Будни управленца

Вступление

Вот мы и встретились, дорогой читатель! Перед тобой кристаллизованный опыт 12+ лет осознанного развития в сфере управления. Помогали мне собирать этот опыт моя семья, друзья, коучи, психотерапевты, коллеги, управленцы и абсолютно чужие мне люди, а со стороны экспертов в моём становлении участвовали руководители различных формаций от «строгих» проектных и командно-административных, до «свободных» agile-коучей и индивидуальных предпринимателей. Для меня управление – основа построения любой структуры: от цельной дееспособной личности и крепкой семьи до стартапа и крупнейшей корпорации. В книге описано противоборство менеджера и управленца с описанием психологических тонкостей ежедневного выбора каждого из них. Каким образом можно погрузить нового человека в фундаментальную сферу, а уверенно стоящему на ногах управленцу дать новые инструменты и глубины самопознания? Да ещё и сделать это одним и тем же инструментом? Ответ в этой книге. Формат интернет-блога помогает емкими и глубокими короткими постами дать ключи к самопознанию, описанием прикладных инструментов обогатить ваш опыт, разбором кейсов дарить размышления о масштабных смыслах, весёлыми случаями переключать внимание от насыщенных тем и глубже усвоить материал. Ещё одной целью этой книги является помощь тем, кто ещё решается вступить на путь управления, и тем, кто хочет повысить структурированность и предсказуемость собственной жизни. Поможет в этом ступенчатое описание внутренней работы управленца, стиля его мышления и психики, тяжесть стоящих перед ним выборов и радости вдохновляющего труда. Труда бок о бок с горящей теми же смыслами и ценностями командой, которую ещё надо уметь создать. Путь развития бесконечен, пусть твой начнётся прямо сейчас.

Развитие. Кейс «Настроиться на ситуацию».

Обожаю это мероприятие. Миллионы людей не могут ошибаться, передавая в импринтах этот «рабочий» механизм из поколения в поколение.

Что этот механизм означает? Это значит представить себе самый страшный вариант, воззвать ко всей силе фантазии, войти в эту визуализированную ситуацию, принять и пережить все негативные эмоции, которые (наверное) у тебя возникнут (должны же?), если ты попадешь (ты же попадешь?) в эту ситуацию.

Дальше самое милое:

1) в полных красках ты представить не сможешь, вычислительной мощности мозга не хватит. Значит, ситуация в реальности будет иной. Значит, ты получишь свой спектр эмоций (чуть видоизмененных, но уже вполне себе настоящих) ещё раз. Не поможет «настраивание» в этом случае.

2) ситуация может быть куда легче, чем ты себе нафантазировал. Тогда «настройка» выглядит ещё более бредовой тратой сил.

Берём, пользуем дальше. Или убираем. Всё в наших руках.

Управление. Кейс «Красивое оправдание».

Одна из самых оригинальных причин, озвученных в ситуации невыполнения моего задания, звучала так:

«Я – ленивая попа».

Свежо, самокритично, немного неожиданно.

Здесь будет вполне уместно вспомнить оригинальные причины отказа вам.

PS: Конечно же, «попытки отказа». Ведь мы знаем, что делать с возражениями :)

Лояльность. Кейс «Лебедь, рак и щука».

Интересное наблюдение за направлением создания лояльности у клиентов. Поработал с одной фирмой: отдел клиентского сервиса и менеджеры по продажам реально надрываются, чтобы эту лояльность у клиента создать, а затем присылают договор.

Я, вопреки сложившейся в нашей стране традиции, его читаю. Ладно, там нет моих ожиданий, ладно, там не все пункты бьются с законодательством РФ, так ещё и нет всех надрывов фирмы в области лояльности. Взятый когда-то из интернета шаблон договора, доработанный штатным (!) юристом компании и не менявшийся с момента основания фирмы.

Пришлось провести жёсткие переговоры и добиться исполнения фирмой именно озвученного, а не прописанного в договоре комплекса услуг. Спасибо сквозной записи переговоров на моем мобильном телефоне. Она не понадобилась, но могла быть применена.

Да-да, та самая распространенная ошибка, когда ответственными за создание лояльности назначаются конкретные отделы, а остальные точки касания клиента не просчитаны.

Случалось ли вам встречать явные расхождения договоренности с присланным договором?

Запись переговоров. Разве законно?

После поста о записи телефонных разговоров состоялось несколько коммуникаций по поводу применения данной технологии и её законности.

В старых телефонах сквозную запись переговоров можно включить одним нажатием кнопки. В новых она заблокирована, чаще всего нужно ставить специальную программу. Программа (любая) при первом запуске требует поставить галочку «запись разговоров законна в моей стране», полностью снимая с разработчиков (по их мнению) ответственность за незаконность записи.

Запись переговоров. Игры законодательства.

Так законна или нет запись в РФ? Мои изыскания на примере:

*запись включена автоматически.

В начале разговора речь с собеседником заходит о том, что вы пишете все разговоры.

/// Ооп, запись законна. Молчаливое согласие в наличии, абонент уведомлен и продолжает коммуникацию.

Собеседник сообщает вам о запрете записи разговора с ним (не о нежелании, хочу/не хочу, нравится/не нравится, а именно запрет).

/// Ооп, запись незаконна. Но отключить запись во время самого разговора уже не всегда есть возможность, продолжаем.

Разговор развивается на повышенных тонах, и собеседник позволяет себе оскорбление вашего достоинства уничижением/бранью/угрозой.

/// Ооп, запись законна и будет принята судом, ибо содержит признаки нарушения ваших прав из статей АК или УК РФ.

Вот так одна запись в течение одного разговора побывала в рамках и вне рамок закона РФ. Как заранее узнать, будут ли нарушены собеседником в вашу сторону статьи АК или УК РФ, законы не поясняют. Вывод, как мне кажется, очевиден.

Если будут интересные истории от друзей или замечания по существу от моих дорогих юристов, буду рад пообщаться :)

Управление. Основной навык.

По моему глубокому убеждению, основной навык управленца (вы ведь помните, что мы говорим о допущении существования нетоксичного управления) – это управление самим собой. Без него любые мысли и, тем более, телодвижения в сторону управления кем-то – пустая (а иногда и вредная) трата времени и ресурсов.

Без каких навыков не видите управленца вы?

PS Да-да, я знаю, что время – это тоже ресурс. Однако, настолько уникальный и ограниченный, что часто рассматриваю его отдельно.

Вакансии. Титанический опыт управленца.

Одна из вакансий, что запала в душу, прямо кричала о критической потребности конторы в грамотном управленце, а одно из основных требований звучало так:

«Опыт управления от года командой не менее 2 человек».

«Эйзенхауэр, помоги сфокусироваться!»

Есть такой стандартный инструмент – матрица Эйзенхауэра. Ничего за тебя не сделает, но при правильном применении сможет дать импульс, перевести мечтания в деятельное желание.

У меня так и случилось при перенесении основных ресурсов на цели из квадрата «важное/несрочное». Причем не важно конкретное направление для фокусировки. Цели могут быть любые, в том числе даже управленческие.

Нетоксичное управление. Миф и реальность?

Почему я вынужден говорить про нетоксичное управление? По причине создания мифа о повсеместной жажде власти, а именно она является основой токсичного управления.

Удивительно, но нетоксичное управление встречается не так редко, как принято считать. У меня несколько друзей – именно такие управленцы. Осознающие, что управление людьми – это в первую очередь ответственность за подчинённых, а потом уже всё остальное.

Внутренний мир управленца. Кейс «В каком мире планируете жить?»

Есть два мира:

Первый – мир вероятностей, стечения обстоятельств, случайностей, тревожности и параноидального страха.

Второй – мир причинно-следственных связей, вознаграждения действий и упорства, уверенности.

Естественно, реальность где-то рядом, а фанатики каждого мира неполноценны. Но если делать осознанный меркантильный выбор, то выгоднее выбирать второй мир, а аналитические способности при желании помогут разобраться, когда произошло событие из первого мира.

Нетоксичное управление. Различать умеем?

Обычно нетоксичное управление редко замечают, лишь подозревая о его наличии. Причин всего две:

1) отсутствие редкой комбинации осознанности и аналитических способностей;

2) отсутствие опыта нахождения под иным от токсичного управлением.

Зато в ретроспективе после ухода лидера подчиненные начинают замечать, что в отделе/департаменте/фирме/холдинге всё становится ощутимо хуже. Чем дальше, тем больше. Особенно это касается вещей, которые были «сами собой разумеющимися».

Подчинение и командование. Взаимосвязаны?

Однажды отец (~30 лет военной службы) заявил: «не умеешь подчиняться, не сможешь и командовать». Мне не был понятен этот тезис, но, как оказалось, я прошел именно по его канве.

Сейчас я вижу, что лидер (когда речь пойдет о менеджерах в управлении, так и напишу, но пока лишь о лидерах, в чьи ряды я осознанно иду) обычно имеет в разы больше источников информации и на порядок больше самой информации, чем его подчинённые. Усугубляется ситуация малым количеством времени и недостаточной компетенцией исполнителя для понимания четких критериев и исходных точек принятия решения.

В армии, особенно в боевых условиях, это проявляется особенно быстро и ярко. Не выполнен приказ – потеряна жизнь или провалена боевая задача (потеряно множество ресурсов и жизней).

А какие мысли Вам приходят в голову по поводу озвученного тезиса? Почему не научившийся подчиняться не сможет управлять?

PS Да, я в курсе про направление «мотивация». Однако, данный пост посвящен прямым указаниям и ответному их невыполнению, а не рутине, на которую иногда стоит мотивировать.

Подчинение и командование. Умным бой?

Именно постигнув тезис об управлении и подчинении, я понял и иную часто встречающуюся парадигму управления: лучше исполнительный, чем умный. Исполнительный после получения приказа приступит к его выполнению, а умный трижды переспросит, сгенерирует свое мнение на указанный способ выполнения и часто саботирует выданное ему указание.

Соглашусь, что описанная ситуация демонстрирует лишь слабость управленца, так не ставшего лидером, ибо методика работы с такими людьми вполне ясна и прозрачна. Однако, в текущем состоянии кадрового состава начальников такая ситуация – вполне рядовой случай.

Развитие. Кейс «Джинсы». О корпоративном стиле.

Один мой сотрудник пришел на работу в джинсах, зная правила корпоративной культуры в разрезе внешнего вида. Конечно, именно в самом начале этого дня надо было появиться ревизии. В первых рядах попался мой красавец.

После ревизии между нами состоялся следующий разговор:

– Ты знал, что должен приходить на работу в брюках?

– Да, знал (глупо было бы спорить, расписавшись об ознакомлении на распечатанных правилах).

– Почему пришел в джинсах?

– У меня одни брюки, сейчас я их постирал, они сушатся.

– Логично, иногда брюки надо стирать. Почему купил лишь одни брюки? Не знал, что их надо иногда стирать?

– *ответить затруднился*.

– Скажи мне свое мнение: ты попал на ревизию, твое нарушение зафиксировано, предупреждение у тебя уже было ранее. Тебе будет проще купить вторые брюки без премиального вознаграждения?

Казалось, работу мозга сотрудника можно было не только увидеть, но даже услышать. Проблем со следующего дня в этом аспекте с работником не возникало, а премию я смог ему сохранить.

Развитие. Кейс «Джинсы». Говорим на одном языке.

Меня коробит от часто слышимых напыщенных речей в стиле «опуститься на уровень собеседника». Кто тут до кого опускается, в каких единицах эту «высоту» измерять – ещё большой вопрос.

Для меня методика описанного диалога с подчиненным звучит иначе: разговаривать на понятном для собеседника языке. Если ты не можешь донести свою мысль на понятном для подчинённого языке, то это ты – плохой управленец, а не подчинённый «тупой».

«Быть в курсе» и «осознавать». Есть разница?

Вынужден написать про разницу между «знать» (часто упрощаю до «быть в курсе») и «осознавать». Слишком часто встречаю в жизни и в диалогах. Понятия разные, между ними напряжённый ресурсозатратный процесс – «осознание». Промежуточным результатом этого процесса является состояние «цельного мышления», а окончательным «цельная личность». Правда, к последнему лишь одним описываемым процессом не прийти, но сейчас не об этом.

В процессе осознания все мыслительные цепочки осознанно перестраиваются, если осознаваемый тезис требует их перестройки. Не сделав это, мы получаем классический пример когнитивного диссонанса, с которым живут многие. Вот несколько встречавшихся мне примеров (вопрос не в объективной истине каждого из написанных ниже тезисов, а в уживании их в голове человека одновременно):

1) Человек стал взрослым, с лихвой хлебнул взрослых проблем и забот, якобы «осознал» бешеный цейтнот, однако детская обида на уделявших «недостаточно» внимания взрослых родителей осталась. Он до сих пор уверен, что они могли это сделать.

2) Человек изучил базовые законы экономики в части формирования денежной массы в стране (может, он изучил политэкономию и теорию трудовой стоимости), знает, кто печатает деньги, когда и зачем. Но при этом читает книги и покупает тренинги про «бедное мышление», искоренив которое, все в стране (а то и в мире) могут стать богатыми.

Собеседование. Сложность персонала и высшее образование.

На одном из собеседований мне попытались предъявить следующий тезис: я – «изнеженный руководитель, не работавший со сложным персоналом». Мотивировали тем, что у моих подчинённых есть высшее образование. Меня это тогда просто улыбнуло.

Описывать отсутствие корреляции между высшим образованием и количеством тревожности, неконтролируемого поведения, вариантов психотипов, уровня ответственности и прочее странно. Лучше пойдём иным путём.

Те, кто немного помнят физику школьного курса, порадуются вместе со мной. Один из частых вопросов на моих собеседованиях в РЖД – рассказать про постоянный и переменный ток. Не важно, что конкретно. Определения, различия, примеры из жизни. Казалось бы, как тут можно накуролесить?

Собеседование. Сложность персонала и высшее образование. Физики.

Вот ответы от обладателей высших технических образований и кандидатов в соратники мне:

1.

– Нууу, я только на примере смогу.

– Так даже лучше. Вон, на стене розетка. Циферки над ней странные – 220. На ее примере расскажи.

– Это легко. В одной дырке переменный ток.

– Хм. А вот второй?

– Во второй, конечно, постоянный.

2.

– Определений не скажу. Могу в сравнении.

– Хорошо, давай отличия.

– Отличия в частоте, только я боюсь ошибиться в цифре.

– Без разницы, у нас на работе справочник физических констант не нужно учить. Либо ты понимаешь суть, либо нет.

– У переменного тока частота где-то 50–60.

– Отлично! А у постоянного?

– А у постоянного где-то 20.

3.

– Я различия скажу.

– Давай различия.

– У постоянного тока – ток.

– Хм. Оригинально. А у переменного?

– А у переменного – напряжение.

Теперь, внимание, вопрос: кто из трёх процитированных кандидатов обладает дипломом кафедры вычислительной математики и кибернетики?

Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь».

Вариантов слабости управленца существует множество: от отсутствия навыка межличностных коммуникаций до неумения логически мыслить. Начну с имевшегося у меня минуса.

В любой ситуации существует соблазн сделать сейчас через людей, могущих это сделать быстрее и качественнее, чем через тех, кто должен это делать. Простраивать процессы всегда сложнее, чем разово продавить своей властью выполнение дела непрофильными специалистами. «Сейчас быстро как-нибудь, а потом мы решим, кто это будет делать на постоянной основе».

Как вы понимаете, «потом» не наступает и при повторном проявлении ситуации. Вывод: слабость сейчас, провал потом.

Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь». Последствия.

В данном разрезе усугублением ситуации является продавливание «через силу и власть», а не через правильное раскрытие коллективу аспектов уникальности ситуации и соответствующего мотивирования на работу.

Итогом является ситуация, в которой управленец остаётся «у разбитого корыта»: испорчены отношения с работоспособным подчинённым, понижен ранг управленца в глазах исполнителей, процесс не простроен и в следующий раз потребует ещё большего напряжения сил управленца, а неэффективный сотрудник так и отсиделся, не обретя новых навыков.

Какие слабости в управлении отработали в себе вы? Какие наблюдаемые вами слабости особенно понижают эффективность коллектива?

PS Да, не каждая рабочая задача имеет достаточную периодичность во времени для выстраивания процедур управления, однако задача управленца – грамотно вложить ресурсы свои и компании для стратегического движения вперёд.

Управление. Такой разный опыт. Корпорации и частный бизнес.

Мой опыт работы с подчинёнными сильно отличается от обычного коммерческого, т.к. получен в гиганте-монополисте с преимущественно государственным участием. Оттого коммерческим управленцам бывает непонятно, зачем я вдаюсь в такие тонкости управления.

Объяснения простые: в таких инертных монстрах в основном соблюдают не только букву, но и дух ТК РФ (причина – не мораль, иная). Чаще всего бессрочные трудовые договоры, полный пакет задокументированных свидетельств даже для разовой невыплаты премии, увольнение по статье – крайне сложная оформительски и оттого редко применяемая процедура. И да, конечно, неконкурентная заработная плата.

Результатом является жесточайшая потребность выстраивания взаимоотношений с подчинёнными на абсолютно ином уровне – на уровне стратегии, без расчета избавиться от него в любой момент. И желающие развития управленцы в таких предприятиях получают колоссальный опыт построения коммуникаций, нематериальной мотивации*, применения различных глав ТК РФ.

* нет, это не из всем известных сектантских мотиваторов, применяемых многими, в виде исполнения гимнов компании по утрам.

Вакансии. Кейс «удорожание сотрудника».

В условиях вакансии встретил следующую формулировку: «всегда возможно увеличение з/платы, если Вы покажете, что Ваши навыки стоят (или стали стоить с течением времени) дороже». Про идеализм не буду, сразу ясно: бизнес, бабки, экономия.

Немного порассуждаю про материализм: повышение исполнительности и квалификации исполнителя должны отслеживать его непосредственный начальник или отдел кадров. Лучше оба. Либо собственник бизнеса за отсутствием предыдущих двоих. Далее лоббировать выравнивание заработной платы развивающегося сотрудника для соответствия объективной реальности рынка труда.

Вакансии. Кейс «удорожание сотрудника». Негативный сценарий.

Не делаем этого, чего добиваемся, на что рассчитываем? У второго вопроса ответ прост: что этот «узколобый» никогда не догадается узнать цену своей трудоспособности на рынке. Так себе вероятность, чтобы ставить на нее эффективность бизнеса. На первый вопрос ответ ещё проще: чтобы сотрудник попросил (а значит, встал в униженное положение) повышения или уволился.

Вакансии. Кейс «удорожание сотрудника». Позитивный сценарий.

Для удержания мотивируем сотрудника иными методами: и не мантрами про коллектив и любовь к работе, а командировками, повышением в должности/звании, разнообразием труда и задач, человеческим отношением, более простым доступом к свободному времени, много чем ещё. Это в случае объективной невозможности финансового стимулирования в текущей рыночной конъюнктуре.

По мне, так от такой политики бизнес выигрывает.

PS Конечно, я знаю про уже созданные и исправно функционирующие бизнес-модели, настроенные на бешеную текучку персонала. Однако это те ещё душегубки для неутекающего персонала (эмоциональное выгорание и все сопутствующие плюшки), да и построить такое можно лишь в реально большом бизнесе с большим количеством «но».

Считаете ли вы необходимым относиться к должностным лицам по-человечески? И как это – по-человечески?

Управление. Опыт управленца имеет плюсы? Кейс «Старая школа».

Задали мне такой вопрос: «в чем ты видишь плюсы своего опыта управления?» Один из моих ответов был таким: я успел увидеть и даже частично перенять навыки у управленцев старой школы до их ухода на пенсию (или даже из этой жизни). На что последовало заинтересованное уточнение: а чем они отличаются от нынешних?

Ответ простой: это как разница между быть и казаться. Управленцы того времени (50-х годов рождения) являются лидерами. И лидерами их делает не количество нашивок на одежде, не сочная зарплата и не звучная должность (чаще всего что-то из этого списка вообще отсутствует). Их личности цельные, их управлению подчинены все области жизни, они умеют решать вопросы в любых плоскостях и делают это постоянно.

И в отличие от подавляющего большинства управленцев-технарей, рожденных в 70–80-х, вечером после снятия регалий их невозможно представить стыдливо и трусливо жмущимися к стеночке от подчинённых в стремлении быстрее покинуть предприятие.

Двойное давление. Стратегии.

Интересный процесс, приписываемый в основном функции менеджера среднего звена, – двойное давление. Давление подчинённого штата «снизу» и давление руководителей руководителей «сверху». Как будто над ТОПами не стоят акционеры/собственники, но не о них сейчас речь.

Человек, попадая под такое давление, такой уровень агрессивности внешней среды, имеет две базовые стратегии:

1. Стратегия токсичного управления, при котором спускающееся «сверху» количество коричневой субстанции (не подумайте, что шоколада) щедро снабжается своей субстанцией (обычно состоящей из нереализованных надежд, амбиций, полученных обид и крепкой закомплексованности) и спускается на подчинённых.

2. Стратегия лидерства. Кстати, как она может проявляться?

Уважение. Кейс «Проводник воли». Как иначе?

Начинающий управленец подошёл ко мне и задал интересный вопрос: «когда я являюсь проводником твоей воли, сотрудники исполняют задание, а если я не обозначаю твою волю, а действую от собственного лица, игнорируют, почему?»

Есть несколько взаимосвязанных понятий, назовем их уважение. Уважение бывает внешнее и внутреннее (самоуважение). Первое без второго не бывает (второе без первого бывает и называется «раздутым ЧСВ»). По первому существует множество методик, они отлично описаны, но начать логично с базиса.

Далее я задал вопрос с умолчанием*: «за что ты себя уважаешь?»

Начинающий управленец молча ушел от меня в глубоком раздумии.

*Умолчание заключалось в том, что предвосхищающий вопрос «уважаешь ли ты сам себя?» имел, якобы, положительный ответ, а честный ответ собеседник мне дать не был готов.

Декарт квадратный?

Часто (почти всегда) простые инструменты дают максимальный результат. Примером такого инструмента для меня стала вариация квадрата Декарта со сторонами:

Что вы получите, если сделаете это.

Что вы НЕ получите, если сделаете это.

Что вы получите, если не сделаете это.

Что вы НЕ получите, если не сделаете это.

Инструмент, на первый взгляд, настолько простой, что кажется примитивным. Но не торопитесь с выводами, критерием истины может стать только проверка реальностью.

Да, изначально его надо делать письменно, после некоторой тренировки и простраивания нейронных связей этот инструмент переходит напрямую в мысленные процессы без потери эффективности.