Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Большинство изданий по менеджменту начинаются с теории, а затем подыскиваются доказательства в ее поддержку. Эта книга отличается от таких. Я начал с поразительного наблюдения и хочу выяснить, почему продолжаю наблюдать это явление раз за разом на протяжении последних двадцати лет. Каждая компания имеет огромнейшие возможности организовать процесс производства еще лучше, чем он в данный момент организован. Мне отнюдь не кажется, что ваша компания может улучшить свою работу. Я твердо уверен, что она может это сделать. Десятки компаний, с которыми я работал в течение последних двадцати лет, подтверждают эту точку зрения.

Почему я считаю, что ваша компания похожа на другие? Потому что есть две составляющие, имеющиеся в каждой компании: скрытые барьеры, которые мешают появлению отличных идей… и сотрудники, обладающие отличными идеями относительно того, как сделать работу компании более эффективной.

Одним из моих клиентов была фирма медицинских услуг, которая работала от имени компаний по страхованию жизни. Прежде чем выписывать полис, страховые компании должны узнать, насколько здоров человек, желающий застраховаться, поэтому посылают к нему домой медсестру. Обследование состоит в том, что она слушает сердце, измеряет давление и берет пробу крови.

Справедливо это или нет, но страховые компании не хотят страховать ВИЧ-инфицированных людей, поэтому в числе прочего делается тест на ВИЧ. Страховые компании, как известно, проверяют на вирус иммунодефицита и пожилых людей.

В среднем тест стоит пять долларов. Мой клиент делал в год более двух миллионов тестов. Ежегодно счет за тестирование на ВИЧ составлял более 10 миллионов долларов.

Одному сотруднику лаборатории пришла идея. «Почему бы нам не объединять пробы крови 20 человек и не делать проверку этого смешанного образца? Если реакция будет отрицательной, значит, среди этих 20 человек нет инфицированных. Если положительная, мы проверим каждого из двух десятков отдельно, чтобы найти зараженного».

Это была блестящая идея. Люди, больные СПИДом, и ВИЧ-инфицированные обычно не обращаются за полисом страхования жизни. В результате подавляющее большинство тестов дает отрицательный ВИЧ-результат, и, следовательно, количество повторных тестов незначительное. Таким образом, количество связанных со СПИДом тестов сокращалось примерно на 90 процентов. Эта идея могла принести огромную экономию.

Но она поражает не своей простотой и эффективностью, а тем, что не была реализована. Видите ли, эта идея родилась у сотрудника лаборатории семь лет назад, но сам он не мог претворить ее в жизнь. И идея такого рода была не единственной в компании. Появлялись сотни идей, связанных с повышением результативности работы компании.

Узнав о таком огромном количестве нереализованных идей, направленных на улучшение работы компании, можно предположить, что там слабое руководство. Однако управленческая команда была сильной, знающей, вникавшей во все подробности. Подобное поведение руководства я наблюдал в течение последних двадцати лет в каждой компании, с которой работал. Причем многие компании были лучшими в своей отрасли. Дело в том, что компания и ее сотрудники сталкиваются со скрытыми барьерами. Мой опыт показывает, что когда руководство компании спрашивает сотрудников, что можно сделать для улучшения работы, – и самое главное, устраняет барьеры, – результаты оказываются ошеломляющими.

Мой опыт работы убедил меня, что каждая компания, независимо от сферы деятельности и размера, независимо от того, является ли она лидером в отрасли или находится среди отстающих, располагается на золотой жиле неиспользованных идей. Проблема в том, как добыть золото, выявляя и устраняя скрытые барьеры. Как раз об этом данная книга.

Пора выявить и разрушить барьеры и позволить блестящим идеям сотрудников всплыть на поверхность. Не все идеи будут удачными, но среди них найдется достаточно тех, которые помогут изменить ситуацию. Насколько сильно изменить? В компаниях появятся буквально тысячи идей, которые приведут к увеличению прибыли в среднем на 25 процентов. Но что не менее важно, эти идеи упростят отношения с клиентами. Как сказал один руководитель: «И нашим сотрудникам, и нашим клиентам понравился наш новый способ ведения бизнеса».

Вы даже не представляете, какую можно получить дополнительную прибыль. Недавно на завтраке, устроенном главой компании Fortune 250, на котором присутствовали члены высшего руководства других компаний, генеральный директор Дэн, выступавший в роли хозяина, спросил: «Кто из вас считает, что ваша компания за последние пять лет вложила достаточное количество средств?» Не поднялась ни одна рука. В период недоинвестирования эти высвободившиеся средства могут пойти на укрепление компаний.

Вы, вероятно, думаете, что я работал только с проблемными компаниями, которые нужно было вытаскивать наверх, и что помогал этим компаниям «собирать самые низко висящие плоды» и решать очевидные проблемы. Конечно же в такой успешной компании, как ваша, не может быть неиспользованных возможностей. Почему же тогда самые успешные компании делают глупости?

Поверьте, потенциальные возможности есть даже в компаниях, управляемых наилучшим образом, в самых успешных компаниях, во главе которых стоят сильные руководители. Больше половины компаний, с которыми я работал, входили в тройку лидеров в своей отрасли. Как может даже самая лучшая управленческая команда упускать столько возможностей? Наша книга отвечает на этот вопрос… и служит путеводителем в поисках скрытых сокровищ в вашей компании.

Чуть более двадцати лет назад я закончил работу в качестве консультанта в одной из лучших международных консалтинговых компаний. За пять лет работы у меня было девятнадцать заданий, в ходе выполнения которых я общался с некоторыми чрезвычайно умными людьми и сотрудничал с генеральными директорами нескольких самых известных в мире компаний. Идея помогать успешным компаниям стать еще лучше была захватывающей.

Но я не был уверен, что у меня это получается. Мы давали компании рекомендации, и я никогда не мог гарантировать, что произойдут какие-либо изменения, потому что наблюдать за внедрением не входило в наши обязанности. Я думаю, что на самом деле в большинстве компаний нет никого, кто выполнял бы эту работу.

Я не имел возможности официально следить за этими компаниями – к тому же получал новое задание, которое должен был выполнять, – но мог узнать о них из новостей или от сотрудников, с которыми подружился во время работы. Так вот компании оставляли без внимания наши рекомендации. Я был убежден, что необходим другой подход для осуществления перемен. Сотрудники должны признать необходимость этих перемен и участвовать в процессе, должна быть ответственность и оценка результатов. Я расскажу об этом в главе 9.

За последние несколько лет нам с моим партнером и соавтором повезло встретиться почти с 500 генеральными директорами компаний Fortune 1000[1]. По моему мнению, сильные руководители – дальновидные мужчины и женщины – точно знают, в каком направлении должна двигаться организация, и способны осуществить этот процесс. Они энергичные и увлеченные, решительные и прямые. Они искренне заинтересованы в тех, кто их окружает, и способны мотивировать и вдохновлять. У них безупречное чувство времени. Они умеют правильно выбирать поле битвы. Сильные руководители ассоциируются с развитием и успехом.

Но их организации, как правило, большие и сложные, и они направляют усилия на то, чтобы уменьшить сложность и увеличить эффективность. Они стремятся достичь максимально возможной эффективности в сжатые сроки, не отвлекаясь от ведения бизнеса, что приводит к весьма существенным результатам.

Так что же мешает этим руководителям? В каждой компании из-за способа ведения бизнеса и организационной структуры есть несколько естественных барьеров. Мы называем их структурными барьерами. Кроме того, есть еще поведенческие барьеры. Все барьеры, отдельно и сообща, мешают сотрудникам предпринимать действия в интересах компании. Короче говоря, барьеры, а не сотрудники, являются причиной, по которой компании делают глупости.

Вспомните свою компанию и собственный опыт. Найдется десять вещей, которые компания могла бы сделать лучше? Думаю, вам не составит труда дать положительный ответ на этот вопрос. Так почему же ничего не предпринимается? Причина в скрытых барьерах.

Я определил восемь скрытых барьеров, которые заставляют успешные компании делать глупости, эта книга откроет их один за другим. Понимание барьера – только первый шаг к его разрушению. Кроме того, я вкратце изложу 12 принципов перемен, объясню, какую важную роль в переменах играет психология, и опишу процесс, который помогает компаниям устранить барьеры и достичь огромных результатов с помощью тысяч идей, направленных на упрощение работы и увеличение прибыли. И, наконец, я опишу те потрясающие результаты, на которые может рассчитывать ваша компания. Если все будет сделано должным образом, то этот процесс способен радикально упростить работу и увеличить доходность на 25 или больше процентов.

Восемь барьеров

– Уход от полемики

– Неправильное использование времени

– Нежелание меняться

– Силосная структура

– Управленцы-блокировщики

– Неточная информация и ошибочные предположения Проблемы размера

– Существующие процессы[2]

Для каждого из восьми барьеров я привожу несколько примеров проявления его в разных компаниях, с которыми работали мои коллеги и я. Одни из них вы найдете забавными, другие – неожиданными. В некоторых случаях вы удивитесь, почему компания действует именно так, а не иначе. Но во всех случаях причина в барьерах – и я пришел к выводу, что каждый из них, в большей или меньшей степени, есть во всех компаниях, с которыми я работал. И обнаруживаются они на всех уровнях.

В каждом из примеров я стараюсь более подробно описать барьер, чтобы дать некоторое понимание того, почему он существует и что надо сделать, чтобы его разрушить. Большинство идей необходимых изменений принадлежат не мне, а сотрудникам организации. Три из восьми барьеров – поведенческие. Доктор Ричард Левак написал эссе об этих поведенческих барьерах, объяснив, почему обычное поведение человека предопределяет наличие этого барьера. Ричард – один из ведущих специалистов в США в области изучения поведения человека. Его часто приглашают на телевидение для участия в реалити-шоу, поскольку для своих программ ведущие выбирают интересных, нестандартно мыслящих людей.

В книге я часто употребляю выражение «успешный процесс перемен». Я познакомлю вас с одним из таких процессов (PGI Promise®), который сочетает в себе лучшие элементы процессов, которые я десятки раз использовал в течение многих лет. PGI (Promontory Growth and Innovation) – название моей компании. Думаю, вам интересно, почему в названии процесса используется слово Promise – «обещание». Моя уверенность в силе нашего процесса столь велика, что всякий раз, работая с компанией, я даю такое обещание: мы гарантируем резкое и быстрое уменьшение сложности процесса и увеличение прибыли… или не возьмем деньги за работу. «Моими клиентами» я называю компании, в которых руководил проектами, даже при том, что мог в это время работать в компании.

Одним из важных элементов в разрушении барьеров являются перемены в культуре – и об этом часто говорится в книге. То, что процесс должен привести к переменам в культуре производства, – один из принципов, – и, как можно догадаться, один из результатов. Культура – это то, как компания работает. Это то, что ожидается, допускается, поощряется и поддерживается. Перемены в культуре имеют большое значение, потому что это основной компонент в разрушении поведенческих барьеров. Это основное доказательство того, что барьеры разрушены.

12 принципов разрушения барьеров

1. Генеральный директор лично руководит процессом при поддержке высшего руководства.

2. Вся организация участвует – а не просто вовлечена – в процессе перемен.

3. Проектом должны руководить «звезды» из числа сотрудников организации, готовые бросить вызов существующему положению дел.

4. Не должно быть никаких первоначальных целей ни для компании в целом, ни для отдельных групп.

5. Идеи должны принадлежать тем, кто отвечает за их реализацию.

6. Идеи должны легко внедряться в процесс перемен, но трудно из него извлекаться.

7. Рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении.

8. Консенсус достигается тогда, когда каждый, кого затрагивают перемены, дает на них согласие до того, как они начались (в этом заключается секрет разрушения барьеров).

9. Основной упор делается на увеличение доходов, а не просто на сокращение расходов.

10. Процесс разрушения барьеров не должен нарушать обычную работу.

11. Должно быть 100-процентное выполнение принятых решений, и никак иначе.

12. Процесс перемен должен изменить культуру производства – это не просто вопрос завершения проекта.

Эта книга – результат двадцатилетней работы по оказанию помощи компаниям в выявлении огромных возможностей, имеющихся в каждой из них. Надеюсь, что эта книга прольет свет на огромные возможности, объяснит, почему они существуют, укажет правильный путь к их реализации и объяснит, как извлечь из них максимальную пользу. Я надеюсь вдохновить вас на поиски «спрятанного золота».

Мой сосед по комнате во время учебы в колледже был крайне взволнован, когда позвонил мне, чтобы рассказать, что его сделали региональным менеджером фармацевтической компании, в которой он работал. Он упорно трудился и, безусловно, заслужил повышение по службе.

– Теперь, получив это место, я наконец-то смогу принимать какие-то решения, – заявил он.

Его энтузиазм основывался на том, во что все мы верим: руководители принимают решения и осуществляют руководство. Но это, как я узнал на собственном опыте, не совсем так. Во всех компаниях, в которых я работал, трудные, спорные вопросы оставались нерешенными, поскольку по ним не принимались решения из-за несогласованности коллег. И эти нерешенные вопросы существуют на всех уровнях управления даже в самых успешных компаниях.

Причина в том, что руководители зачастую сознательно избегают принимать спорные решения. Сильных руководителей отличает умение понять, когда стоит вести борьбу, а когда лучше от нее уклониться. Они обладают умением выбрать подходящий момент. Они точно знают, когда принимать решение. Кроме того, знают, что иногда проще и разумнее оставить все как есть и не принимать решения, которые могут иметь неблагоприятные последствия. Но предполагается, что руководители рассматривают и решают спорные вопросы. Когда они этого не делают, пусть даже по объективным причинам, это может привести к замешательству, недоразумению, отсутствию взаимопонимания и снижению эффективности работы.

Уход от полемики является одним из самых значимых поведенческих барьеров, а это приводит к тому, что остаются нерешенными важные вопросы, дающие огромные возможности для позитивных перемен.

Люди по многим причинам избегают споров и пытаются сохранить мир. Как говорил в годы перед Второй мировой войной Невилл Чемберлен, «мир в наше время имеет высокую цену».

В этой главе я покажу, почему руководители избегают споров, расхождений во мнениях и что в этом случае может произойти. А также продемонстрирую, как процесс перемен может создать условия для решения спорных вопросов.

Мы познакомим вас с восемью барьерами, и, признав существование барьера, вы сделаете первый шаг к его разрушению. Цель заключается в том, чтобы помочь компаниям понять, как проявляется каждый из этих восьми барьеров в их деятельности и как они могут его разрушить.

В случае барьера Уход от полемики сотрудникам обычно понятно, что решения не принимаются, но непонятно, почему руководитель избегает принимать их. Как правило, есть веская причина, но она зачастую невидима. Процесс перемен заставит взяться за спорные вопросы и принять решения, высвечивая проблемы и серьезно затрудняя возможность уклониться от принятия решений.

Как уход от полемики заставляет компании совершать глупости

Главный исполнительный директор[3] Среднезападной производственной компании на протяжении четырех лет мирился с проектом своего главного операционного директора[4] – выход на «средний рынок», клиентская база которого меньше, чем обычная клиентская база компании. Предприятие все еще считалось стартапом[5] и пока не приносило дохода. Пережив неприбыльный год, авторы проекта попросили: «Дайте нам еще год, и мы заработаем деньги в следующем году». Проект был одобрен в то время, когда наблюдался быстрый рост экономики, и производственным компаниям, которые уже имелись на рынке, было трудно идти в ногу со спросом. На третий год, после постоянных крупных вложений на протяжении двух лет, предприятие должно было приносить значительные прибыли.

Этот проект был запущен с большой помпой. В него вложили много усилий и денег, и в интранете[6] показывали шаги по его продвижению – пока не стало очевидно, что ожидаемых результатов не предвидится.

Президент компании оказался в трудном положении. Исполнительный директор работал в компании намного дольше, чем он, и многие, считавшие, что тот достоин стать во главе компании, были разочарованы, когда на должность президента был назначен человек со стороны. Президент понимал, что сможет объяснить правлению и акционерам, почему поддерживает такой долгосрочный проект, но, кроме того, понимал, что провал проекта негативным образом скажется на репутации исполнительного директора и на отношениях, которые были важны для него.

Президент не мог заставить себя сказать исполнительному директору: «Мы должны закрыть этот проект». Итак, работы по проекту продолжали… и продолжали терять деньги.

Почему президент не мог прямо сказать, не испытывая при этом неловкости: «Ну что ж, мы попробовали, но из этого ничего не вышло». В конце концов, это бизнес, и все – профессионалы. Производственная компания с общего согласия была продана, у президента было обязательство перед акционерами максимизировать прибыль, избавившись от неудачников.

Каким бы удивительным это ни казалось, но Уход от полемики – это то, с чем я сталкивался многократно в своей работе с компаниями. И как все прочие барьеры, этот барьер существует на всех уровнях управления. Вы убедитесь, что это в равной степени относится ко всем восьми барьерам, которые мы будем рассматривать.

Проект был единственной неудачей исполнительного директора, имевшего большой послужной список. Он работал в компании пятнадцать лет и на протяжении этого срока успешно руководил интеграцией нескольких приобретений. По иронии судьбы возникла необходимость принимать сложные решения, связанные с отказом от нерентабельных частей бизнеса. Он, как известно, был справедливым и разумным руководителем, завоевавшим преданность не только непосредственных подчиненных, но и сотрудников на всех уровнях организации. Исполнительный директор так много вложил в этот проект с выходом на средний рынок, который был его «белым пятном», чтобы тот стал успешным, что президент не хотел закрывать проект из боязни потерять своего первого заместителя. Президент рассудил, что закрытие проекта ценой потери исполнительного директора обойдется намного дороже, чем этот невыгодный, затратный проект.