- -
- 100%
- +
1. Основные понятия (глоссарий)
Интеграция – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам без учета внутрифирменных оборотов.
Консолидация – Получение суммарной (интегральной) информации по тем или иным аналитическим признакам с учетом внутрифирменных оборотов.
Центр затрат – Структурное подразделение или группа подразделений, аккумулирующих затраты. Деятельность центров затрат как правило направлена на обслуживание Центров Маржинальной Прибыли. Подразделение, отвечающее только за расходы периода.
Центр доходов (ЦД) – подразделение, отвечающее только за доходы периода.
Центр Маржинальной Прибыли – Он же профит-центр. Структурное подразделение или группа подразделений деятельность которых направлена на реализацию. Обеспечивает учет маржинальной прибыли.
Центр Финансового Учета (ЦФУ). ЦФУ – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету. Подразделение, отвечающее за результаты своей деятельности и за финансово-экономические показатели предприятия: соблюдение лимита затрат, выполнение заказов по серийной (несерийной) продукции, оказание услуг для ЦФО.
Центр Финансовой Ответственности (ЦФО). ЦФО – структурное подразделение или группа подразделений, конечная цель которых – максимизация прибыли. Подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей операционной деятельности: прибыль и убытки. Является направлением деятельности (бизнесом) предприятия. ЦФО наделено полномочиями управления затратами (обычно в пределах установленных лимитов) и отвечает за реализацию поставленных перед ним целей.
Венчурный центр (ВЦ) – подразделение, осваивающее новые виды продукции и отвечающее за экономность расходования ресурсов, денежных средств.
Управленческий учет – система организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.
Основные функции управленческого учета:
• Обеспечение топ-менеджеров информацией, необходимой для принятия решений (помощь в принятии решений).
• Контроль текущего состояния предприятия и измерение результатов деятельности:
o Консолидированные отчеты по всему предприятию в целом (с учетом внутрихолдинговых взаиморасчетов);
o По различным центрам финансового учета (ЦФУ) – филиалам, подразделениям, группам товаров, контрагентам, агентам.
• Управление затратами;
• Измерение результатов деятельности;
• Мотивация сотрудников;
• Планирование и контроль выполнения планов;
• Бюджетное управление;
Финансовая структура
Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Финансовая структура – организацияцентров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Типы ЦФО:
ѻ Центры инвестиций
ѻ Центры прибыли
ѻ Центры маржинального дохода
ѻ Центры дохода
ѻ Центры затрат
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
ѻ Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
ѻ Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
ѻ Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода
ѻ Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
ѻ Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.
ѻ Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.
ѻ Постановка бюджетного управления - комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.
Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:
1. Проектирование финансовой структуры
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.
2. Формирование бюджетной структуры
Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.
Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.
3. Разработка внутренней учетной политики
Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.
4. Разработка системы планирования
Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
6. Разработка системы финансово-экономического анализа
Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.
7. Регламентация
Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:
ѻ Положение о финансовой структуре
ѻ Положение о бюджетной структуре
ѻ Положение об учетной политике
ѻ Положение о планировании
ѻ Положение об анализе
ѻ Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)
“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Бюджеты
Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.
Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).
Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.
Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.
Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.
Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.
Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.
Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
b. формирования доходов и расходов;
c. движения денежных средств;
d. формирования стоимости;
предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Учетная политика
Управленческий учет – процедурапервичного наблюдения, стоимостного и натурального измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности предприятия с целью обеспечения его руководства своевременной, достоверной, объективной и достаточной информацией для принятия обоснованных управленческих решений.
Управленческая учетная политика – внутренние правила ведения управленческого учета на предприятии, закрепленные в “Положении об управленческой учетной политике” и обязательные для исполнения всеми ответственными за управленческий учет лицами.
“Положение об управленческой учетной политике” – внутренний регламентный документ предприятия, закрепляющий правила ведения управленческого учета и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Стандартный метод учета затрат (Standard Costing) – метод учета затрат, основанный на формировании полной себестоимости, т.е списании на себестоимость продукции относящихся к ней прямых затрат и разнесении накладных расходов между видами продукции по различным базам.
Прямой метод учета затрат (Direct Costing) – метод учета затрат, основанный на формировании неполной себестоимости, состоящей только из прямых затрат, и покрытии совокупных накладных (косвенных) затрат маржинальным доходом (вкладом на покрытие) – разницей между выручкой и прямыми затратами.
Вариант использования Direct Costing – формирование неполной себестоимости только из переменных затрат и покрытие постоянных затрат разницей между выручкой и переменными затратами.
Прямые затраты – затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции или изделие.
Накладные или косвенныезатраты – затраты, которые непосредственным образом невозможно отнести на конкретный вид продукции.
Переменныезатраты – затраты, зависящие от объема производства (реализации), т.е. изменяющиеся при изменении объемов производства или реализации.
Постоянныезатраты – затраты, независящие от объема производства (реализации), т.е. остающиеся неизменными при изменениях объемов производства или реализации.
База разнесения накладных расходов – показатель, имеющий отношение к различным видам продукции, бизнесам, ЦФО. Пропорционально доле в общем значении показателя, относящейся к конкретному виду продукции и т.д., на него ложится доля общих накладных расходов.
Статическаябаза разнесения накладных расходов – определенным образом заданная и постоянная в течение всего отчетного периода.
Динамическая база разнесения накладных расходов – изменяющаяся в течение отчетного периода.
Базовая валюта управленческого учета – единая валюта для составления консолидированной (итоговой) отчетности по предприятию.
Лимит по статьям бюджетов – установленный норматив возможных перерасходований средств, излишних выплат и списаний.
Статический лимит по статьям бюджетов - абсолютная величина или фиксированный процент от суммы, запланированной по лимитируемой статье.
Динамический лимит по статьям бюджетов - процент от суммы по статье, корреспондирующей с лимитируемой.
Трансфертная цена – цена (стоимость) передачи продукции, прочих ТМЦ, оказания услуг внутри предприятия (между ЦФО).
Актуализация управленческой учетной политики – принятие к исполнению (вступление в силу) конкретного варианта управленческой учетной политики.
Период актуализации управленческой учетной политики – максимальный период действия конкретного варианта управленческой учетной политики, начинающийся с момента актуализации.
Планирование
Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.
Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.
Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).
Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.
Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.
Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.
“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Анализ
Финансово-экономический анализ деятельности предприятия – совокупность методов и процедур оценки хозяйственной деятельности предприятия на основе плановой и/или учетной информации для принятия обоснованных управленческих решений.
Структурный анализ – оценка долевого содержания определенных элементов (статей) в общей величине некоторого показателя (бюджета).
Вертикальный структурный анализ – оценка доли отдельных статей в общей валюте бюджета.
Горизонтальный структурный анализ – оценка доли изменения статьи во времени в общем изменении валюты бюджета.
Факторный анализ – оценка степени влияния определенных факторов на вызванный ими результат.
Коэффициентный факторный анализ – оценка влияния различных факторов на финансовое состояние предприятия при помощи расчета специальных показателей (коэффициентов) и сравнения их друг с другом или нормативными значениями.
Факторный анализ Возврата на инвестиции (Return on Investments – ROI) – оценка влияния рентабельности продаж и оборачиваемости активов на показатель “Возврат на инвестиции” (частный случай коэффициентного анализа).
Анализ безубыточности – оценка требуемых объемов реализации либо величины постоянных затрат для покрытия всех издержек при нулевой прибыли.
Анализ отклонений – оценка разницы между конкретными значениями определенного показателя (в абсолютных единицах, долях или процентах).
План-фактный анализ – сравнение запланированного и фактически полученного значений по любому (отдельному, нескольким или всем) из выбранных показателей (частный случай анализа отклонений).
Период анализа – временной период, за который проводится анализ определенных данных.
Участники анализа – лица, ответственные за проведение процедуры анализа.
Документы для анализа – управленческие, бухгалтерские и иные отчеты, используемые в процедуре анализа.
Этапы анализа – последовательные логически связанные шаги, из которых состоит процедура анализа.
“Положение о финансово-экономическом анализе” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий методологию анализа, принятую на предприятии, закрепляющий правила проведения процедуры анализа и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
2. Самое главное
Технология бюджетирования давно стала неотъемлемой частью системы управления западных компаний и получает все большее распространение в отечественной практике. Система бюджетного управления нужна, прежде всего, владельцам компании и ее топ-менеджменту. Она позволяет эффективно управлять компанией путем постановки конкретных целей, планирования, осуществления контроля на основе утвержденных планов, анализа результатов и сопоставления их с плановыми показателями, выявления причин отклонений и принятия решений, устраняющих эти расхождения.
Данная книга осована на современных принципах ускоренного качественного изучения и запоминания любых предметов. Рекомендую прочитать 2-3 раза и вы без труда освоите предмет.
Пособие содержит как теоретический материал, так и практические рекомендации.
С уважением,
Шевчук Денис
www.deniskredit.ru
В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находится ряд ключевых показателей его деятельности, называемых целевыми показателями. Как правило, это отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда и др.. Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует предприятие.
В разработанных и утвержденных бюджетах отражаются не только желаемые руководством компании показатели, но и реальная потребность в ресурсах, необходимых для их осуществления. Наличие этих планов позволяет руководству компании тщательно рассмотреть прогнозируемые показатели, оценить реальные перспективы их достижения с учетом имеющихся ресурсов и возможностей привлечения необходимого финансирования.
Сравнение плановых целевых показателей с достигнутыми дает возможность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов продукции следует отказаться, какие структуры предприятия работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.
• 1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании
• 2. Бюджетирование – это управление бизнесом
• 3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
• 4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов
• 5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
• 6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
• 7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.