Хватит добиваться только послушания. Как развивать инициативу, ответственность и вовлечённость команды
- -
- 100%
- +
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Влияние, перемены и ответственность
Введение и глава 1
ВЛИЯНИЕ • СМЫСЛ • ЛЮДИ • ИЗМЕНЕНИЯ
Введение
Лидерство становится особенно заметным не тогда, когда все идет по плану, а тогда, когда привычный план перестает работать.
Последние годы показали, насколько быстро может измениться среда, в которой действуют организации. Пандемия заставила компании и государственные учреждения перестроить работу буквально за недели. Разрывы цепочек поставок превратили логистику из технической функции в стратегическую проблему. Удаленные и гибридные команды сделали доверие и ясность коммуникации не пожеланием, а условием выполнения работы. Цифровые платформы и социальные сети ускорили распространение информации, а вместе с ней — ошибок, конфликтов и общественного давления. Глобализация, искусственный интеллект, движение за социальную справедливость, климатические риски и перераспределение экономического влияния одновременно расширили возможности лидеров и повысили цену их решений.
В такой среде уже недостаточно хорошо администрировать то, что существовало вчера. Руководителю приходится удерживать текущую деятельность и одновременно помогать людям двигаться в будущее, которое еще не до конца понятно. Он должен справляться с кризисом, не превращая организацию в лагерь постоянной тревоги; распределять ответственность, не теряя качества; слышать разные точки зрения, не размывая направление; создавать сотрудничество там, где привычнее конкурировать; и сохранять личную устойчивость, когда окружающие ждут ответов быстрее, чем эти ответы могут появиться.
Поэтому лидерство в этой книге рассматривается не как статус и не как набор эффектных черт характера. Это процесс влияния между людьми, которые намерены добиться реальных изменений и связывают эти изменения с общей целью. В таком понимании лидер не существует без последователей, а последователи не являются пассивной аудиторией. Они способны влиять, спорить, уточнять направление, принимать ответственность и в определенный момент сами становиться лидерами.
Этот взгляд меняет и привычный образ сильного руководителя. В индустриальную эпоху сила часто связывалась с контролем, вертикалью, точными инструкциями и личной уверенностью человека наверху. В современной организации сила все чаще проявляется иначе: в способности создавать смысл, строить доверие, формировать связи, признавать ограничения собственного знания, развивать других и организовывать совместное мышление. Чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что один человек обладает всей необходимой информацией.
Важная часть лидерства остается неизменной. Люди по-прежнему ждут ясности, компетентности, честности, последовательности и способности доводить дело до результата. Новая парадигма не отменяет менеджмент. Она требует соединить его «жесткие» инструменты — планирование, организацию, распределение ресурсов, контроль исполнения — с «мягкими» лидерскими навыками: влиянием, коммуникацией, эмпатией, нравственной ответственностью, умением вести через неопределенность и создавать условия, в которых другие способны действовать сильнее.
Эта книга построена вокруг практической идеи: лидерству можно учиться. Врожденные особенности могут облегчать одни задачи и усложнять другие, но они не определяют судьбу человека как лидера. Навыки влияния, слушания, обратной связи, командной работы, работы с конфликтом, формулирования цели и принятия ответственности развиваются через осознанность и практику. Сначала человек замечает, чего не умеет; затем сознательно пробует новый способ действия; после повторения навык становится устойчивым и постепенно превращается в часть привычного поведения.
Поэтому чтение здесь не предполагается как пассивное накопление понятий. Каждая крупная идея должна быть связана с наблюдением за собой и с небольшим действием: разговором, который стоит провести иначе; вопросом, который раньше не задавался; делегированием, которое раньше откладывалось; признанием ошибки; приглашением к несогласию; попыткой сформулировать общий смысл работы. Лидерство становится реальным только в момент, когда идея превращается в поведение.
Как работать с этой книгой
Сравнивайте идеи с собственным опытом, отмечайте привычные реакции, пробуйте небольшие изменения поведения и наблюдайте, как они влияют на людей и результат. Задача не в том, чтобы выучить правильный образ лидера, а в том, чтобы расширить свой диапазон действий.
Глава 1. Что значит быть лидером?
Лидерство начинается не с должности, а с влияния — и проверяется тем, что происходит с людьми, целью и результатом после этого влияния.
Раздел
Ключевой вопрос
1.1
Почему эффективное лидерство необходимо и как его определить?
1.2
Какие изменения требуют новой модели лидерства?
1.3
Чем лидерство отличается от менеджмента и почему нужны оба?
1.4
Как менялись представления о лидерстве?
1.5
Какие ошибки срывают карьеру руководителя и чему можно научиться?
1.6
Как превратить знания о лидерстве в устойчивый навык?
1.7
Как устроена дальнейшая логика книги?
В октябре 2017 года производственная группа «Meridian Components» переживала худший квартал за двадцать лет. Сильный пожар на складе поставщика остановил поставки электронных модулей, два крупнейших клиента потребовали штрафов за срыв сроков, а внутри компании начался спор между коммерческим и производственным блоками. Новый исполнительный директор Алексей Рудин получил должность всего за шесть недель до кризиса. Он не был самым известным менеджером в отрасли и прежде руководил сравнительно небольшим подразделением.
Первое решение Рудина оказалось неожиданным: вместо того чтобы собрать «команду лояльных», он включил в кризисный штаб трех руководителей, которые открыто выступали против его назначения. На ежедневных совещаниях он требовал начинать не с доклада, а с перечисления фактов, которые противоречили текущему плану. Когда начальник производства публично назвал его решение о переносе линии ошибочным, Рудин не стал защищаться, а попросил показать расчеты и через два часа изменил план. Перед сотрудниками он объяснил изменение одним предложением: «Мы не выигрываем спор — мы возвращаем надежность поставок».
За 11 недель компания перенесла часть сборки на две резервные площадки, сократила просроченный портфель заказов на 63 процента и сохранила контракты с обоими ключевыми клиентами. Позже сотрудники вспоминали не одну блестящую идею директора, а сочетание трех вещей: он удерживал цель, не скрывал плохие новости и создавал пространство, в котором люди могли спорить без страха. Этот эпизод полезен именно тем, что лидерство Рудина проявилось не как личный героизм. Оно возникло в системе отношений — между человеком, группой, общей задачей и изменением.
1.1. Почему нам необходимо эффективное лидерство
О лидерстве легко говорить абстрактно и трудно — точно. Мы быстро узнаем его последствия: в одной команде люди берут на себя ответственность и сообщают о проблемах до того, как они становятся катастрофой; в другой те же по квалификации сотрудники скрывают ошибки, ждут распоряжений и тратят энергию на внутреннюю политику. В одной организации цели помогают выбирать приоритеты, в другой показатели превращаются в игру, где важнее выглядеть успешным, чем действительно создавать ценность.
В 2014 году сеть сервисных центров «Northbridge Mobility» ввела агрессивную систему продаж дополнительных гарантий. Руководители филиалов получали премию только при выполнении нормы в 38 процентов продленных контрактов. Через три года внутренний аудит обнаружил, что в 46 из 82 филиалов сотрудники оформляли услуги без ясного согласия клиентов, дробили одну операцию на несколько платных работ и переносили отказ клиента на следующий месяц, чтобы не портить текущий показатель. В схеме участвовало около 2 900 работников. Когда история стала публичной, генеральный директор сначала заявил, что проблема сводится к «нескольким недисциплинированным консультантам». Через два месяца он ушел в отставку, а компании пришлось вернуть клиентам 74 миллиона условных единиц и полностью перестроить систему целей.
Случай показывает простую вещь: влияние руководителя может быть созидательным или разрушительным. Формально никто не отдавал приказ обманывать клиентов, но система целей, язык руководителей и реакция на плохие новости создали среду, в которой люди поняли: от них ждут цифры любой ценой. Лидерство проявляется не только в публичных речах. Оно обнаруживается в том, что организация начинает считать допустимым.
1.1.1. Определение лидерства
Для целей этой книги лидерство можно определить как отношения влияния между лидерами и последователями, которые намерены добиться реальных изменений и результатов, отражающих их общую цель.
В этом определении важны сразу несколько элементов. Во-первых, речь идет об отношениях, а не об одностороннем воздействии. Руководитель влияет на сотрудников, но сотрудники влияют на руководителя: приносят факты, сопротивляются, поддерживают, предлагают альтернативы, создают или разрушают доверие. Во-вторых, лидерство предполагает намерение изменить существующее положение дел. Поддержание процедур может быть необходимо, но само по себе оно еще не означает лидерство. В-третьих, изменения должны быть связаны с общей целью, а не только с личной выгодой человека наверху.
Влияние в таком понимании не тождественно принуждению. Формальная власть способна заставить человека присутствовать на совещании, но не гарантирует, что он будет думать, говорить правду и брать ответственность. Лидерство особенно заметно там, где невозможно купить вовлеченность приказом. Чем выше доля интеллектуального, творческого и кооперативного труда, тем больше результат зависит от добровольного вклада людей.
Наконец, лидерство требует последователей. Человек может быть выдающимся специалистом, ученым, музыкантом или мастером, но лидерская роль появляется только тогда, когда возникает процесс совместного движения. При этом один и тот же человек в разных ситуациях способен быть и лидером, и последователем. Зрелый руководитель умеет следовать за экспертизой другого человека, если именно она необходима группе.
Элемент
Что он означает на практике
Влияние
Люди меняют решения и поведение не только из-за формальной власти, но и из-за доверия, аргументов, примера и смысла.
Отношения
Лидер и последователи взаимно воздействуют друг на друга; обратная связь идет в обе стороны.
Намерение
Участники сознательно стремятся изменить ситуацию, а не просто сохранять существующий порядок.
Общая цель
Изменения связаны с результатом, который участники готовы считать значимым.
Ответственность
Каждый участник принимает свою долю работы и последствий, а не перекладывает действие на «лидера».
1.1.2. Неформальное лидерство
Если лидерство определяется через влияние, а не через должность, оно может возникать в любом месте. Неформальное, или возникающее, лидерство — это ситуация, когда человек без официального статуса воспринимается группой как тот, кто помогает задавать направление, объединять людей и двигать работу вперед.
В феврале 2019 года семнадцатилетняя София Нери училась в лицее небольшого города Ривален. После серии весенних наводнений она обнаружила, что школьные волонтерские группы каждый раз заново собирают контакты пожилых жителей, которым нужна помощь. Нери создала открытую таблицу с адресами, типом помощи и ответственными парами волонтеров, а по пятницам стала проводить двадцатиминутные встречи у городской библиотеки. Через четыре месяца к инициативе подключились 23 школы и четыре молодежных клуба, а в реестре было 1 760 домохозяйств. У Нери не было должности и бюджета; ее влияние выросло из ясной цели, настойчивости и способности сделать участие других людей простым.
Во время эпидемии респираторной инфекции в 2020 году похожий механизм сработал в клинике «St. Aveline» в городе Новар. Медсестра Мария Ковач заметила, что сотрудники реанимации после тяжелых смен почти не обсуждают хорошие исходы. Она предложила двухминутный «коридор возвращения»: когда пациента переводили из реанимации в обычное отделение, свободные сотрудники выходили к дверям и коротко приветствовали его. Через три недели практику повторяли уже в шести отделениях, а затем ее переняли две соседние больницы. Инициатива не изменила протокол лечения, но изменила эмоциональный фон работы и напомнила людям, ради чего они выдерживают нагрузку.
Неформальные лидеры особенно часто появляются в неоднозначных и плохо структурированных ситуациях. Там, где формальная система еще не знает, что делать, влияние переходит к человеку, который раньше других формулирует задачу, создает первый рабочий шаг и вовлекает остальных.
Практика 1.1
Не ждите официальной роли. Назовите одну конкретную проблему в учебе, работе или сообществе, где вы можете начать небольшое изменение без нового титула и бюджета. Запишите первый шаг, который можно выполнить в течение 48 часов.
1.2. Новая реальность для лидеров
Социальные сети, удаленная работа, искусственный интеллект, глобальные цепочки поставок, климатические риски, общественные движения и геополитические конфликты делают среду одновременно более связанной и более хрупкой. Решение, принятое в одном подразделении, может мгновенно вызвать реакцию клиентов, сотрудников и партнеров на другом конце мира. Сбой небольшой цифровой системы способен остановить физическое производство. Ошибка отдельного руководителя иногда становится публичной раньше, чем о ней узнает его собственный совет директоров.
Такой мир требует смены привычной парадигмы — общей системы представлений о том, как устроена работа и что считается нормальным поведением руководителя. Старые инструменты не становятся бесполезными, но перестают быть достаточными. Новая модель все чаще требует перехода от стабилизации к управлению кризисом, от контроля к фасилитации, от конкуренции к сотрудничеству, от стремления к однородности к использованию различий и от образа героя-одиночки к скромному лидеру, который создает силу вокруг себя.
Старая логика
Новая логика
Стабилизатор
Антикризисный лидер
Контролер
Фасилитатор
Конкурент
Партнер и организатор сотрудничества
Избегает различий
Создает включенность и использует разнообразие
Герой
Скромный лидер, развивающий других
1.2.1. От стабилизатора к антикризисному лидеру
В стабильной среде руководителю удобно мыслить так: если процессы настроены, задача состоит в том, чтобы не допустить отклонений. Но современная организация регулярно сталкивается с событиями, для которых нет готовой процедуры.
Весной 2018 года авиастроительная компания «Aerolux» праздновала рекордный портфель заказов на региональный лайнер AX-90. За четыре месяца два самолета этого типа потерпели аварии при сходных обстоятельствах. Первые заявления руководства сводили проблему к ошибкам экипажей и обещали «проверить отдельные датчики». Регуляторы нескольких стран потребовали приостановить полеты. Компания почти три недели не выводила генерального директора на прямой разговор с семьями погибших и перевозчиками. Информационный вакуум заполнился предположениями, а затем выяснилось, что инженеры еще за год до первой аварии обсуждали риск некорректной логики автоматической коррекции тангажа.
Кризис усилился не только из-за технической неисправности, но и из-за качества лидерской реакции. В условиях неопределенности люди оценивают не только то, знает ли руководитель ответ. Они оценивают, способен ли он признать масштаб проблемы, собрать противоречивые данные, говорить правду до того, как картина станет полной, и быстро менять действия по мере появления новых фактов. Антикризисный лидер не изображает контроль там, где его нет. Он создает порядок внутри неопределенности.
1.2.2. От контролера к фасилитатору
Классическая иерархия строилась на предположении, что люди наверху знают больше, поэтому должны решать, а люди внизу — исполнять. Эта модель хорошо работает там, где задачи повторяемы, информация концентрируется у руководителя, а цена вариативности выше цены инициативы. В интеллектуальной работе ситуация часто обратная: критическое знание находится ближе к клиенту, к коду, к оборудованию или к конкретной проблеме.
В компании «Norex Analytics» в 2020 году команда из 38 разработчиков полностью перешла на удаленную работу. Первые две недели директор департамента пытался сохранить привычный режим: обязательные видеосовещания в 9:00, 12:00 и 17:00, ежедневные отчеты по часам и согласование каждого изменения приоритетов. Скорость выпуска обновлений упала на 27 процентов. Тогда руководитель команды Диана Карпов предложила другой режим: единая доска приоритетов, два фиксированных общих окна в неделю, открытая видеокомната «office door» с 15:00 до 17:00 и право инженера самостоятельно менять порядок задач при условии, что зависимые команды получают уведомление.
Через шесть недель количество незавершенных задач сократилось почти вдвое. Главное изменение заключалось не в меньшем объеме управления, а в другом его характере. Руководитель перестал контролировать каждое действие и сосредоточился на устранении препятствий, доступе к информации, обратной связи и развитии людей. Фасилитатор не исчезает из системы. Он делает так, чтобы система могла работать без постоянного ручного вмешательства.
Практика 1.2
Выберите одну задачу, которую вы обычно контролируете слишком подробно. Определите результат, границы риска и точку проверки — и передайте человеку больше свободы в выборе способа выполнения.
1.2.3. От конкурента к партнеру
Цифровая связанность размывает границы между подразделениями и организациями. Продукт редко создается одной функцией. Сложные проекты требуют участия поставщиков, клиентов, университетов, государственных органов, некоммерческих организаций и независимых экспертов. В этой среде способность победить соседа по столу может оказаться менее важной, чем способность объединить людей, у которых разные интересы.
В 2016 году в округе Порт-Мейсон действовали девять организаций, помогавших людям без постоянного жилья. Каждая имела собственную базу, критерии приема и отчетность. Город выделял деньги на ночные места, благотворительные фонды — на питание, больницы — на экстренную помощь. При этом один и тот же человек мог неделями перемещаться между системами и каждый раз заново рассказывать историю. Руководитель фонда «HomeLine» Дженна Лоуинг предложила объединить данные и бюджеты вокруг единого результата — устойчивого размещения людей в жилье.
К партнерству постепенно присоединились городская администрация, три клиники, две технологические компании и шесть благотворительных организаций. За четыре года программа разместила 4 800 человек и сократила среднее время от первого обращения до предоставления жилья с 97 до 41 дня. Ни одна организация не могла добиться этого результата в одиночку. Лидерская задача заключалась в том, чтобы удерживать общую цель, договариваться о правилах обмена информацией и гасить борьбу за заслуги.
1.2.4. От избегания различий к включенности
Однородная группа часто быстрее договаривается, потому что ее участники похожим образом читают ситуацию и используют общий набор предположений. Но именно это удобство способно стать слабостью. Чем разнообразнее клиенты, рынки и проблемы, тем дороже коллективная слепота.
После серии неудачных премьер в 2019 году студия «Northlight Pictures» провела разбор шести проектов. Новый руководитель контент-направления Марина Сальве обнаружила, что почти все решения по сценариям принимались группой из людей с очень похожим профессиональным путем. Талантливые авторы, которые не вписывались в привычный профиль, чаще получали замечание «аудитория этого не поймет». Сальве изменила состав отборочных комиссий, ввела правило двух независимых рецензий и выделила 20 процентов бюджета разработки на проекты, которые расширяли жанровую и культурную палитру.
Через два года два из четырех самых прибыльных проектов студии выросли именно из этой категории. Но лидерство в сфере разнообразия не сводится к подсчету представительства. Оно требует среды, где люди действительно могут внести отличающуюся точку зрения и не получают наказание за неудобное несогласие. Иначе разнообразие присутствует только на фотографии команды.
1.2.5. От героя к скромному лидеру
Чем сложнее организация, тем менее реалистичен образ лидера, который лично знает все ответы. Более того, избыточная уверенность и культ личности нередко увеличивают риск: окружающие перестают сообщать плохие новости, а сам руководитель начинает путать собственную интуицию с реальностью.
Когда в 2015 году Надежда Леван стала генеральным директором технологической компании «HelixOne», внутренние совещания имели репутацию интеллектуальных поединков. Сильные менеджеры демонстрировали правоту, перебивали коллег и редко признавали незнание. Леван начала с необычного шага: на первом выездном заседании топ-команды каждому руководителю предложили принести один пример решения, в котором он был уверен, но оказался неправ. Затем компания ввела правило «последнего голоса»: руководитель, обладающий наибольшей формальной властью, высказывается по спорному вопросу последним.
За три года текучесть среди ключевых инженеров снизилась с 18 до 9 процентов, а доля проектов, закрытых после раннего тестирования, выросла — не потому, что компания стала чаще ошибаться, а потому, что команды раньше признавали слабые идеи. Леван не была пассивной. Она жестко удерживала сроки, требовала доказательств и могла отменить проект. Ее скромность проявлялась в другом: она отделяла силу решения от необходимости выглядеть самым умным человеком в комнате.
Скромный лидер сочетает два качества, которые легко принять за противоположные: отсутствие потребности постоянно подтверждать собственное превосходство и сильную волю в отношении будущего организации. Он способен брать ответственность за неудачу, делиться заслугой и одновременно настаивать на высоких стандартах.
Практика 1.3
На ближайшем обсуждении сложного вопроса сознательно выскажитесь после двух других участников. Сначала задайте уточняющий вопрос и перескажите их аргумент так, чтобы они признали его точным. Затем формулируйте свою позицию.
1.3. Чем лидерство отличается от менеджмента
Менеджмент — это достижение целей организации эффективным и рациональным способом через планирование, организацию, подбор людей, руководство работой и контроль ресурсов. Лидерство и менеджмент не являются противоположностями и не принадлежат разным «типам людей». Организации нуждаются в обоих процессах.
Менеджмент создает надежность: бюджет, роли, сроки, стандарты, контроль качества, повторяемость. Лидерство создает движение: образ будущего, смысл, доверие, готовность менять привычные способы и объединяться ради результата. Когда есть лидерство без менеджмента, организация может быть вдохновленной, но хаотичной. Когда есть менеджмент без лидерства, она может быть дисциплинированной, но неспособной заметить, что ее идеально отлаженная система ведет не туда.
Область
Менеджмент
Лидерство
Направление
План, бюджет, конкретные результаты, снижение риска
Видение, стратегия, новые возможности, долгосрочный горизонт
Согласование
Структура, штат, процедуры, контроль исполнения
Общая культура и ценности, обучение, сети и гибкость
Отношения
Позиционная власть, фокус на задачах и показателях
Личное влияние, доверие, смысл, эмоциональная связь
Личные качества
Экспертность, анализ, ответы, соответствие правилам
Открытость, слушание, смелость, самопонимание, способность к несогласию