Нелёгкий путь в начальники

© Сергей Севастопольский, 2021

ISBN 978-5-4498-7893-9

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1

Утром я попал в «пробку» и явно опаздывал на работу. Настроение от этого ухудшалось, несмотря на то, что погода была отличная. Сентябрь вообще в Москве выдался в том году тёплый, синоптики даже говорили о температурных рекордах. Но предстоящее мне наказание за, увы, уже не первое нарушение трудовой дисциплины они отменить не могли.

Двигаясь в потоке машин медленнее, чем рядом шли пешеходы по тротуару, я щурился от яркого солнца и, от нечего делать, глазел по сторонам. Люди вокруг спешили кто-куда. Многие были настолько легко одеты, что, глядя на них, хотелось в отпуск к морю. Ну, в крайнем случае – просто погулять на воздухе. Мне же предстояло провести весь день в душном офисе, и понимание этого выветривало из меня остатки позитива.

Точка зрения руководства компании, в которой я тогда работал, не предполагала оплату прогулок персонала в рабочее время. Даже под Солнцем. Оно (руководство!) требовало роста показателей и заявляло, что витамин «дэ» мы можем получать в выходные дни. Поэтому – никаких «променадов»! А если, кто-то считает иначе, то, дескать, пусть Солнце ему вместе со своими лучами и зарплату посылает.

Причиной праведного гнева нашего шефа послужили две сотрудницы слишком неспешно перемещающихся «примерно» в обеденный перерыв по улице. Он в это время выезжал с подземного паркинга и притормозил, чтобы пропустить пешеходов, среди которых угораздило оказаться двух наших тружениц из бухгалтерии. Дамы, не обращая внимание на автомобиль с затемнёнными стёклами, медленно «проплыли» перед самым капотом. Они явно обсуждали что-то из бухгалтерского учёта, так как при этом смеялись и ели мороженное для активизации работы мозга. Но шеф, как на зло, спешил на важную встречу и был без мороженного…

Короче говоря, с целью улучшения дисциплины недавно у нас был введён контроль за соблюдением продолжительности перерыва на обед. В дополнение к уже существовавшему на тот момент учёту времени прибытия сотрудников утром и их убытия вечером. Нарушителей, как водится, штрафовали.

Эффект от нововведения был сомнительный. Разве что, оно добавило несколько ярких минут в рабочем графике охранников на входе. Если раньше они развлекались, наблюдая забеги сотрудников фирм-арендаторов к турникетам только утром, то теперь посмотреть на «спринтеров» они могли ещё и днём.

Сомнения в эффективности такого контроля, лично у меня окончательно укоренили индивидуумы, которые проходили в «вертушку» и тут же выходили обратно: кто-то -припарковать наспех брошенный автомобиль, кто-то – покурить, а кто-то – просто «за компанию». Кому была нужна, сделанная ими одну минуту назад отметка – не знаю. Ну, да ладно: такие были «правила игры», под них и подстраивались.

У нашего шефа тоже была обязанность: он должен был ежеквартально отчитываться перед Советом директоров. Сентябрь за окном означал скорое окончание третьей четверти года и в нашей фирме началась подготовка материалов для этого доклада: различных справок, таблиц и графиков. Их обычно делали очень много, следуя правилу: «Вдруг пригодится!», не считаясь с потраченным временем. Шеф требовал, ему так было спокойнее. А нам? Во-первых, нас никто не спрашивал. Во-вторых, нам за это платили деньги. В третьих, спокоен шеф – все спокойны.

В этот раз вначале всё шло как обычно. Технология подготовки отчёта была отработана. Все знали, что надо делать и кому передавать результаты. И вдруг неожиданно выяснилось, что в этом квартале не будет не только перевыполнения планов, а даже их исполнения. Не знаю, что потом произошло быстрее: об этом факте узнал шеф, или новость разлетелась среди сотрудников по офису. И то, и другое произошло очень быстро. В кабинет генерального директора быстрым шагом прошёл его заместитель и минут на тридцать в офисе воцарилась тишина. Этакое затишье перед бурей.

Так и оказалось. Спустя где-то полчаса, руководители вызвали к себе нашего главного финансиста. Они вместе перепроверили расчёты и исключили факт простой ошибки в них. После этого «финика», с его слов, едва не уволили за плохое планирование. Но, то ли пожалели, то ли передумали, ограничившись капитальной взбучкой. Потом всем отделам дали команду «бросить всё» и проверить исходные для отчёта данные. Мы искали ошибку. Не нашли.

В это время «финик», оскорблённый низкой оценкой его профессиональных качеств, решил исправиться и сделал расчёты на следующий квартал. Итоговый результат лучше не стал. Более того, на горизонте замаячила перспектива «провалить» все показатели ещё и по итогам года.

Будучи хорошим специалистом, но отвратительным психологом, наш финансист решил сразу об этом доложить начальникам. И он позвонил шефу с просьбой его принять по очень важному вопросу. Он был уверен в том, что его похвалят за быстрое исправление и решил сохранить интригу, не сказав по телефону, что именно собирается доложить.

С блаженной улыбкой на лице и распечатанными в трёх экземплярах расчётами в руках «финик», постучав в дверь, вошёл в кабинет генерального директора. Заместитель ещё не ушёл и стоял, сложив руки за спиной, у окна. Атмосфера в кабинете была наэлектризована, но сотрудник этого не почувствовал, будучи сильно взволнован.

– Что у тебя, Игорь? – спросил хозяин кабинета, сидя за своим столом.

– Новости, Олег Владимирович! Вы были правы, – почему-то улыбаясь, ответил тот и потряс бумагами в руке.

Заместитель повернулся с интересом во взгляде.

– Ну, так проходи. Присаживайся, – сказал шеф.

– Вот, – «финик» протянул ему один листок, второй положил на стол для «зама» и примостился на краешек стула с третьим.

Как документ для начальника, то что он принёс было оформлено очень плохо: набор цифр, сокращения, не было комментариев и выводов.

– Что это? – пробасил шеф, разглядывая напечатанное.

– Расчёт до конца года. Вы были правы! Нужно было сделать такой расчёт раньше!

– И что получилось?

– Убыток! – Игорь улыбался, считая, что «прогнулся», хваля проницательность руководителя. – Видите внизу цифра со знаком «минус»?

– … (цензура!) – непечатно воскликнул шеф, – Чему ты радуешься?

– Вы были правы… – пробубнил «финик».

– Я пойду? – заместитель положил свой листок на стол.

– Идите оба… – шеф повернулся в кресле и тоже посмотрел в окно.

Бездействовал он недолго и минут через десять приказал через секретаря собраться всему коллективу фирмы. Такое было впервые. Раньше мы все собирались только два раза в год: на его День рождения (когда мы поздравляли его) и перед Новым годом (когда он поздравлял нас). Расположившись вместе со своим замом лицом к аудитории (как преподаватели перед студентами) шеф крайне эмоционально описал наши ближайшие перспективы, для большей наглядности периодически тыкая пальцем в окно на улицу. Но там было тепло и хорошо, поэтому особого эффекта угроза не дала. Скорее, наоборот: проследив указанное им направление, многие с грустью в глазах так и продолжали туда смотреть, думая явно не о росте квартальных показателей.

Раззадоривая сам себя, наш руководитель не на шутку «разошёлся» и перешёл к конкретным угрозам: отмена отпусков, лишение премий, увольнения. Затем, вероятно, чтобы быть ещё более красноречивым, он стал применять аллегории: выполнение плана за третий квартал им было приравнено к Фермопильскому1 сражению, а мы – к трёмстам спартанцам. Себя он явно мнил царём Спарты Леонидом I, но вслух этого не сказал.

Продолжая аналогию, у меня сразу возникли вопросы: кто же тогда в нынешних реалиях персы, с которыми нам биться? О чём я шёпотом и спросил сидевшего рядом своего начальника Серёгу. Тот хмыкнул, но промолчал.

Вообще, было видно, что шеф знаком с упомянутым историческим событием исключительно по недавно вышедшему кинофильму, в котором события изложены в режиссёрской версии. Да и кино он, похоже, смотрел не внимательно. Иначе, не призывал бы нас («спартанцев») объединиться и взять на время в руки оружие для решающей битвы.

Исторически, триста спартанцев были личной гвардией Леонида I. То есть, профессиональными военными, которых не нужно было призывать временно вместе повоевать, отложив мотыгу или кузнечный молоток. Это были три сотни отборных воинов, готовых выполнить любой приказ своего царя. Нас в фирме было менее ста человек, включая бухгалтерию и секретаршу…

В отличие от героев упомянутого фильма, никто из слушателей после речи предводителя не встал и не начал стучать древком копья по щиту, скандируя: «Спарта! Спарта!». Шеф, же похоже, ждал чего-то подобного, явно переоценив свои ораторские способности. Он обвёл тяжёлым взглядом собравшихся и подвёл итог этому странному совещанию.

– Значит так! План по кварталу должен быть выполнен, – сказал наш руководитель. – И меня абсолютно не интересует «как».

По рядам собравших прокатился гул. А шеф продолжил, поочерёдно посмотрев на начальника смежного отдела Костю и нашего Серёгу:

– Тебя жду завтра в десять с докладом по своему отделу, а тебя в девять по своему. От обоих должны быть предложения по росту от первоначального плана, минимум на десять процентов. Понятно?

– Да, – громко ответил Костя.

– Понятно, только за счёт чего? – пробубнил Серёга.

Шеф повернулся в его сторону:

– Точно! От тебя жду не десять, а пятнадцать процентов. Теперь понятно?

– Понятно!!!

– Хорошо.

Окончательную точку наш руководитель поставил, как он любил, эффектно:

– Вас, уважаемый, – обратился он к сотруднику, по вине которого план был сорван, – прошу ко мне в кабинет. С вами мы все вопросы решим сегодня. Надеюсь, что завтра не придётся их также решать с начальниками отделов. Да, Сергей?

– Да. Я тоже надеюсь, – ответил тот.

– Ну и хорошо, – с улыбкой на лице сказал шеф. – Все свободны.

Такого поворота событий, похоже, не ожидал никто. Все расходились молча, мысленно радуясь тому, что «крайними» назначили не их. Серёга с Костей остались и что-то обсуждали.

И вот на следующий день я ехал за рулём и опаздывал на работу минут на тридцать. Когда мне наконец удалось добраться до офиса, Серёга уже был в кабинете у шефа.

Вчера после совещания он отпустил свой отдел по домам, сказав, что знает, что делать и справится с этим сам. По законам всё того же Голливуда, я должен был его спросить: «Ты в этом уверен?», но не успел, так как он хлопнул меня по плечу и сказал:

– Он хочет Спарту? Он её получит. «Газуй» домой.

– Может завтра пораньше приехать? – спросил я.

– Нет необходимости. Всё. Пока.

И вот он уже, как я выяснил, полчаса сидит в кабинете у шефа. Атмосфера в офисе была наэлектризована, все слонялись туда-сюда, кидая взгляды на коридор, ведущий к «логову» генерального директора. Серёга должен был появиться в нём, но его всё не было.

Учитывая крутой нрав шефа и вспыльчивость своего непосредственного начальника, их встреча могла закончиться чем угодно. Поэтому я даже не стал включать компьютер, а плюхнулся в своё кресло, повернув его так, чтобы видеть коридор.

– Лёша, а правда, что могут весь отдел уволить? – озвучил одну из моих мыслей подошедший молодой сотрудник.

Звали его Сашей, он у нас работал недолго и его волнение было понятно.

– Могут, – «успокоил» его я. – Ты вчера про Спарту слышал?

– Ну, да.

– Фильм про спартанцев смотрел?

– Да.

– Чем там всё закончилось помнишь?

– Их всех убили.

– Правильно. И их царя тоже. Да?

– Да. И что это значит?

– Что всю фирму ликвидируют, но это – если предатель объявится. Ты ведь не предатель, Саша?

– Нет, – он был растерян.

– Ну, тогда ещё побьёмся. Иди работай. У тебя работы, что ли нет?

– Есть.

Он задумчивый ушёл, а я продолжил наблюдение за коридором. И когда, наконец, Серёга появился в зоне видимости, в офисе наступила абсолютная тишина.

– Лёш, пошли покурим. Разговор есть, – позвал он меня.

– Иду.

На самом деле, этой вредной привычкой он не страдал, но частенько выходил со мной на улицу, чтобы что-то обсудить без посторонних слушателей.

Глава 2

Здесь надо пояснить, что из себя представляла наша фирма. При её создании это была классическая компания «одного клиента», созданная этим самым клиентом. Одна средняя по размерам ресурсодобывающая структура вынесла на, как бы, независимое ООО функцию управления её движимым и недвижимым имуществом. А его было немало: от здания головного офиса в центре Москвы до строительных вагончиков в местах непосредственного извлечения этих самых полезных ископаемых.

Со временем, структура прикупила себе маленький банк, который проводил её платежи и выпускал карточки сотрудникам для перечисления на них зарплаты. Когда было надо, банк быстро выдавал фирме кредиты под залог её активов. Персонала для обслуживания этой «схемы» требовалось немного и всё чётко работало, принося прибыль.

Но в конце «девяностых» годов прошлого Века к владельцам бизнеса проникли «эффективные менеджеры». Они обозвали всё «архаизмом» и предрекли скорый крах выстроенной системы. Если, конечно, их не привлекут к спасению. Срочно, прямо сейчас! Они, дескать знают, что надо делать, имея за плечами, неоднократный успешный опыт и могут спасти бизнес.

Затем, размахивая дипломами МВА2, эти шустрые ребята выторговали себе нехилые гонорары за модернизацию структуры по их плану и под их контролем. Акционеры, как зомбированные, подписали с тремя из них контракты на два года, с предусмотренными штрафами за досрочное расторжение по инициативе работодателя. И, беспрекословно включив «спасателей» в органы управления всех звеньев выстроенной цепи, стали ждать от них конкретных действий.

Те справились где-то за месяц:

– купили себе за счёт фирмы большие немецкие автомобили;

– отремонтировали свои кабинеты, обставили их импортной мебелью;

– в перерывах между вышеуказанными делами, написали «Концепцию по реорганизации действующего бизнеса с целью повышения его эффективности».

Документ (я видел его копию) представлял собой ровно две страницы текста. На первой было очень краткое описание того, как всё работало на момент их прихода. А на второй излагалось «ноу-хау» команды реформаторов: чтобы повысить эффективность, надо, оказывается, увеличить доходы и снизить расходы. Этот шедевр экономической мысли был выделен в тексте и продублирован в его конце под гордым названием «вывод». Больше никаких конкретных шагов в документе описано не было, зато была табличка с планом удвоения прибыли за два ближайших года.

Возможно, именно тех обладателей дипломов МВА учили именно так предоставлять результаты своей работы. Высокооплачиваемой, замечу, работы. Не знаю: у меня такой «корочки» нет. Пока нет. Когда мода на неё только пришла к нам в страну, стать обладателем МВА можно было только за рубежом. Потом аккредитовались несколько наших ВУЗов, и через 2—3 года обучения они выпустили первых отечественных магистров управления. Затем число таких точек, где готовили дипломированных управленцев, стало резко расти, а срок обучения – снижаться. Конкуренция! Сейчас магистров «делают» за шесть месяцев. Я жду когда курс будет, как в автошколе: два-три месяца. И стоить не больше. Ведь можно поспорить, кого выпускать в социум опаснее: плохого водителя или «двоечника» -управленца. Тогда, может быть, и я получу этот диплом: уж очень мне нравится слово «магистр». Как представлю, что мои дети в анкетах будут писать «отец – магистр»…

Итак, акционеры нашей компании, получив один лист бумаги с лозунгами в стиле: «Миру – мир!», вместо ожидаемого детального плана действий, впервые задумались: «А зачем мы их вообще пригласили?». Они устроили «реформаторам» капитальную взбучку за потраченный впустую месяц и дали две недели на то, чтобы работа была сделана так, как хотят они.

Троица в ответ пожаловалась на то, что их приказы исполняются очень медленно, со стороны персонала имеют место случаи саботажа, и им нужно разрешение на небольшую кадровую зачистку. Акционеры согласились.

Решали задачу магистры управления простым до умиления методом: они собрали руководителей добывающей компании, банка и фирмы и потребовали в недельный срок предоставить им предложения по удвоению прибыли за два года. Вот и всё! А чтобы выглядеть более весомо, «реформаторы» озвучили факт получения полномочий на смену кадров и затребовали штатное расписание трёх структур.

Дальнейшие события происходили также, как это часто бывает при смене управленцев: из начальников управлений и отделов кого-то уволили, кто-то ушёл сам. На их места магистры посадили своих друзей и знакомых, чтобы те продолжили зачистку дальше «вниз». А «наверху» к трём руководителям подсадили новых заместителей для вникания в ситуацию, чтобы со временем они могли взять бразды правления в свои руки. Всё это красиво называлось «смена команды». Конечно, какое-то время в слаженной работе трёх структур периодически возникали сбои. Но надо признать, что в итоге «реформаторы» сделали с кадрами то, что хотели.

А вот с планом по росту прибыли было хуже. Если бы это было просто сделать, то в компании давно уже бы сделали. Скорее всего, магистры и сами не собирались ничего удваивать, а хотели просто провести в комфортных условиях ближайшие пару лет, создавая ИБД3. И с этим они почти справились.

«Слепив» через две недели план мероприятий на целых десять страниц, «реформаторы» прибыли в головной офис акционера для презентации своих идей Совету директоров. По слухам, от некоторых содержащихся в документе предложений у солидных мужчин вставали дыбом оставшиеся на головах волосы. Несколько раз они прерывали докладчика вопросом: «в своём ли тот уме», а также близкими по значению, но менее корректными аналогами. Мысль «зачем мы их нанимали?» посетила, хотя бы по одному разу, уже всех слушателей.

Тем не менее, доклад был дочитан до конца и повисла тяжёлая пауза. Все ждали, что скажет Председатель Совета директоров.

– Вы где-нибудь подобное уже делали? – спросил он.

– Да.

– Где?

– Мы не можем сказать: у нас соглашение с клиентом о конфиденциальности.

– Нам надо такое же подписать. Хорошо. Действуйте.

Глава 3

Реформы пошли одна за одной: создавались новые подразделения, объединялись или ликвидировались старые, функционал передавался от структуры к структуре или перераспределялся внутри неё.

В то время наш генеральный директор Олег Владимирович работал ведущим специалистом в дочерней фирме, где занимался вопросами сдачи свободного имущества в аренду и урегулированием задолженности по арендным платежам. Зарплата у него была хорошая, выплачивали её в срок, сильно проблемных должников не было. В общем, это было хорошее рабочее место в маленькой организации, «под крылом» крупной структуры.

Появлению «реформаторов» мой будущий шеф, естественно, не обрадовался: его всё устраивало в том виде, как оно было. Но повлиять на развитие событий он пока не мог, поэтому стал внимательно за ними наблюдать. Когда в фирме появился заместитель генерального директора все всё поняли. О каком «заме» могла идти речь, если по штатному расписанию персонала было меньше десяти человек? А тут ещё и слух пролетел, что он – родственник одного из трёх «реформаторов». Это был будущий директор и все немногочисленные сотрудники фирмы стали смиренно ждать, что он будет делать дальше.

Все, кроме Олега Владимировича. Присмотревшись к «новенькому» он понял, что тот, как говорят, не боец и стал рассуждать:

«Первое. Этому парню нужно спокойное место работы и минимум ответственности. Таких мест у нас в фирме два: моё и его.

Второе. Если он сам не займёт моё (это будет для него понижением в должности), то приведёт на него своих людей. Слишком оно привлекательное. Значит, таким ему больше оставаться нельзя. Нужно срочно взять на себя какую-нибудь проблемную и неблагодарную функцию.

Третье. Должность «зама» скоро ликвидируют, и он станет директором. Мне это не выгодно, поскольку он сразу начнёт набирать своих людей и начнёт с замены меня. Дальше – смотри «второе».

Вывод. Значит нужно перетянуть на себя проблемный функционал. Моя должность потеряет привлекательность и вместе с этим под новые задачи в фирме наберут персонал. Может быть и должность «зама» сохранят для этого парня. Делать надо срочно. И «за спиной» у «зама». Что у нас проблемное? Налоги и должники. В первом я не разбираюсь, второе уже итак у меня. Но есть должники у банка! Надо попробовать».

Олег Владимирович был знаком с начальником кредитного отдела банка и по телефону без проблем договорился с ним встретиться после работы в баре. Там, под вкусное разливное чешское пиво, он и предложил перевесить работу с должниками с кредитной организации на фирму.

– Аутсорсинг называется, – подвёл мой будущий шеф черту под своей идеей.

– Что, Олег, сокращением запахло? – прищурился банковский работник. – Понимаю. А мне вот новый контракт на год предложили. Прикинь? С повышением оклада! Шефа моего – на свалку, а я этим ребятам, вроде как, понравился. Что скажешь?

– Насчет моего сокращения ты прав, врать не буду: пахнет. А насчёт себя – сам знаешь, что это значит. Сейчас у тебя бессрочный контракт, а будет на год. Потом полетишь к своему шефу, на свалку. С другой стороны, тебе чётко срок обозначили. Есть время, чтобы новое место найти.

– Я тоже так думаю, – вздохнул банкир. – Ладно. Насчёт аутсорсинга – давай попробуем. Меня как раз завтра с новыми идеями наш «реформатор» вызывает.

– Только не говори, что это моя инициатива.

– Обижаешь.

На следующий день Олега Владимировича вместе с недавно назначенным заместителем генерального директора вызвали в головной офис компании. Там их, сначала по очереди, а потом вместе пригласили в кабинет одного из «реформаторов» для беседы. Разговор моего будущего шефа с банковским работником в баре получил неожиданное продолжение: новую должность предложили не только «заму» (это ожидалось), но и Олегу Владимировичу! Ему предложили стать заместителем генерального директора по работе с проблемной задолженностью. Выдержав трехсекундную паузу, он согласился.

Больше года они потом работали вместе, перевалив из «лихих девяностых» в «сытые нулевые». Новый генеральный директор, недолго до этого пробыв заместителем, занимался текущими вопросами, а его «зам» – проблемными. Штатная численность персонала фирмы за это время достигла тридцати человек.

Реформы в структуре не прекращались, вот только обещанного роста прибыли акционеры пока не видели. Когда прошёл полный год с момента прихода дипломированных магистров управления, их пригласили на заседание Совета директоров. Там и спросили про причины срыва планов. Вероятно, не получив удовлетворения от ответа, акционеры приняли решение «досрочно прекратить трудовые отношения» со всеми тремя «реформаторами». Кстати, размер выплат работодателя за это действие был очень существенно снижен по сравнению с первоначальным вариантом. Причём, по обоюдному письменному согласию сторон.

Едва новость об уходе управленцев достигла офиса фирмы, генеральный директор пригласил к себе «зама по проблемам».

– Ну, что, Олег? – после рукопожатия бодро сказал хозяин кабинета. – Ты уже в курсе?

– Да, слышал что-то.

– Мне уже позвонили. В моих услугах больше не нуждаются. До конца недели я должен передать дела.

– Кому?

– Мне конкретно не сказали, но я думаю, что тебе.

Олег Владимирович внимательно посмотрел на собеседника.

– Мне такой команды никто не давал, – сказал он. – Как я могу дела принимать?

– Олег, не дури. У меня в пятницу последний рабочий день. В понедельник меня уже охрана не пропустит. Если я всё брошу, то тебе же «прилетит».

– Почему мне?

– А кто здесь старший по должности остаётся?

– А потом придёт новый директор и спросит меня, кто мне давал право дела принимать? Ты пойми меня, зачем мне это нужно?

Повисла пауза. Оба молчали, перебирая варианты. Олег Владимирович не форсировал события, он ждал. Наконец хозяин кабинета нажал кнопку селектора и попросил секретаря соединить его с курирующим фирму «реформатором». После непродолжительной беседы он сказал, повесив трубку:

– Тебе позвонят.

– Лучше бы в письменном виде… – начал мой будущий шеф, но не договорил.

Не успел, потому что включился селектор и голосом секретаря Натальи сказал: