchen Bereichen ein Outsourcing sinnvoll ist oder nicht.[16]

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Ein Merkmal des Shared Service Centers gegenüber dem konzerninternen Outsourcing ist, dass ein SSC i.d.R keine Ambitionen im Drittmarktgeschäft verfolgt und seine Leistungen unternehmensweit in einer Organisation konzentriert. In großen Konzernen sind die Servicezentralen weltweit aufgestellt, sodass sie einen 24/7-Betrieb gewährleisten können.[17]

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Bei der Zentralisierung und Konsolidierung der IT-Abteilungen in der Form eines internen Sourcings (unternehmensinternen Outsourcings) ergeben sich keine relevanten rechtlichen Fragen für ein IT-Outsourcing-Projekt.

b) Konzerninternes Sourcing: Konzentration der IT-Services in einem Spin-off/Carve Out

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Wurden bei der Konzentration der IT-Services im Unternehmen die IT-Services eines Unternehmens (internes Sourcing) zu einer Abteilung zusammengefasst, werden bei der Konzentration der IT-Services im Konzern (konzerninternes Sourcing) nahezu alle IT-Abteilungen des Konzerns in einem Tochterunternehmen (NewCo) sprich einer IT-Service-Gesellschaft, meist einer GmbH oder einer GmbH & Co. KG,[18] ausgegründet. Diese Ausgründung bzw. die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) des Kunden werden dann auch als „Spin-off“ bezeichnet. Werden die IT-Services eines Konzerns in eine IT-Service-Gesellschaft ausgegliedert, um diese Unternehmen z.B. im Rahmen von strategischen Outsourcing-Deals gleich auf den Provider zu übertragen, so werden diese nicht als Spin-off, sondern als „Carve Out“ bezeichnet, wobei grundsätzlich mit Carve Outs auch Ausgründungen von Unternehmensteilen in eigenständige Firmen gemeint sind, um diesen Unternehmensteil eigenständig an die Börse zu bringen oder zu veräußern. Typisches Beispiel war das Unternehmen Infineon, welches aus der Siemens AG herausgelöst wurde.[19]

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Bei Ausgründungen (Spin-off) im Rahmen von Outsourcing-Projekten werden alle vorherigen IT-Abteilungen in einer neuen Gesellschaft (NewCo) konzentriert und konsolidiert.[20] Die IT-Abteilungen können dabei aus der Holding (HoldCo), aus den einzelnen Operativen Gesellschaften (OpCo) des Konzerns, aus Joint Ventrues mit anderen Unternehmen (JV) und oder auch aus Minderheitsbeteiligungen (MCo) stammen. Da dieser Spin-off die gleichen Merkmale aufweist, wie ein Outsourcing-Projekt mit einem fremden Provider, jedoch keine Leistungen auf einen Konzernfremden ausgelagert werden, spricht man hierbei auch von einem internen Outsourcing bzw. von einem konzerninternen Sourcing-Modell.

Abb. 4:

Konzerninternes Sourcing

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Der Konzern beauftragt nunmehr für Erbringung von IT-Services nicht mehr die eigenen IT-Abteilungen, sondern die eigene IT-Service-Gesellschaft (NewCo).[21] Hierbei kann die NewCo auch in der Form eines Shared Service Centers (SSC) Leistungen für den Konzern erbringen. Durch die Zentralisierung und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Spin-off kommt es zu Synergieeffekten und auch beim Einkauf der IT, bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement. Auch die Umsetzung von weltweit gültigen Konzernstrategien und Standards im Umfeld der Informationstechnologie (IT-Governance) gestaltet sich durch die Konzentration und Standardisierung der gesamten IT-Services in einem Konzern erheblich einfacher und kann auf diesem Weg auch zu Kostenreduzierungen führen. Aufgabe des Konzern-CIOs ist es dann, Maßnahmen zur Konsolidierung und zur Standardisierung der Konzern-Informationstechnologie zu ergreifen, um somit bereits vor einem konzernexternen Outsourcing Kosten zu reduzieren. Eine Optimierung der Kostensituation wird hierbei gleichermaßen aus der Optimierung aufgrund von Skalierungseffekten und dem Benchmarking von Kosten und IT-Prozessen/IT-Infrastrukturen erwartet. Ferner kann durch den CIO somit auch eine konzerneinheitliche IT-Governance eingeführt und überwacht werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass das NewCo als IT-Service-Gesellschaft des Konzerns auch Kunden außerhalb des eigenen Konzerns gewinnen[22] und somit ihren eigenen Beitrag dazu leisten kann, den Profit des Konzerns zu steigern. Beide Geschäftsbereiche (Leistungserbringung für den Konzern und Drittgeschäft) sollen an sich möglichst profitabel sein, wobei eine Quersubventionierung aus dem Geschäft mit dem Mutterkonzern, wenn überhaupt, nur in der Anfangsphase akzeptiert wird.[23]

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Zuweilen wird das konzerninterne Sourcing-Modell und dass damit verbundene Spin-off in eine IT-Service-Gesellschaft dazu genutzt, um einen konzernweiten CIO (Chief Information Officer)[24] mit seiner entsprechenden Organisation zu etablieren. Hierbei wird nicht nur ein konzernweiter CIO bestimmt, sondern der CIO wird gleichzeitig auch Geschäftsführer der NewCo (IT-Service-Gesellschaft). Beispiele, bei denen der Konzern-CIO auch gleichzeitig Geschäftsführer der IT-Service-Gesellschaft ist, finden sich bei der mg IT Services der IT-Service-Gesellschaft der mg technologies und bei der TUI Infotec, der IT-Service-Gesellschaft des TUI Konzerns.

Darüber hinaus muss auch die IT-Service-Gesellschaft IT-Services von fremden dritten, i.d.R. IT Anbieter, einkaufen (sog. Subunternehmern). Diese IT-Services stellt die IT-Service-Gesellschaft dann den Gesellschaften des Konzerns als ihre eigne Leistung zur Verfügung. Dies führt in der Praxis z.T. zu Problemen, da sich die IT-Service-Gesellschaft in einer sog. „Sand-Witch-Position“ zwischen dem externen IT-Anbieter und ihren konzern-internen Kunden befindet. Diese Sand-Witch-Position ist in dieser Konstellation besonders herausgefordert, da die IT-Service-Gesellschaft immer noch ein Unternehmen des Konzerns ist und daher viel schneller für die Fehler ihrer Subunternehmen verantwortlich gemacht wird.

Abb. 5:

Konzerninternes Sourcing-Modell

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aa) Rechtliche Betrachtung

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Bei der NewCo der (IT-Service-Gesellschaft) handelt sich um ein abhängiges Unternehmen i.S.d. § 17 Abs. 1 AktG, welches zwar ein rechtlich selbstständiges Unternehmen ist, auf das aber ein anderes Unternehmen (herrschendes Unternehmen) unmittelbar oder mittelbar einen herrschenden Einfluss nehmen kann. Bei dem herrschenden Unternehmen handelt es sich regelmäßig um die sog. Konzernmutter. Da i.d.R. das herrschende und das beherrschte Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung stehen, bilden diese verbundenen Unternehmen auch einen Konzern i.S.d. § 18 Abs. 1 AktG. Der Spin-off (Ausgliederung) des IT-Betriebs in die NewCo kann auf zwei Wegen geschehen. Einerseits kann der Konzern die entsprechenden Assets und das Personal der Betriebsteile einzeln in eine NewCo übertragen (sog. Asset Deal). Anderseits kann der Konzern die Ausgliederung der Betriebsteile in eine NewCo nach Maßgabe des Umwandlungsgesetzes (UmwG) durchführen (sog. Share Deal).

(1) Spin-off durch Asset Transfer

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Wegen des Bestimmtheitsgrundsatzes[25] müssen sämtliche Vermögensgegenstände (Assets) des Betriebsteils einzeln übertragen werden, dabei sind zu übertragenden Wirtschaftsgüter im Einzelnen zu individualisieren.[26] Es reicht nicht aus, den Betriebsteil pauschal zu bezeichnen.[27] Nach dem Bestimmtheitsgrundsatz muss immer genau beschreiben werden, welche Assets vom Kunden auf die NewCo übergehen.[28] Die Übertragung erfolgt grundsätzlich nach §§ 929 ff. BGB, bei Software nach § 34 Abs. 3 UrhG und bei unbeweglichen Gegenständen (z.B. das Gebäude des Rechenzentrums etc.) in notarieller Form durch Auflassung und Eintragung ins Grundbuch. Dies erfolgt im Wege eines Kauf- oder Übertragungsvertrages (sog. Spin-off) zwischen dem Konzern (und dessen einzelnen Gesellschaften) und der neuen IT-Service-Gesellschaft (NewCo).

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Anstelle eines Kauf- oder Übertragungsvertrages kann der Konzern auch im Wege einer Sachgründung das Asset in die neu gegründete IT-Service-Gesellschaft (NewCo) einbringen. Der Konzern muss dazu bei einer Sachgründung aber besondere gesetzliche Erfordernisse im Rahmen der Vorschriften zur Sicherung der Kapitalaufbringung berücksichtigen.[29] Daneben könnte der Konzern das Asset der Betriebsteile auch im Wege der Miete nach §§ 535 ff. BGB oder Pacht nach §§ 581 ff. BGB zur Nutzung überlassen. Dies kann aber zur sog. Betriebsaufspaltung führen, bei der ggf. Sonderprobleme zu beachten wären.[30]

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Zu berücksichtigen sind auch die arbeitsrechtlichen Fragen, die im Rahmen einer Übertragung in eine eigene Service-Gesellschaft auftreten. Da anzunehmen ist, dass die Übertragung der Assets und des Personals als ein Betriebsteil anzusehen sind, gelten die entsprechenden Regelungen des § 613a BGB. Auf der anderen Seite wäre es durchaus möglich, das Personal nicht auf die Service-Gesellschaft zu übertragen, sondern diese lediglich der IT-Service-Gesellschaft auszuleihen. Dies würde ggf. dazu führen, dass die arbeitsrechtlichen Fragen zunächst einmal keine Relevanz hätten. Eine weitere Frage ergibt sich aus der Sicht des Datenschutzes. Da es im Datenschutz (noch) kein Konzernprivileg gibt,[31] müsste die IT-Service-Gesellschaft, sofern sie personenbezogene Daten verarbeitet, als sog. Auftragsdatenverarbeiter seine Dienste für den Konzern erbringen. Dies hat zur Folge, dass die IT-Service-Gesellschaft die Anforderungen der Auftragsdatenverarbeitung nach § 11 BDSG i.V.m. § 9 BDSG und der Anlage 1 zum BDSG berücksichtigen muss.

(2) Spin-off durch Share Transfer

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Als Alternative zur Einzelübertragung, besteht die Möglichkeit der Übertragung nach dem Umwandlungsgesetz (sog. Share Transfer). Mit dem Inkrafttreten des Umwandlungsgesetzes[32] wurde das Ausgliedern von Unternehmensteilen vereinfacht. Das Umwandlungsgesetz ist unter anderem geschaffen worden, um die bis zu seinem Inkrafttreten in zahlreichen verschiedenen Gesetzen verstreuten Regelungen zur Umstrukturierung von Unternehmen zu vereinheitlichen, dabei neue Umwandlungsmöglichkeiten zu schaffen und Lücken zu schließen und bei allem auch noch zum Schutz der Gläubiger und Minderheitsgesellschafter bessere rechtliche Rahmenbedingungen zu geben.[33] Die Übertragung im Wege der (partiellen) Gesamtrechtsnachfolge nach dem Umwandlungsgesetz kann zur Einzelübertragung eine einfachere Alternative sein, auch wenn z.B. die Spaltung nach § 123 UmwG verfahrenstechnisch aufwendiger ist als ein Asset-Deal.[34] In den Anwendungsbereich des Umwandlungsgesetzes fallen sämtliche inländischen Kapitalgesellschaften und Personenhandelsgesellschaften. Auf Anstalten des öffentlichen Rechts ist das Umwandlungsgesetz unmittelbar nur eingeschränkt anwendbar. Umwandlungsfähige Rechtsträger sind alle Personenhandelsgesellschaften (oHG, KG) und Partnergesellschaften und alle Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, KGaA und grundsätzlich auch die SE).[35]

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Nach dem Umwandlungsgesetz sind folgende Umwandlungsmöglichkeiten denkbar:

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Der Kunde möchte seine IT-Abteilungen bündeln und in eine Tochtergesellschaft, eine IT-Service-Gesellschaft übertragen. Bei einem solchen Vorgehen kommt lediglich die Spaltung nach § 123 UmwG in Betracht. Alle anderen Umwandlungsmöglichkeiten erscheinen hierfür nicht einschlägig. Eine Spaltung hat grundsätzlich den Nachteil der gesetzlichen Nachhaftung für Verbindlichkeiten des übertragenden Rechtsträgers, vgl. § 133 UmwG, und es besteht die Möglichkeit der etwaigen Verpflichtung zur Nachsicherung nach § 22 UmwG. Diese vermeintlichen Risiken sind im Rahmen des Vorgehens des konzerninternen Sourcings aber zu vernachlässigen, da die ausgliederte IT-Service-Gesellschaft als NewCo sich weiterhin im Konzernverbund befindet und solange ein Beherrschungsvertrag nach § 291 AktG zwischen der NewCo und der Konzernmutter besteht, diese auch weiterhin für die NewCo haftet.