Теория U. Лидерство из будущего
- -
- 100%
- +
Научный редактор Евгений Пустошкин
Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.
На русском языке публикуется впервые
Благодарим за помощь в подготовке издания Анастасию Тоток, бизнес-консультанта, официального представителя Presencing Institute в России
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 2009, 2016 by Otto Scharmer. First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019
Человек знает себя ровно настолько, насколько знает мир.
Он сознает себя только внутри мира, а мир сознает только внутри себя.
Каждый новый объект, созерцаемый правильно, открывает внутри нас новый орган восприятия.
Иоганн Вольфганг ГетеПеречень рисунков
Цветная схема 1. Переступая порог
Цветная схема 2. Модель айсберга
Цветная схема 3. Разрыв
Цветная схема 4. Намерение
Цветная схема 5. Инверсия
Цветная схема 6. Социальные поля
Цветная схема 7. Рост Земли
Цветная схема 8. Экологический семинар u.school
Рис. П.1. Два типа мышления, два социальных поля: отсутствие и чувствующее присутствие
Рис. 1.1. Три взгляда на работу лидера
Рис. 1.2. Пять движений U-процесса
Рис. 2.1. Уровни организационного изменения
Рис. 2.2. Пять уровней изменения
Рис. 2.3. Три движения U
Рис. 2.4. U: открывающий процесс
Рис. 2.5. U целиком: шесть переломных точек U
Рис. 2.6. Три инструмента: открытый разум, открытое сердце, открытая воля
Рис. 2.7. Самый важный инструмент – ваше «Я»
Рис. 2.8. Столкновение с тремя врагами: ГО, ГЦ, ГС
Рис. 3.1. Четыре уровня обучения и изменений
Рис. 4.1. Три типа сложности
Рис. 4.2. Двенадцать функций управления: взгляд в «нижнем течении»
Рис. 4.3. Двенадцать функций управления: взгляд «с середины течения»
Рис. 4.4. Двенадцать функций управления: взгляд «в верхнем течении»
Рис. 4.5. Три формы знания
Рис. 4.6. Сдвиг фокуса с «нижнего течения» на «верхнее»
Рис. 8.1. Полевая структура загрузки
Рис. 8.2. Четыре препятствия для обучения и перемен
Рис. 9.1. Полевая структура видения
Рис. 9.2. Ландшафт слушания
Рис. 9.3. Четыре уровня отношений «пациент – врач»
Рис. 10.1. Модель айсберга взаимоотношений «пациент – врач»
Рис. 10.2. Полевая структура чувствования
Рис. 11.1. Полевая структура чувствующего присутствия
Рис. 11.2. Три условия глубокого слушания и поддержки
Рис. 12.1. Полевая структура кристаллизации
Рис. 13.1. Полевая структура прототипирования
Рис. 14.1. Полевая структура исполнения
Рис. 14.2. Триада институциональной экологии
Рис. 15.1. Три уровня создания социальной реальности
Рис. 15.2. Четыре полевые структуры внимания
Рис. 15.3. Инверсия пространства, времени, «я», коллективных отношений и планеты Земля
Рис. 15.4. Матрица социальной эволюции (подробнее см. табл. П.1 в предисловии)
Рис. 15.5. Переломные моменты на различных уровнях совпадают
Рис. 15.6. Инверсия «я»
Рис. 16.1. Пространство U и антипространство
Рис. 17.1. Четыре поля словесного общения
Рис. 17.2. Четыре поля словесного общения
Рис. 17.3. Пространство U и антипространство: словесное общение
Рис. 17.4. Эволюция структур полей словесного общения
Рис. 18.1. Четыре типа координации, или геометрии власти
Рис. 18.2. Пространство U и антипространство: организация
Рис. 18.3. Эволюция институциональных полевых структур
Рис. 19.1. Коммуникация между секторами, типы 1 и 2
Рис. 19.2. Коммуникация между секторами, типы 1–4
Рис. 20.1. Четыре причины, или типа причинности
Рис. 21.1. Пять шагов процесса U
Рис. 21.2. Первый шаг: совместное инициирование
Рис. 21.3. Второй шаг: совместное чувствование
Рис. 21.4. Третий шаг: совместное чувствующее присутствие
Рис. 21.5. Четвертый шаг: совместное созидание
Рис. 21.6. Пятый этап: совместная эволюция
Скульптура «7000 дубов» Йозефа Бойса. Фото Дитера Швердтле
Рис. 21.7. Двадцать четыре принципа и практики процесса U
Предисловие ко второму изданию. Десять лет спустя, рост Земли
В 2007 году, когда эта книга была написана и впервые опубликована, мы с семьей отмечали девятилетие нашей дочери Ханны. Когда из типографии выйдет нынешнее, второе издание, ей исполнится девятнадцать. Оглядываясь на прошедшее десятилетие, а также на предшествующие ему десять лет, которые подтолкнули меня к работе над книгой, я снова и снова удивляюсь размаху изменений, свидетелями которых мы стали. За последние двадцать лет мир пересек – и все еще пересекает – ключевой порог.
О каком пороге я говорю? О том, который затрагивает и личности, и отношения, и организации, и глобальный уровень. Возможно, вы тоже ощущаете то, что я имею в виду. Моя коллега и соучредитель Presencing Institute (Институт чувствующего присутствия) Келви Берд, автор замечательных рисунков на первых страницах этого издания, выделила состояние «пересечения порога» (см. схему 1).
Цветная схема 1. Переступая порог
Вообразите прыжок от нынешнего «я» к будущему и новообразующемуся «Я». Этот порог, провал, разрыв, бездну приходится преодолевать на всех уровнях – индивидуально, в группе, в организации и всем человечеством. Как же активировать в себе глубочайшие слои человеческой природы, чтобы оказаться по ту сторону рубежа? Вот главный вопрос, организующий сюжет этой книги.
На цветной схеме 1 мы видим глубокую расселину, пропасть. Одна часть нашей личности находится по левую сторону от нее, в настоящем, и заглядывает вниз. Другая часть, нарождающееся «Я», уже действует на другой стороне пропасти – там, где будущее, готовое появиться. Мы объединяем в себе и то, и другое «Я»: одна часть с ужасом смотрит в пропасть, другая активно действует с позиций грядущего, которое на самом деле уже наступило.
Что же находится между этими двумя «Я»? Вакуум. Ничто. Именно в том, чтобы соединить две части нашей сути и дать им возможность услышать друг друга, и заключается смысл Теории U (а также цель создания этой книги). «Прежняя» наша часть должна преодолеть пропасть, пройти по мосту над ней – от себя к Себе, активируя тем самым глубинные уровни своей гуманности, пока еще дремлющие уровни нарождающегося «Я».
В любой отрасли, куда ни глянь – на уровнях личности, отношений, организаций и глобальных систем, – мы ежедневно сталкиваемся с этой пропастью. Теория U описывает метод, способный помочь во всех сферах, в любой ситуации; путь, позволяющий не бояться заглядывать в бездну, чтобы в конце концов оказаться на другом берегу.
Перемены, случившиеся с конца 1990-х годов, когда я начал писать эту книгу, до сего момента, глубокие и одновременно неуловимые. Эта книга отслеживает первые признаки глобального пробуждения, движения людей, связей и самосознания.
Какой же сдвиг произошел за последние двадцать лет? Чтобы ответить на этот вопрос, поделюсь с вами пятью наблюдениями, воплощающими, с моей точки зрения, пять измерений глубинного смещения, под действием которого наш мир продолжает трансформироваться.
Подъем осознанности и духовности
Первое наблюдение касается подъема внимательности. За последние два десятилетия она передвинулась с периферии в самый центр четырех областей профессиональной деятельности.
• Когнитивная наука: открытие пластичности мозга переместило осознанную внимательность в фокус научных исследований нейронаук и нейрофеноменологии. Это наглядно подтверждают новаторские исследования сострадания, проведенные Таней Сингер, и исследования Ричарда Дэвидсона в области нейропластичности.
• Здоровье: в 1979 году Джон Кабат-Зинн с коллегами разработали методику на основе внимательности, направленную на снижение стресса (mindfulness-based stress reduction / MBSR). Она реально помогает людям, которые страдают от болевого синдрома и состояний, плохо поддающихся лечению традиционными способами. С момента создания MBSR и до наших дней ее используют тысячи инструкторов более чем в тридцати странах мира. Количество научных публикаций, посвященных внимательности, выросло с нуля в 1980 году до 15 тысяч в 2013-м.
• Образование: новое понимание социального эмоционального обучения (social emotional learning / SEL), применяющее в американских школах концепцию эмоционального интеллекта Дэниела Гоулмана, помогает учащимся управлять эмоциями, развивать эмпатию и строить отношения.
• Лидерство: практики внимательности, применяемые в сфере лидерства и руководства, используются не только в технических сообществах, но и в передовых международных компаниях. Я использовал их (а также методики чувствующего присутствия) в традиционных отраслях промышленности (автомобилестроение), технологических компаниях (Google, Alibaba), международных организациях (ООН), на правительственном уровне (правительство Китая) и в крупномасштабных государственных компаниях (ICBC, Банк Китая). Удивительно, насколько тепло эти практики приветствуются в организациях. Полное отсутствие сопротивления кажется невероятным. Если вводить методики надлежащим образом (то есть подавать внимательность не как идеологию, а как инструмент), эффект будет крайне положительным, в первую очередь среди руководителей нового поколения.
Внимательность – это способность сознавать свой опыт и ощущения, одновременно сознавая то, как мы их сознаем. Неотъемлемая составляющая осознавания – переход на следующий уровень и умение увидеть себя единым целым.
В мире, где все сильнее распространяется СДВГ, поддерживаемый всяческими приложениями и электронными гаджетами, которые сначала приводят в восторг, а затем исподволь подчиняют, способность к осознаванию становится основной. Несмотря на все разговоры о многозадачности, результаты научных исследований доказывают: ее нет. А вот снижение концентрации очень даже присутствует.
Об этом лучше всего сказал Морфеус из фильма «Матрица», когда представлял Нео «системе»: «Эта система – наш враг!» Любое истинно творческое мышление, каждое подлинное новаторство и, не в последнюю очередь, все глубинные обновления человеческой цивилизации основаны на способности концентрировать внимание, приобщаться, вживаться и, наконец, если повезет, поймать искру вдохновения и сдвинуться с места, чтобы, парафразируя Мартина Бубера[1], «привнести в реальность нечто новое по ее требованию».
Цветная схема 2 («Модель айсберга») как раз и отображает масштабы происходящих изменений – в форме модели, которая иллюстрирует симптоматику проблем на поверхности воды, в то время как под ней скрываются истоки ситуаций – корни, которые их питают. Чтобы обратиться к насущным актуальным вопросам на уровне их возникновения, необходимо «заглянуть в себя», самим пройти процесс U – то есть сдвинуться с привычной позиции, с которой мы сейчас действуем.
Цветная схема 2. Модель айсберга
Вообразите прыжок от нынешнего «я» к будущему и новообразующемуся «Я». Этот порог, провал, разрыв, бездну приходится преодолевать на всех уровнях – индивидуально, в группе, в организации и всем человечеством. Как же активировать в себе глубочайшие слои человеческой природы, чтобы оказаться по ту сторону рубежа? Вот главный вопрос, организующий сюжет этой книги.
Рост деструктивности
Второе наблюдение касается усиления деструктивного начала. Технологии. Терроризм. Трамп. Хаотичный климат планеты. Горячие точки. Беженцы. Поляризация. Мы живем в век разрушений. Любая попытка проанализировать движущие силы этого явления убедит нас, что распад не уменьшится, а, напротив, будет набирать обороты. К сожалению, мы опоздали: многие моменты уже необратимы. Однако если не получается регулировать масштабы катастрофы снаружи, способны ли мы вообще что-либо контролировать?!
Единственное, что в нашей власти и всегда поддается контролю и трансформации, – внутренний ответ: как мы проявляем себя, сталкиваясь с деструкцией. Замираем на месте и судорожно хватаемся за существующие модели поведения (чтобы как-нибудь выкарабкаться)? Закрываемся, «схлопываемся» и возвращаемся к древнему инстинктивному поведению (катимся назад)? Или мы в состоянии открыться тому, что рождается на наших глазах (то есть двигаемся вперед)?
Будущее социальных систем, обществ и всей планеты зависит ни много ни мало от решений, которые мы принимаем в подобные моменты. Реакция первого типа (как-нибудь выкарабкаться: привычные модели) только плодит хаос, тормозит движение и причиняет страдания. Поведение второго типа (закрыться и откатиться) еще хуже первого: его следствиями становятся, к примеру, расизм и фашизм. Только третья опция (открыться и двигаться вперед) создает пространство, в котором мы способны со-чувствовать тому, что происходит на наших глазах, можем отпустить старый мир и принять участие в создании нового.
Цветная схема 3 («Разрыв») как раз и изображает эту ситуацию. Как же к этому подойти? Что определяет наш способ восприятия разрушительной ситуации и реакцию на нее – желание выбраться (1), отступить (2) или двигаться вперед (3)?
Цветная схема 3. Разрыв
Внешние проблемы – отражение внутренних. Во время экологической встречи u.school в Берлине (2015) возник разговор о темных (теневых) сторонах общества, словно разрыв сам потребовал нашего внимания, практически навязывая исследование темных сторон. Чтобы изучить их и сдержать дальнейший раскол, мы решили рискнуть – открыли разум – сердце – волю…
Ключ к ситуации кроется в понимании слов в верхней части рисунка: мир снаружи – лишь отражение мира внутри. Вот краткое описание курса, которым надлежит двигаться руководителям и вершителям изменений этого мира; территории, которую мы с вами будем исследовать на протяжении этой книги. Суть деятельности лидеров – создать внутри себя поддерживающее пространство, которое позволит им сориентироваться в гуще противоречивой информации; конфликтующих интересов; в неразберихе, которая поднимется, когда институциональный и системный уровни начнут отказывать один за другим, а замешательство сменится злобой, страхом и отчаянием.
Усиление отсутствия
Третье наблюдение затрагивает феномен отсутствия. Любой подход, любая социальная структура, не учитывающие массовое усиление фундаментализма и отсутствия в современном мире, теряют точку соприкосновения с силами, на наших глазах формирующими реальность.
Последние десять лет меня очень удивляет вот что. Хотя многие восприняли концепцию чувствующего присутствия (ей посвящены первые две части этой книги), почти никто не принял во внимание логично дополняющую ее теорию отсутствия (она излагается в части III). Между тем понять одно без другого невозможно. Окружающая реальность полна наглядных примеров как чувствующего присутствия, так и отсутствия. Я хотел бы задержаться на этом подробнее.
Рисунок П.1 иллюстрирует два противоположных типа мышления, каждый из которых служит неким ядром для своего динамического и социального поля. Чувствующее присутствие инициирует совосприятие и совместное созидание зарождающегося будущего посредством открытия наших внутренних инструментов познания. Отсутствие же – это состояние отделения от других (отрицание, бесчувствие) и от себя (отсутствие), ведущее к деструкции других и в итоге себя самого. Пребывая в чувствующем присутствии, мы действуем, открываясь на всех уровнях – разума, сердца, воли. В состоянии отсутствия, напротив, имеем дело с совершенно противоположными внутренними условиями: мы застряли в Единственно Верной Правде, в Единой Коллективной Шкуре и в Единой Фанатичной Воле.
Рис. П.1. Два типа мышления, два социальных поля: отсутствие и чувствующее присутствие
Учитывая все это, давайте заново проанализируем три вида реакций на деструкцию в контексте внутренних условий, которые отражает рис. П.1. Будь то Северная или Южная Америка, Африка, Азия, Австралия или Европа: публичные дискуссии о любой животрепещущей проблеме – глобальное потепление, беженцы, терроризм или что-то еще, – как правило, распадаются на три группы.
1. Стратегия «выкарабкаться». Я часто называю этот тип реакции загрузкой. Все идет как всегда. Еще встречи, еще декларации, еще больше пустых слов. Вспомните бесконечные саммиты, посвященные беженцам, бедности, войне на Ближнем Востоке, глобальному потеплению и другим вопросам мирового значения.
2. Стратегия «отступить». В контексте отсутствия мы распознаем, что система не работает и продолжать действовать привычными способами бессмысленно. Однако воспринимаем проблемы как нечто стороннее, находящееся в отрыве от нас, и возводим вокруг себя стену, чтобы оградиться от этих проблем. Строительство разделительной перегородки между «ними» и «нами» – вообще главный аргумент кандидатов в президенты от Республиканской партии в США и европейских крайних правых партий в 2015–2016 годы. Ответ администрации Буша на теракт 11 сентября 2001 года – пример иной реакции: разбомбим их всех. Результаты мышления подобного рода через 12 лет и спустя четыре триллиона долларов налицо. Сотни тысяч смертей и целый мировой регион, погрузившийся в хаос, останутся на нашей совести, так же как ИГИЛ[2] и другие террористические организации, зародившиеся именно в рамках полевой логики отсутствия.
3. Стратегия «двигаться вместе». В пространстве чувствующего присутствия рушатся стены, возникают иные формы сотрудничества, зарождаются новые связи. Пытаясь решить любую из глобальных проблем нашего века, мы быстро понимаем, что в одиночку ни одна страна и ни одна компания ничего не достигнут; долгосрочные программы должны включать глобальную экосистему игроков и партнеров. Но, разрабатывая оптимальный выход из ситуации, мы обязаны осознать, что также участвуем и в создании проблемы, с которой пытаемся справиться, и перейти на новый уровень – совместной разработки различных стратегий. Если говорить о кризисе, вызванном в Европе приемом беженцев, то в этом направлении смелые шаги предприняли, к примеру, федеральный канцлер ФРГ Ангела Меркель, премьер-министр Швеции Стефан Лёвен, а также многочисленные граждане и негосударственные организации. Все же, как показывает противодействие определенных сил, действительность полна противоречий.
Становится насущной необходимость применения третьей стратегии – чувствующего присутствия. Первая стратегия, загрузка, пытается не замечать непригодность системы; вторая, отрицание, утверждает: «Хорошо, система непригодна, но мы тут ни при чем». Только чувствующее присутствие предлагает жизнеспособную возможность в полном объеме разобраться с разрушением, которое мы наблюдаем.
Помню, как брал интервью у представителя мирового автомобильного концерна в США, чьей обязанностью было общаться с клиентами, если требовались замена частей и ремонт. Я попросил рассказать, как он работает. Бизнесмен сказал: «Вообще-то все время повторяется одно и то же». – «Что – одно и то же?» – «Одни и те же три стадии. Первая: технические сотрудники компании отрицают, что проблема существует. Они жалуются, что во всем виноваты клиенты. Потом поступает новая информация. Когда становится невозможно не замечать недостатки, переходят ко второй стадии: соглашаются, что задача есть, но вину за нее пытаются переложить на другой отдел. И лишь спустя еще какое-то время, когда ситуация прогрессирует, а пресса уже беснуется, доходят до третьей стадии. Взаимные обвинения заканчиваются, и они говорят: хорошо, у нас есть проблема, ее нужно как можно скорее решить, как это сделать? Кто чем будет заниматься?»
Эта последовательность стадий от первой до третьей жива не только в автомобильных концернах, но и в крупных общественных системах. Буквально все проблемы мирового уровня решаются (или не решаются) именно таким образом. Однако если меры должны быть приняты срочно, как ускорить процесс и, минуя предыдущие стадии, попасть сразу на третью? Как быстрее перейти от отрицания и отсутствия к чувствующему присутствию?
Для начала следует осознать, что граница между присутствием и отсутствием не проходит между «нами» и «ними». Она проходит через каждого из нас, олицетворяя пропасть, в которую мы ежедневно заглядываем на всех уровнях жизни, от микро– до глобального уровня. Вид этой бездны требует остановиться и посмотреть в зеркало: именно так мы наконец осознаем, что вещи, происходящие вовне, отражают то, что происходит внутри нас. Следует изменить свое внутреннее пространство, исходную точку мышления.
Как это сделать? Очень просто: глядя в зеркало и переключая внимание на свои истинные намерения. Цветная схема 4 («Намерение») показывает, как может происходить подобная реструктуризация.
Цветная схема 4. Намерение
В ответ на разрыв мы пытаемся пробиться дальше, расходимся в разные стороны, потом движемся вместе. Эти две кривые – отсутствия и чувствующего присутствия – попросту невозможны друг без друга. Постоянный ритм соединяет их; не колебание, а интеграция, которая синхронизирует внимание с более глубокой интенцией…
Институциональная инверсия
Четвертое наблюдение касается феномена инверсии. Таблица П.1, по сути, представляет собой краткое содержание книги на одной странице. Я называю это матрицей социальной эволюции (и благодарю коллегу и друга Клаудию Мадрасо за термин). По сути, она отслеживает развитие/развертывание эволюционной инверсии.
Таблица П.1. Матрица социальной эволюции
* Дивизионализация – разделение организации на независимые (автономные) подразделения и передача им ответственности за получаемую прибыль.
Понимание матрицы социальной эволюции позволит вам вообще не читать эту книгу. Я думаю, все, кто умеет внимательно анализировать свой опыт, могут правильно заполнить эту таблицу. Квинтэссенция изложенного в книге не связана с отдельной личностью: нет, она призвана научить распознавать глубинную социальную грамматику нашей эпохи, эволюционную грамматику и траекторию коллективных полей, которые мы создаем и в которых действуем индивидуально и в составе групп, организаций и глобальных систем. Если бы у меня хватило храбрости, я не призывал бы вас читать этот толстенный том, а просто выдал бы пустую таблицу и попросил заполнить ее самостоятельно.
Как следует из объема настоящего издания, я, к сожалению, не настолько смел. Однако вы можете выполнить это упражнение самостоятельно: взгляните на таблицу и прочтите названия двух осей координат. Перенесите их на чистый лист бумаги и заполните вашими данными. Если вы умеете внимательно анализировать собственный опыт, уделяя внимание деталям, уверен, полученная схема в итоге будет очень похожа на мой образец. Причина этой уверенности кроется еще и в том, что я десять лет общался с новаторами и сторонниками перемен в белых воротничках, находящимися на передовой различных социальных, экономических и культурных трансформаций; задавал им вопросы, выслушивал их истории и пытался разобраться.
Мне никогда не хотелось ничего изобретать. Я планировал лишь расшифровать уже имеющуюся информацию, сделать доступным то, что заключено в очевидных вещах или скрыто за наслоениями привычных моделей поведения. Некоторые опытные практики, познакомившись с Теорией U, на какое-то время замолкали и потом заявляли: «Это, конечно, очень здорово, но совершенно не ново, я просто не подозревал, что уже знаю эту теорию».