Будни управленца

Стратегия и тактика. Применение к личности.

В свое время многократно поднимался вопрос тактиков и стратегов, начать который стоит с определения стратегии, т.к. все более-менее представляют, что такое тактика.

По моим исследованиям, понятие стратегии не имеет смысла трактовать в отрыве от личности. Сферическая стратегия в вакууме лично мне не интересна по причине отсутствия практического применения.

Стратегией (в смысле процесса) являются размышления, результатом которых становятся конкретные векторы развития на период, максимально обозримый для текущего состояния личности (этот параметр психологи называют «горизонт планирования», составляющая «масштаба личности»). Этим периодом может быть неделя, месяц, год, десятилетие и прочие.

Какой у вас фактический горизонт планирования?

Стратегия и тактика. Изменить можем?

Что позитивного можно отметить по данному определению стратегии:

стратегия доступна каждому;

стратегия личности зависит в том числе и от объективных факторов: возраст, воспитание, склад ума, образование, эрудированность;

при осознанной тренировке данного типа мышления горизонт планирования у конкретной личности раздвигается. Для меня это многократно проверено как на собственном примере, так и на знакомых.

Кто должен быть стратегом, как думаете?

Стратегия и тактика. Кейс «Совет управленцу на старте». Время.

Нескольких своих знакомых, вступавших на управленческие должности впервые, я напутствовал следующим советом:

В начальный период будет казаться, что количество работы переполняет все возможные границы. Знай, это не так. Чем больше ты будешь вникать в должность, тем более широкие горизонты нераспаханных до тебя полей будут тебе открываться. Поэтому крайне важно с самого начала уделять время на стратегическое мышление по вопросам:

1) как сделать жизнь и работу подчинённых легче;

2) как перераспределить потоки нагрузки;

3) как максимально упростить и автоматизировать конкретный вид работы.

Все это даст тебе самый драгоценный ресурс – время, которое ты сможешь тратить на очередные этапы стратегического планирования.

Стратегия и тактика. Совет управленцу на старте. Альтернатива.

Альтернатива? Прозрачна и проверена тысячекратно: закапывать себя и подчинённых самовозрастающими потоками работы, утопая в рутине с периодическими адреналиновыми всплесками в виде тушения «пожаров». Таким образом становятся тактиками – ругательной характеристикой для управленца.

PS Не подумайте, что меня все послушали. Большинство выбрало опробовать свои силы в борьбе с рутиной.

Чёткость речи. Важно ли? «Оговорки».

В нескольких диалогах подряд встретил одно и то же: человек сказал или написал не то, что думал, мгновенно назвав это оговоркой.

Глупо разворачивать, насколько важны для управленца (да и для любого человека) четкость мысли и грамотное формулирование. Поехали дальше.

Для начала отделим котлеты от мух: оговорка/описка – абсолютно нормальное явление. Но два слова (подразумеваемое и озвучиваемое) должны быть близки по звучанию (схоже с понятием «омонимы»), например: «собери эти газеты и положи в топочку» (подразумевалось «в стопочку», шикарная оговорка моей хорошей знакомой).

Чёткость речи. Кейс «Привет из подсознания».

Замена неодинаково звучащих слов – это не оговорка, это привет из подсознания. Например: «мне осталось немного над этим поработать (на самом деле работы ещё крайне много, оба собеседника об этом знают)».

Такие псевдо-оговорки неслучайны и при достойном анализе дают шикарный инструмент как само, так и внешнего анализа личности, ее отношения к обсуждаемому объекту.

PS Про банальное вычисление осознанной лжи здесь речи не идёт.

PPS Хочешь научиться хорошо формулировать? Формулируй. Только так. От создателей «хочешь научиться бегать – бегай» и прочих.

Управление. Мужской коллектив.

Понятно, что на стартовом этапе создания коллектива всё просто: лидер и все остальные. А дальше?

Должен ли оставаться непререкаемый лидер без балансирующего элемента? Должен ли это быть управляющий коллектив равных с первым среди равных для экспертизы принимаемых решений? Должен ли это быть управляющий коллектив над избираемым из него лидером?

За базовый тезис берется практически невыполнимая, но всё-таки именно задача: собран коллектив психологически сильных, свободолюбивых, грамотных, целеустремлённых личностей.

Управление. Мужской коллектив. Исторические примеры.

Исторических примеров попыток создания именно такой устойчивой системы управления было несколько (сильно упрощаю, цели написать диссертацию не стоит):

1) артель – система управления равных, в которой по каждому конкретному вопросу главным становится тот, у кого самый релевантный опыт плоскости вопроса. Этакий совет управляющих министров без премьер-министра.

2) ко́пное право. Имеющие право голоса в количестве десяти штук выбирают десятника, десяток десятников выбирают из себя сотника, десять сотников выбирают из себя тысячника, он же Князь. Каждый выбранный изначально десятник. Равный, но крайне уважаемый.

3) авторитарный режим правления. Один лидер, он же «тоталитарный упырь» с абсолютной властью и с последним решающим словом по каждому вопросу.

И множество промежуточных вариантов, которые сейчас можно посмотреть в политической сфере: президентская республика, парламентская республика, президентско-парламентская республика, конституционная монархия с марионеточной королевской семьёй напоказ, она же с совершенно немарионеточной королевской семьёй и проч.

Есть ли среди перечисленных вариантов универсальный?

Постановка задачи. 4 этапа.

Немного банального материала, но качественно он применяется крайне редко. Даже теми, кто считает себя руководителем. Многие останавливаются на пункте 1.

Постановка задачи:

1) изложить понятную конкретному исполнителю задачу с четким результатом;

2) указать срок исполнения и точки контроля (они же – реперные точки);

3) выдать ресурсы и полномочия, необходимые для выполнения конкретной задачи;

4) убедиться в правильности понимания задачи (обычно делается через вопрос обратной связи, самый частый – «с чего ты начнёшь выполнение данной задачи?»).

Казалось бы, всё банально и просто, однако в моей практике получения задач даже базовые 2 пункта редко соблюдаются.

Постановка задачи. Сведения в интернете.

Перед описанием 4 этапов постановки задачи решил освежить в памяти данные пункты. Но что за винегрет в интернете по данному вопросу: 7 этапов, 11 этапов, авторские методики, 5 пунктов с 3–4 подпунктами в каждом. Один из забавных: качественно подготовиться к постановке задачи.

Нет, мой дорогой читатель, если ты не готов структурировать свое мышление, чтобы пункт №1 из постановки задачи стал для тебя навсегда лёгким мероприятием, то руководство – точно не твое.

Внутренний мир управленца. Убеждения, принципы, установки, ценности.

Они могут быть модными, могут быть красивыми, могут быть навязанными. Могут работать и не работать с точки зрения эффективности. А могут быть твоими.

Как определить? Просто. Готов ли ты ради них поставить на кон что-то реально ценное для тебя? Если нет, то поздравляю, у тебя нет принципов. Так жить реально легче.

Причем тут управление? Да всё притом. Без ценностей и убеждений нет своего собственного мира и вектора целей, с помощью которых ты можешь и должен выстроить движение верящих в тебя людей.

Безликие штатные единицы.

Возможно ли управлять безликими штатными единицами? Нет.

Влияют ли на качество управления такие характеристики подчинённых, как пол, раса, ценности, религия и прочее? Конечно да.

Нужно ли разделять весь комплекс ценностей и взглядов на жизнь с подчинёнными? Было бы здорово, если б это совпало, но это не требуется.

Что требуется? Требуется понимать.

А необходимо ли уважать описанные ценности? Это уже зависит от стиля управления и структуры личности руководителя. Токсичное или лидерское.

Инициатива «снизу» и административно-командная система.

Глобальные корпорации постоянно вводят новомодные системы, будь то методика «рыбного скелета» Каору Исикавы, технология маленьких улучшений Канбан, различные мозговые штурмы, японское «делай хорошо с первого раза», стандарты семейства ISO 9001, системы улучшения производства и рабочего места 5S, гибкие методологии Agile и много прочих. Но это не приводит к нужным результатам. Почему?

При этом мне вспоминается фраза одного из моих учителей на втором высшем образовании: «все методологии, основанные на инициативе работников, при введении на предприятии с командно-административной системой управления приводят лишь к увеличению объема отчётности».

Силовое управление. Лекарство.

При обучении нового управленца неизбежно происходит освоение силового способа управления. Если обучаемый заигрывается в этот способ и уверует в его универсальность, я просто направляю его решить спорный вопрос в смежный опытный и бойкий коллектив.

Отрезвление наступает мгновенно.

Развитие. Кейс «Бравирование ФЗ».

Один из подчинённых в условиях конфронтации со мной сослался на федеральный закон. Указанный ФЗ как раз регулировал тему разногласий.

Вопросов нет, я прочитал этот ФЗ (кто представляет объем среднестатистического документа этого уровня, поймет) и не нашел там декларируемого аргумента.

Дальше, конечно же, были запущены нелепые отступные отмазки про консультации у профильных специалистов, юриста, веру в людей, и вообще я «не так понял».

Ладно. Но если ты идёшь на конфликт, стоит лично проверить свою аргументацию? По мне, стоило бы. Ибо испорченные таким выступлением отношения восстановить сложно. Если хорошо умеешь. Если умеешь плохо, невозможно.

Навык публичных выступлений и управление.

Слышал забавное мнение, что управленцу нет необходимости иметь навык публичных выступлений, если его работа не связана с презентациями.

Сегодня не связана, завтра связана. Ну да ладно, а каким образом этот человек собирается проводить «политику партии», не став попугаем от многочисленных повторений каждому подчинённому по отдельности?

«Держать» аудиторию надо уметь и любить по аудиосвязи, по видеосвязи, а особенно при очных выступлениях. Иначе ни людей за собой повести, ни курс предприятия исправить, ни обычных переговоров провести результативно не сможешь.

Хочу в управленцы. Кейс «Внезапно прилетело». Ответственность.

Как часто я слышу такой пассаж от людей. Забавно, внезапно «прилетевшую» ответственность не любят поголовно все. Однако это не мешает им хотеть стать начальниками. Странно, ведь вероятность «внезапного» прилёта кратно выше: ты теперь отвечаешь не только за себя.

Готов ли ты? Этот вопрос стоит себе задать до того, как окунуться в управление.

Хочу в управленцы. Кейс «Понижение в исполнители».

Несколько моих знакомых вполне осознанно уходили с управленческих должностей (это редко получалось сделать внутри одной организации), чтобы снизить ответственность и напряжение. В нашем странном мире это часто не приводило к снижению зарплаты

Разочаровался ли кто-то из них? Да, но в большинстве нет. Жизнь доказала, что приняли они вполне взвешенное решение.

PS Те, кто страдал особенно, тешили себя мыслью, что когда-нибудь они станут индивидуальными предпринимателями и стряхнут пыль со своих управленческих и организаторских навыков.

PPS Нет, никто предпринимателем пока так и не стал :)

Хочу в управленцы. Реализация потенциала.

Чувствуешь в себе потенциал? Уверен, что можешь больше? Если ответ на оба вопроса «да», то почему ты ничего не делаешь для роста?

Казалось бы, куда проще:

– накапливай ресурсы (финансовые, знакомства);

– исследуй рынок, его боли и требования;

– учись глубже понимать знакомые области деятельности и изучать новые;

– наращивай потенциал и мощь физического тела, нервной системы, психики, ментальных способностей.

Что я вижу в основном? Просто просиживание молодости на рабочем месте, учёт стукнувших по голове лет, бурчание по поводу проходящей мимо жизни.

Хочу в управленцы. Реализация потенциала. Пинок.

Знаю, знаю. Многим нужен для роста пинок. Но тут два аспекта:

– бывает, пинок приходит глубоко за 50 лет, а иногда и не приходит вовсе;

– мощи пинка часто не хватает, ибо человек – крайне приспособляющееся существо. То, что было для него сильнейшим внешним мотиватором, станет просто поводом для недовольства лет через 5.

Новый управленец в фирме. Кейс «Раньше было лучше». Отработка.

Каждый раз, приходя управленцем в новую фирму, ты непременно будешь сравниваться с бывшим начальником. Собственно, процесс стандартный для любого работника, однако в данном случае процесс куда более тщательный, а стартовые ожидания будут ещё более завышены. Далее уже твоя личная стратегия, как ты будешь этот барьер брать:

– напором активности, рассчитывай свои силы хотя бы на среднюю дистанцию и готовься к последующему разочарованию коллег, когда ты неизбежно «сдуешься»;

– адекватностью – «игрой в долгую» без выпендрёжа, довольно опасная стратегия, если ты изначально позиционировал себя «на понтах»;

– концентрацией на ожиданиях руководства, готовься к кратному росту проблем с подчинёнными, оставшимися со сниженным вниманием;

– концентрацией на ожиданиях подчинённых, готовься не пройти испытательный срок (напоминаю, для ТОПов он может составлять до 6 месяцев);

и ещё куча авторских методик.

Главное – выбрать свою стратегию и корректировать ее по объективным факторам, влияния на которые ты оказать не можешь. Мера и разум должны присутствовать обязательно.

Новый управленец в фирме. Кейс «Команда есть? А если найду?»

Когда ты заходишь в новый коллектив на позицию управленца (допустим, тебе удалось это сделать), проверь, вдруг коллектив – не разрозненная толпа, а сыгранная и сплочённая команда?

Во втором случае нужно крайне осторожно внедрять новые практики, особенно если ты приверженец токсичного управления.

Если ты лидер – вопросов нет. Ты тщательно проанализируешь текущие процессы и эффективность, правильно поставишь себя перед коллективом и войдёшь в него, не будешь допускать скабрезностей в сторону предыдущего руководителя, изменение процессов будешь презентовать руководству и коллективу, получая и отрабатывая обратную связь.

Новый управленец в фирме. Токсичный способ. Выбираемся.

Если ты токсичный, то тяжко тебе. Ты выберешь самого слабого работника, чтобы отыграть на нем все свои комплексы, а получишь «неожиданный» коллективный ответ с резким понижением температуры рабочей атмосферы. На одну свою сырую жалобу руководству ты получишь все пять жалоб с задокументированными фактами нарушений от подчинённых напрямую ТОП-руководству. На скабрезности в сторону бывшего начальника ты получишь усиление давления «снизу» и плохо скрываемое презрение от каждого члена «своего» коллектива. Много нужно управленческих навыков, временных, психических, физических и прочих видов ресурсов, чтобы переломить ситуацию. Если вообще в твоих силах ее переломить.

Я рекомендую включить голову и проанализировать «всем известные истины» на адекватность, прежде чем их использовать на практике. Уверен, каждый уже знает, что некоторые ошибки проще не совершать, чем потом выкручиваться из их последствий.

Обратная связь. Практика.

Ты начитался умных статей, ты собираешься выдать «обратную связь» по всем правилам выдачи «обратной связи». Ситуация подобрана, материал систематизирован, выбран конкретный алгоритм промежуточной/магистральной/стимулирующей/демотивирующей обратной связи. Всё написано на листочке, ты продекламировал это 4 раза про себя, 8 раз вслух, 5 раз вслух перед зеркалом (во время удаленки – это самое важное :)) ). Ты набираешь заветный телефон подчинённого.. положи трубку! Сейчас же.

Вся эта бизнес-«инфоцыганская» информация складируется в огромных количествах в многочисленных тренингах. Применять ее можно продуктивно, если ты – не лидер изначально. Ты пытаешься стать техническим лидером, и ты веришь, что это возможно. Изучить несколько техник и вуаля, ты – лидер.

Обратная связь. Уверенность.

Базовое состояние выдачи обратной связи – уверенность. Проверь, не готовясь, подойди к зеркалу и скажи себе: ты – молодец! Поверил, что ты – молодец? Нет? Ничегошеньки у тебя не выйдет что-то более сложное, мой друг :) Иди, разбирайся, что конкретно с тобой не так.

Вариантов множество: сильные неудачи, трудное детство, неправильное воспитание, психологически запинали во дворе/садике/школе/армии/универе и прочее-прочее. Технические мелочи не помогут.

Двойное давление. Какому поддаться?

Рассуждая о двойном давлении на руководителя (напомню: «снизу» – от подчинённых, «сверху» – от начальства следующего уровня), многие выбирают, какому давлению выгоднее уступить. И да, приводят вполне разумные аргументы «профита» в каждом из случаев. Минусы тоже очевидны.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.