La cultura organizacional y su impacto en la gestión empresarial

Introducción

“Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia, entonces, no es un acto, es un hábito”, decía Aristóteles. Esta afirmación nos recuerda que la conducta diaria va configurando nuestra esencia personal y nos invita a preguntarnos sobre el efecto que tienen nuestras acciones cuando interactuamos en grupo o en una organización, y moldeamos las formas de pensar y de hacer las cosas, las nuestras y las de otros. Si quisiéramos elegir algún término contemporáneo que se acerque a la reflexión del filósofo griego y se vincule con el campo organizacional, cultura sería el más acertado.

Desde los últimos dos decenios, el concepto de cultura –ampliamente investigado desde la perspectiva antropológica y sociológica– ha ingresado con fuerza a la gestión organizacional y es parte del vocabulario de los ejecutivos de negocios. La cultura en las organizaciones aparece y crece sin que una persona necesariamente se lo proponga o lo decida. Si alguien no se ocupa y cuida de ella, crecerá a la deriva, casi como una planta en el campo.

Cómo y en qué momento se forma la cultura en una empresa, de quién depende, y por qué existen culturas débiles en ciertos lugares y consistentes en otros, son algunas de las preguntas que han motivado una creciente preocupación a nivel empresarial y académico. La naturaleza predominantemente intangible de la cultura concita aún mayor atención en los debates e investigaciones.

Veinticuatro siglos después, lo expresado por Aristóteles cobra mayor importancia que en el pasado, ahora que vivimos en una economía global que está siendo impulsada, de un lado, por las llamadas industrias intangibles y, de otro, por la necesidad de las empresas de diferenciarse y ser sostenibles. El mercado reconoce cada vez más el peso de los activos intangibles en el valor total de las empresas, entre los que se encuentra el llamado capital organizacional y, dentro de él, la cultura corporativa1. Los directivos y ejecutivos de negocios, a su vez, están aprendiendo que la sostenibilidad empresarial presupone necesariamente contar con un capital humano y capital organizacional que permitan hacer prosperar al negocio.

Según el estudio Global Financial Tracker 2015 (Brand Finance, 2015), los activos intangibles representan actualmente entre el 70 % y el 91 % del valor total de las empresas. Y de acuerdo al Annual Study of Intangible Assets Market Value (Ocean Tomo, 2015), en las compañías globales de mayores ingresos, que cotizan en las bolsas norteamericanas, los activos intangibles equivalen al 84 % de su valor total.

Con la economía global, otro factor para un mayor interés en este asunto es precisamente el auge de las compañías globales. Este hecho plantea a los líderes empresariales un nuevo desafío: qué hacer para que la cultura de una empresa matriz no se debilite con la expansión del negocio y se replique en las compañías subsidiarias o en sus unidades de negocio fuera del país.

Las investigaciones y la evidencia empírica de las últimas décadas muestran el impacto que tiene la cultura en el desempeño de las empresas y en los objetivos de negocio, a través de la sucesión de factores de causa y efecto. En el presente trabajo examinaremos cómo se revela y desarrolla la cultura en las organizaciones, y haremos un análisis de la cultura en tres compañías que operan en el Perú: dos grandes empresas (una de servicios de seguridad privada, J&V Resguardo, otra de fabricación y comercialización de prendas de vestir de cuero, Renzo Costa) y una pequeña empresa de producción de helados: Heladería Holanda.

Las preguntas que responderemos en este análisis son: ¿cuáles son los marcos de referencia que dan forma a la cultura y de dónde provienen? ¿Cómo se crea, difunde y sostiene la cultura? Y ¿cómo la cultura genera las fuerzas que finalmente impactan en el negocio?

El trabajo de campo en las empresas comprendió visitas a sus instalaciones para observar las prácticas y manifestaciones culturales, entrevistas a los gerentes y los empleados, revisión de data histórica de las compañías y entrevistas aleatorias a los clientes.

En su estructura interna, el libro consta de tres capítulos e igual número de anexos.

En el primer capítulo consolidamos una definición del término cultura; hacemos un repaso de las características de las culturas nacionales y sus efectos en la cultura de toda organización, a la luz de las dos investigaciones matrices realizadas a la fecha; observamos los componentes de la cultura, y terminamos con una explicación de cómo nace y se nutre en la vida organizacional real.

El segundo capítulo está dedicado a las tres empresas peruanas objeto de este estudio. Nos centramos en la manera en que direccionan y facilitan el proceso continuo de desarrollo de sus culturas, contrastando la correspondencia de lo observado en la práctica con la teoría expuesta.

En el tercer capítulo exponemos el impacto de la cultura en el crecimiento del negocio –que se desprende de la realidad observada en las empresas– y planteamos las conclusiones que han de alimentar siguientes investigaciones académicas.

Concluimos el libro compartiendo herramientas que ayudarán al trabajo de campo en la práctica empresarial y académica.

La publicación se propone subrayar la relevancia de la cultura como activo intangible y marco para impulsar el crecimiento de las organizaciones, así como dar luces a los lectores sobre el camino para desarrollar una cultura sólida que contribuya a la diferenciación de un negocio. Ciertamente, aspira a ser un aporte para el know how de la gestión empresarial y, en general, de toda organización.

1.Un recurso intangible catalizador

El tema de la cultura organizacional se ha estudiado desde diferentes disciplinas y enfoques, por ejemplo: la Sociología, la Antropología y la Psicología organizacional. A su vez, se ha convertido en un tópico de renovado interés para los académicos y los líderes empresariales, conforme las compañías se esfuerzan por desarrollar y cuidar recursos que creen valor para el negocio y los distinga en el mercado.

El punto de partida y de mayor consenso que ha servido de base para subsecuentes estudios en el campo organizacional nos lo ofrece Edgar Schein (1982), pionero en las investigaciones sobre este tópico. Afirmó que la cultura es un conjunto de creencias compartidas que un grupo ha desarrollado para responder a situaciones internas o externas, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido por los miembros del grupo (Schein, 2004, p. 3).

Schein observó que quizá el aspecto más intrigante de la cultura es que habla de un fenómeno que está bajo la superficie, es poderoso en su impacto pero invisible y considerablemente inconsciente (ibid, 2004, p. 8).

Años antes, los también expertos en la materia Geert Hofstede, William Ouchi y Fons Trompenaars, ya habían destacado la estructura principalmente inconsciente de la cultura. El primero la definió como la programación colectiva de la mente humana, que distingue a los miembros de una organización de otra, puesto que su esencia está oculta en nuestra conducta y valores inconscientes (Hofstede, 1981, p. 24). El segundo resumió la cultura como un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que transmiten los valores y creencias subyacentes de la organización y sus integrantes (Ouchi, 1981). Fons Trompenaars, luego de estudiar las culturas de empresas en diversos países, la describió como la forma en que un grupo de personas resuelve sus problemas o reconcilia sus dilemas (1993, p. 6).

Para Cameron y Quinn, la cultura asegura la estabilidad de una organización, refleja “la ideología prevalente que las personas llevan en sus mentes, transmite un sentido de identidad a los empleados, brinda las reglas no escritas y no habladas sobre cómo relacionarse dentro de la empresa, e impulsa la estabilidad del sistema social que los empleados experimentan” (Cameron y Quinn, 2006, p. 16).

Goffe y Jones equiparan el término cultura con el de comunidad y agregan que se ha convertido en una poderosa vía para mantener unida una empresa frente a una ola de presiones para la desintegración, tales como la descentralización, el aplanamiento de la estructura organizacional y los recortes. “Es quizá la fuente más potente de cohesión en el seno de la organización moderna” (Goffre y Jones, 1996, p. 36).

Kaplan y Norton asignaron a la cultura la categoría de activo intangible (aquel recurso sin un soporte tangible que crea un beneficio económico para las organizaciones) y la ubicaron como parte del denominado capital organizacional, que, junto con el capital humano y el capital de la información, son indispensables para implementar cualquier estrategia (Kaplan y Norton, 2004, p. 53). Las empresas exitosas poseen una cultura en la cual el personal está profundamente consciente de la visión, misión y valores centrales que se requieren para implementar las estrategias de la compañía. Estas empresas destacan por su excelente liderazgo en todos los niveles (ibid, p. 55).

Richard Hall (1992) hizo hincapié en la diferenciación que otorga el factor cultural a la organización y en el poder que tiene de funcionar a favor o en contra de ella. En esa misma línea, Gabrielle O´ Donovan (2006) comparó la cultura con la personalidad de una organización, que puede atraer o ahuyentar el negocio (O´ Donovan, p. 65).

En cuanto a la relación de la cultura con el desempeño de las empresas, distintas investigaciones (Deal y Kennedy, 1982; Deninson, 1984; Kotter y Heskett, 1992; O´Donovan, 2006) han validado las hipótesis sobre el impacto de la cultura en el compromiso de las personas con su trabajo, en el logro de las estrategias, en el servicio al cliente y, por tanto, en los resultados del negocio. Las organizaciones con una cultura que alienta la participación de los empleados no solo tienen una mejor actuación que aquellas que no la poseen, sino que esta diferencia se amplía con el tiempo y plantea una relación de causa-efecto entre la cultura y el desempeño (Deninson, 1984, p. 20).

Kotter y Heskett (1992), en un estudio detallado de más de 200 empresas de diverso giro, sostuvieron que las empresas con culturas que cuidan su liderazgo y a sus diversos grupos (clientes, accionistas y empleados) sobrepasan en desempeño a aquellas compañías que no tienen esas mismas preocupaciones.

Macey, Schneider, Barbera y Young manifestaron que la cultura se extiende más allá de las fronteras organizacionales, por ejemplo “a los clientes, proveedores, autoridades públicas, y que es un soporte para el alineamiento de la gestión” (Macey, Schneider, Barbera y Young, 2009, p. 45).

Madu nos ofrece una definición práctica del término: “Es el ambiente en que trabajamos, con las conductas, actitudes, creencias, hábitos, prejuicios y destrezas de los miembros de la organización” (Madu, 2012, p. 2).