Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»
- -
- 100%
- +
И, конечно, создание впечатляющего покупательского опыта, который является основой для истинной лояльности по отношению, – ключевая задача вовлечения покупателей. Для этого ваша компания может обратиться к теории шуток (Fun Theory), в соответствии с которой более 60 % людей выбирают забавные и веселые действия, даже несмотря на то, что их чуть сложнее реализовать или они чуть дороже по времени и деньгам. Второй эффективной идеей создания впечатляющего покупательского опыта является принцип исправления ошибок вовремя. Не бывает совершенных компаний и людей, все совершают ошибки, но успешные компании отличаются от менее успешных тем, что они быстро признают свои недочеты и быстро их исправляют без лишних вопросов. Обнаружить ошибки, признать и исправить, даже если покупатель не заметил, – это высший пилотаж на пути к созданию впечатляющего покупательского опыта, который в будущем станет одним из немногих дифференцирующих отличительных факторов выбора компании.
Упрощение транзакций. Какую базовую проблему решает розничная компания? Конечно, упростить и облегчить процесс покупки и получения товара – сделать процесс покупки удобным и простым. И современные цифровые технологии начиная от веб-сайтов, мобильных приложений, смартфонов заканчивая системами мобильных платежей и iBeacon позволяют это сделать очень эффективно. На какие процессы важно обратить внимание и максимально их упростить для покупателей?
В первую очередь это процессы поиска и выбора товара. Попробуйте выбрать новую модель смартфона – это займет немало времени. ◊ Для решения этой задачи уже существуют системы когнитивных вычислений, например, IBM Watson, которые на основе анализа вашего профиля в социальных сетях могут предложить наиболее подходящие для Вас модели. ◊ Или умные холодильники, подключенные к интернет, которые могут автоматически формировать заказ в любимый супермаркет.
Второй процесс – это формирование и обработка заказа. В интернет-магазинах уже существуют опции «заказ в один клик», правда реализуются они с разной степенью удобства. Традиционные продуктовые магазины, например, сеть супермаркетов Stop&Shop в США, предлагают покупателям специальное мобильное приложение, с помощью которого покупатель при покупках сканирует товар и сразу получает информацию об экономии. При завершении покупок он оплачивает покупки через телефон и не стоит в очереди на кассе, а проходит на выход.
Третий процесс – это процесс доставки, который, как правило, страдает во многих розничных компаниях. Особенно это неудобно в крупных городах, когда покупателю требуется находиться дома в течение 2–3 часов и более, ожидая доставку. Одно из распространенных решений этой проблемы заключается в создании специальных пунктов выдачи «Click-and-Pickup». Или, например, при покупке обуви компании отправляют несколько пар с разными размерами – с возможностью вернуть неподходящую обувь.
Поиск покупательских инсайтов. Накопление персональной информации о покупателе, корзине покупок, частоте посещений, обратной связи, в том числе в профилях социальных сетей с помощью технологий Big Data и сервисов аналогичных retailinsights. myretailstrategy.com, позволяет обнаружить инсайты (интуитивные находки) в ожиданиях, потребностях, покупательском поведении, даже такие, которые покупатель пока еще не осознает. Например, анализ покупательской корзины может многое сказать о клиенте: есть ли у него дети, автомобиль, какой уровень дохода и т. п. И сравнение корзины с покупателями одного и того же сегмента может натолкнуть на мысли о развитии потребностей. Британская розничная сеть Tesco провела подобный анализ и обнаружила, что молодые семьи с маленькими детьми часто покупают пиво и стала выдавать промокупоны на пиво при покупке подгузников.
Таким образом, для успешной реализации бизнес-модели Omnichanel важно основываться прежде всего не на технологиях, а на следующих принципах:
• Покупатель в центре.
• Вовлечение покупателей в двухсторонний диалог и создание впечатляющего покупательского опыта.
• Упрощение транзакций.
• Поиск покупательских инсайтов.
Наверняка у вас возник вопрос, какую роль тогда будут играть традиционные магазины в различных секторах розничной торговли с развитием цифровых технологий при всеобъемлющем использовании интернета и данной бизнес-модели? При реализации бизнес-модели omnichanel нельзя забывать, что бизнес делается людьми и для людей. Общение и персональный контакт остаются важным элементом человеческой природы. ◊ Поэтому традиционные магазины могут превратиться в место встречи покупателя с брендом компании, место для человеческих отношений и получения опыта, который с помощью цифровых технологий нельзя получить. ◊ Например, розничная компания Lululemon, которая продает одежду для занятия йогой, в большинстве своих магазинов имеет зал для практик. Или, например, банк Umpqua Bank создает офисы как места для локальных социальных мероприятий, и они совсем не похожие на банковские.
Пример «Смартори»На российском продуктовом розничном рынке появился новый формат «Смартори», а точнее бизнес-модель, которую начала развивать в 2014 году розничная сеть «Гло-бус-гурме». Это клубный супермаркет, ориентированный на активных покупателей со средним доходом, которые ищут гарантированное качество по разумной цене. Формат оффлайн-магазина имеет около 1000 кв. м торгового зала, на котором размещены 4000 SKUs. Более 30 % продаж от общего товарооборота занимает готовая еда и полуфабрикаты (кулинария) собственного производства. Многие категории товаров из разряда нон-фуд, который не свойственен продуктовой рознице. Например, электроника продается по технологии «in-out», т. е. выставляется на определенное время, а потом выводится из ассортимента.
На первый взгляд, ничего особенного. Но если копнуть глубже, то можно увидеть, что компания изначально закладывает многоканальную бизнес-модель. «Смартори» позиционирует новый формат не просто как обычный магазин, а как «клуб умных или смышленых покупателей»: совершать покупки можно только по клубной карте, которая в год стоит 6000 руб., на полгода 3500 руб. Поступления от оплаты членства в клубе составляет не последнюю статью дохода. Таким образом, компания сразу ставит покупателя в центр, рассматривая офф-лайн магазин как одну из точек контакта, активно развивая интернет-канал и другие точки контакта.
У компании есть долгосрочная стратегия развития данной бизнес-модели «смышленных покупателей». Так, например, в будущем члены клуба получат преференции в других сферах: заправка автомобиля, услуги парикмахера, ремонт обуви, страхование недвижимости, медикаменты и многое другое. Всё это станет возможным только для членов клуба по самой приятной цене благодаря специально отобранным партнерам. По сути бизнес-модель заключается в создании бизнес-платформы, в рамках которой умные покупатели совершают умные покупки, предоставляемые проверенной сетью бизнес-партнеров.
Вот так описывает компания свой проект: «Смартори» – новый уникальный клубный проект на российском розничном рынке. Это не просто еще одна продуктовая сеть, это новая философия потребления. Вы получаете не просто неплохой ассортимент товаров в приятном месте по нормальным ценам, Вы получаете ОТОБРАННЫЙ ассортимент КАЧЕСТВЕННЫХ товаров и услуг по РАЗУМНЫМ ЦЕНАМ в комфортном месте без всяких дополнительных излишеств. Мы не зарабатываем на наценке. За счет нее мы только покрываем наши регулярные расходы на обслуживание клубмаркета. Наш основной заработок – это продажа клубных карт. Но согласитесь, что лучше один раз заплатить за клубную карту, чтобы потом не переплачивать при каждом посещении магазина.
Состав бизнес-модели: собираем все вместе
9 ключевых областей бизнес-модели розничной компанииНиже представлена канва бизнес-модели, которую предложил Александр Остельвардер в книге Business Model Generation [22]. На протяжении 5 лет мы активно и успешно используем этот шаблон для систематизации ключевых идей по изменению и улучшению бизнес-модели розничной компании, в том числе при проведении мозговых штормов и воркшопов.
Данный шаблон включает в себя девять основных областей или элементов, определив которые вы сможете описать ключевые элементы бизнес-модели вашей розничной компании. Каждый элемент отвечает на определенный вопрос:
• Целевые сегменты: для каких целевых сегментов покупателей работает ваша розничная компания?
• Предлагаемая ценность: какую ценность она предлагает для этих целевых сегментов?
• Розничные форматы: с помощью каких розничных форматов (каналов или точек контактов) реализуется предлагаемая ценность?
• Удержание и развитие покупателей: как вы будете взаимодействовать с целевыми покупателями, чтобы удерживать и развивать их?
• Способности: какие бизнес-процессы, организационные способности и ключевые компетенции являются критичными для создания и реализации предлагаемой ценности?
• Ключевые ресурсы: какие ресурсы необходимы для реализации данной бизнес-модели?
• Ключевые партнеры и поставщики: кто является важными стратегическими партнерами?
• Структура затрат: какова структура затрат данной бизнес-модели?
• Модель доходов/ ценообразования: как мы зарабатываем деньги, реализуя предлагаемую ценность для целевых покупателей?
Рисунок 18. Состав бизнес-модели розничной компании
Если вы знакомы с оригинальной канвой бизнес-модели, то обратили внимание, что наш шаблон немного отличается. На основе опыта мы внесли небольшие модификации, чтобы он больше соответствовал особенностям бизнеса розничных компаний, а именно:
• Под каналами продаж для розницы мы понимаем розничные форматы и точки контакта.
• В оригинальной версии канвы бизнес-модели речь идет о маркетинговых коммуникациях: каким образом и через какие каналы мы коммуницируем с клиентами. Для розничной компании более актуальным является вопрос: как мы удерживаем и развиваем покупателей? Для традиционной розницы основным источником привлечения покупателей является открытие магазина.
• И наконец, в области ключевые поставщики и партнеры мы предлагаем указывать стратегических партнеров, для которых определен стратегический интерфейс создания совместной ценности, так как у розничной компании может быть очень большое количество поставщиков.
Между тремя сферами базовой бизнес-модели розничной компании и девятью основными элементами существует определенная взаимосвязь, представленная на рисунке ниже.
Рисунок 19. Взаимосвязь сфер бизнес-модели и 9 элементов
Ниже представлен пример канвы бизнес-модели одной из самых успешных средних розничных компаний США – Trader Joe’s.
Пример Trade Joes’sTrader Joe's – одна из самых популярных розничных сетей в США, имеет более 400 магазинов в 25 штатах. Продажи этой частной компании более 12 млрд долларов, почти такие же, как в Whole Foods (WFMI, Fortune 500) [1]. Trader Joe's имеет немасштабную стратегию развития: она открывает только пять точек в этом году. Компания выбирает относительно небольшие магазины с тщательно продуманным ассортиментом продуктов. Типичный продуктовый магазин может иметь до 50 000 единиц хранения или наименований; Trader Joe's продает около 4000 наименований и около 80 % – марку Trader Joe's.
Рисунок 20. Канва бизнес-модели Trader Joe’s
Как результат магазины сети продают товар приблизительно на $ 1.750 на квадратный фут, что вдвое больше, чем у Whole Foods. Компания не имеет долгов и инвестирует в рост из собственных ресурсов. Менеджеры магазинов – «капитаны» на языке Trader Joe's. Морское название сохранилось со времен Coulombe, основателя сети. Недавно повышенные в капитаны – командоры, помощники менеджера в магазине («первый помощник» может получать шестизначную цифру). Жалование членов экипажа, работающих полный день, может начинаться от $ 40 000 до $ 60 000 в год. Сверху Trader Joe's ежегодно вносит пенсионные накопления – 15,4 % от валового дохода сотрудников.
Примеры «Магнит» и X5 Retail GroupОбратимся к российскому розничному рынку [50]. Как вы думаете, почему капитализация розничной сети «Магнит» (более 17 млрд долларов) на порядок выше X5 Retail Group (1 млрд долларов), при сравнимом масштабе бизнеса, рыночная доля на продуктовом рынке отличается на 1 %?
Конечно, в каждый конкретный момент на любую компанию оказывают влияние множество факторов, начиная от темпов роста и заканчивая сменой топ-менеджмента. Но одним из ключевых фундаментальных факторов капитализации является экономическая прибыль, которую создает компания и ожидания инвесторов относительно ее будущего. А экономическая прибыль напрямую зависит от эффективности бизнес-модели. В чем же принципиальное отличие бизнес-модели розничной сети «Магнит» от X5 Retail group? Прежде всего в том, что «Магнит» работает в рамках одной бизнес-модели, имея три разных формата: гипермаркет «Магнит», формат «Магнит Семейный» и «Магнит у дома». А X5, также имея три формата, фактически представляет собой три бизнес-единицы («Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»), ведущих бизнес на основе разных бизнес-моделей.
«Магнит» фокусирует все свои форматы на одном целевом сегменте – покупателях с низкими доходами, в том числе небольших городов (около 60 % магазинов открыты в городах с населением меньше 500 тыс. человек), но для разных случаев покупки, предоставляя ему одну ценность – всегда низкие цены. Все три формата работают в рамках одной логистической инфраструктуры, бизнес-процессов и ключевых компетенций, постоянно их развивая, увеличивая эффект кривой обучения и масштаба. Это, по моим оценкам, дает преимущество в издержках перед X5 Retail в 15–20 %, что видно по операционной рентабельности: у «Магнита» EBITDA около 10 %, у X5 Retail – около 7 %. X5 Retail фокусирует свои форматы на разные целевые сегменты покупателей: от низкого ценового сегмента («Пятерочка») до среднего и высокого («Перекресток») с разным покупательским поведением, пытаясь охватить все наиболее прибыльные сегменты продуктового розничного рынка. Это ведет к тому, что для эффективной реализации такой мультиформатной модели требуются разные коммерческие процессы и логистика (очевидно, что ассортиментная матрица «Пятерочки» и «Перекрестка» значительно отличаются), обслуживание покупателей и как следствие – стратегия в области персонала.
Попытка реализовать это в рамках одной компании с одним коммерческим департаментом, департаментом по управлению персоналом и т. д. ведет к серьезным внутренним конфликтам. Это было заметно по динамике развития X5 Retail Group, когда она серьезно отставала от динамики развития «Магнита», пока компания четко не разделила бизнес-единицы и не сфокусировала усилия на формате «Пятерочка». Сейчас доля в выручке формата «Пятерочка» составляет более 65 %. Это позволило ей по темпам прироста количества магазинов обогнать своего конкурента «Магнит». Необходимо отметить, что «Магнит» также экспериментирует с разными бизнес-моделями в других отраслевых сегментах: последние пять лет он развивает сеть «Магнит-косметик» в формате дрогери как отдельное направление и отдельную бизнес-модель, выручка которого пока составляет не более 2 % от общей выручки.
Пример эволюции бизнес-модели
Best Buy пока остается самой большой в мире розничной компанией по продаже бытовой электроники с годовой выручкой 50,7 млрд долларов, которая выросла всего на 0,9 % в 2012 году. В то время как выручка Amazon выросла на 50 % и составила 48 млрд долларов [43]. Операционная прибыль Best Buy упала на 54 % и составила 1,1 млрд долларов, чистая прибыль перешагнула красную линию, и компания получила убыток в – 1,2 млрд долларов. Цена акций компании в конце финансового 2012 года составила 24,70 долларов за акцию, в сравнении с самой высокой ценой за акцию компании – 53,86 долларов в 2006 г., за пять лет компаний потеряла 55 % своей капитализации.
Best Buy медленно теряет долю рынка, отдавая ее дискаунтерам и онлайн-компаниям. По мере того как Wall-Mart делает высокие скидки на популярные товары, а Amazon вовлекает покупателей в сравнение цен с помощью смартфонов, Best Buy все больше превращается в шоурум для компаний, делающих ставку на низкую цену. Несмотря на обещающий рост онлайн-продаж и продаж в мобильном подразделении Best Buy, закрытие магазинов и сокращение их размера на 10 % только увеличили затраты. Международная экспансия, целью которой было достижение двухзначного темпа прироста, не принесла плодов.
Проблем добавило и «охлаждение» продаж цифрового ТВ: в 2011 году мобильные устройства заняли первое место в структуре продаж электроники, завершив 60-лет-нюю эру ТВ как самой большой категории в продажах электроники. Похоже, что для Best Buy настало время кардинально пересмотреть свою бизнес-модель. Давайте проследим, как менялась бизнес-модель компании на протяжении более 45 лет.
В 1966 года Dick Schulze с бизнес-партнером открыл первый магазин Sound of Music в Сант-Паул в Миннесоте. Магазин продавал Hi-Fi аудио аппаратуру. К 1969 году было открыто 5 магазинов вокруг Миннеаполиса. К 1970 году выручка компании достигла 1 млн долларов, Dick Schulze выкупил долю у партнера. К 1978 году компания уже имела 9 магазинов, центральный склад 3000 кв. футов и 5000 кв. футов шоурум. Но нарастающая конкуренция в данном секторе заставила компанию искать новую бизнес-модель.
В этом помогла природная катастрофа и маркетинговая хитрость. Во время торнадо разрушился склад, но оборудование осталось неповрежденным. Schulze с огромным успехом провел распродажу «Торнадо sales» со значительными скидками. Этот успех заставил его изменить стратегию и переориентироваться с сервиса на дискаунтер. В 1981 году Schulze добавляет категории товаров для фотографии, домашнего офиса, видео и телевидения, что увеличивает продажи с квадратного фута до $350 в сравнении со среднеотраслевым показателем от 150 до 200 долларов. В 1983 году впечатленный магазином Federal Group площадью 12 000 кв. футов, Schulze входит в сегмент superstore и меняет название на «Best Buy», подчеркивая низкую цену и статус товаров «value-for-money».
Concept I: «Big Box» 1983–1988 годы. Первый магазин формата Big Box был открыт в Burnsville, Миннесота. Он характеризовался широким ассортиментом, складской дистрибуцией, централизованной службой сервиса и при этом низкими ценами. В ассортимент были добавлены домашние принадлежности и VCR-техника.
За 4 года к 1987-му продажи увеличились более чем в 2 раза, достигнув 240 млн долларов с операционной прибылью 15,3 млн долларов. В 1988 году в ассортимент магазинов добавляются персональные компьютеры. Через 4 года стратегия Big Box Best Buy столкнулась с ценовой конкуренцией. Highland, второй по размеру игрок, значительно снизил цены в самом сердце Best Buy, Миннеаполисе, продавая с наценкой в 10 %. Маржа Best Buy резко упала. В поисках нового подхода компания провела исследование и обнаружила, что покупатели очень плохо воспринимают супермагазины. Для них покупки в таких магазинах – стресс, здесь они находятся под давлением продавцов, которые всегда пытаются продать дорогие товары.
Concept II: «Grab-and-Go» 1989–1994 годы. В ответ на результаты исследования компания поменяла концепт, используя принцип «Бери и иди». Складские помещения превратили в зону продаж со вставкой товаров и краткой информацией, которая позволила сделать самостоятельный выбор. Специалистов по товарам заменили «облегченными» менеджерами по продажам, которые, как правило, ожидали покупателей в центральной части отделов, пока им не требовалась помощь, вместо того чтобы «давить» на покупателей при выборе. Данный формат стал очень популярным и к 1994 году, копания работала со 154 магазинами такого формата, которые генерировали 3 млрд долларов и 77 млн долларов операционной прибыли. Развиваясь с данным форматом, Best Buy вышел в Чикаго и Техас, домашний рынок Highland, и конкурент Best Buy обанкротился.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.