Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес
- -
- 100%
- +
К тому же президент понимал, что закрытие проекта может быть интерпретировано как вотум недоверия исполнительному директору, что приведет к утрате уважения со стороны сотрудников организации к этой ключевой фигуре и, возможно, в дальнейшем повлияет на его способность эффективно работать в организации на руководящем посту. На первый взгляд все выглядело так, что президент не стал решать проблему, а просто принял решение, посчитав, что компании выгоднее продолжать работу над этим невыгодным проектом. Сотрудникам организации, конечно, было трудно понять, почему он принял такое решение.
В издательской компании было два аналитических отдела, которые, по сути, занимались одним и тем же. Оба исследовали рынок в рамках обширной программы по привлечению подписчиков посредством электронной почты. Аналитические отделы определяли тип людей, которые будут покупать конкретный вид журнала. Затем компоновали списки адресатов и контролировали результаты рассылки. Они также придумывали, осуществляли и контролировали успешность претворения в жизнь различных видов акций (например, при покупке одного второй – в подарок). Один отдел докладывал напрямую в отдел ведущего журнала. Второй – в центральный маркетинговый отдел. Эта система дублирования появилась многими годами ранее, когда центральный аналитический отдел не справился с работой по поддержке ведущего журнала. В результате в отделе ведущего журнала создали свой аналитический отдел. С тех пор ситуация изменилась. Центральным отделом руководил человек, считавшийся лучшим в этой отрасли, и отдел стал работать значительно эффективнее. Теперь руководители обоих аналитических отделов сошлись во мнении, что должен быть один аналитический отдел, но каждый считал, что именно его отдел будет лучше справляться с этой работой. Вице-президент, к которому обратились начальники этих аналитических отделов, не хотел решать вопрос из опасения деморализовать одного из них, поскольку оба были высокоэффективными сотрудниками. В результате не стали ничего менять – сохранили оба отдела, которые выполняли одну и ту же работу.
Понятно, что намного разумнее иметь один аналитический отдел. Но сотрудники каждого из отделов отчаянно отстаивали своего начальника. Каждый из этих коллективов считал, что новый, объединенный аналитический центр должен возглавить их начальник.
Вице-президент, в ведении которого находились эти отделы, не хотел, чтобы показалось, будто он оказывает предпочтение одному из начальников. У каждого из них была значительная степень самостоятельности и ответственности, и для него было важно, чтобы каждый из них распоряжался своими ресурсами. Он понимал, что должен быть один аналитический отдел, но не хотел действовать в приказном порядке – он предпочитал, чтобы они сами поняли это и сделали соответствующие выводы. Если бы он выбрал победителя, то второй по умолчанию был бы проигравшим. Это была игра с нулевой суммой[7], и исполнительный вице-президент не хотел деморализовать ни одного из своих высокоэффективных руководителей. Кроме того, его беспокоил еще один момент. Один из этих двух начальников, потенциальный проигравший, был очень близок к президенту. Вице-президенту не улыбалось вызвать гнев президента своим решением уволить из компании человека, на которого тот возлагал большие надежды.
Центр телефонного обслуживания клиентов банка, или, как сейчас принято говорить, колл-центр, работал 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Начальник центра (в подчинении которого находились сотрудники телефонного центра) считал, что круглосуточная работа приводит к неоправданным расходам. Он предложил сократить рабочий день до 20 часов, сделав перерыв с часа ночи до пяти утра. Это четырехчасовое сокращение позволило бы ему перейти с трех восьмичасовых смен на две десятичасовые и сохранить банку более двух миллионов долларов в год. Президент по розничным банковским услугам, чья работа заключалась в создании наиболее благоприятных условий для клиентов банка, был категорически не согласен с этим предложением. «Мы не можем предлагать нашим клиентам меньше услуг, чем это делают наши конкуренты», – заявил он. По его мнению, обслуживание частных лиц являлось одной из немногих сфер, в которых банк мог превзойти своих конкурентов. Президентская компания против аутсорсинга телефонного центра закончилась успешно, тем более что исследование рынка показало, что клиенты банка были против аутсорсинга.
У каждого руководителя был веский довод: у одного – существенное сокращение расходов, у другого – необходимость идти в ногу с конкурентами. Подробности ситуации были ясны, финансы – понятны, но эти два руководителя не могли достигнуть соглашения. Ни один не хотел откровенного обмена мнениями, и вмешательство со стороны президента, к которому оба обратились, могло быть воспринято как нажим сверху.
Эти два отдела разделяли ответственность за многочисленные начинания, они тесно сотрудничали и были партнерами на многих проектах. Вне работы эти руководители были лучшими друзьями, и было тем более странно, что они не могли достигнуть соглашения по такому простому вопросу. Совершенно очевидно, что президенту по розничным банковским услугам было важно не отставать от конкурентов. С точки зрения начальника телефонного центра, это была пустая трата денег. Президент оказался перед сложным выбором, поскольку разногласия были слишком явными. Сотрудники организации были в курсе затянувшихся споров, а потому, если бы он поддержал одного руководителя, то автоматически подорвал бы положение другого, что привело бы к огорчению и недовольству подчиненных проигравшего руководителя.
Выявление барьера
Вы можете подумать, что ответы на эти вопросы очевидны, и просто речь идет о слабых руководителях, не способных принимать решения. Но все трое считались лучшими в своих сферах деятельности. Даже самые лучшие руководители попадают в ситуации, в которых они не хотят принимать решения… в том числе и президент.
Возможно, не хотят раздражать человека, с которым не согласны, поскольку отношения и без того напряженные. Возможно, не хотят, чтобы создавалось впечатление, что проблему одного решают за счет другого. Я даже знаю руководителя, который не мог заставить себя уволить некомпетентного начальника отдела всего лишь по той причине, что тот очень ему нравился. В конце концов, руководители тоже люди и ничто человеческое им не чуждо.
Существует реальное основание для барьера Уход от полемики, поскольку каждый, кто принимает решение, должен выбрать свой путь – вы оставляете некоторые вопросы нерешенными, независимо от того, находятся ли в вашем подчинении три человека, или вы являетесь президентом компании. Это означает, что в каждой организации есть вопросы – зачастую большие и спорные, – которые попросту не рассматриваются.
Иногда люди, принимающие решения, по сути, бессильны. Они обладают полномочиями принимать решения, но с политической точки зрения им нет никакого смысла действовать. Руководитель, облеченный правом принимать решения, рискует попасть в разряд властных и несправедливых, если не будет умело пользоваться своим правом. Сильные руководители всегда тщательно обдумывают свои действия, к примеру принимая решения, которые приведут к игре с нулевой суммой, где если есть победитель, то есть и проигравший. Решения могут привести к расколу: люди перейдут на ту или иную сторону. В этом случае даже президенты бывают бессильны. Да, президент является главным в компании, но как только он назначает человека руководить каким-нибудь подразделением, с его стороны будет неэтично и даже опасно вмешиваться. В этом случае президент рискует вызвать недовольство со стороны подчиненных. Если нет решения, то нет ни победителя, ни побежденного. Итак, из-за барьера Уход от полемики спорные вопросы остаются нерешенными, поскольку может показаться, что разумнее ничего не делать, чем пытаться разрешить спорный вопрос.
Это верно независимо от используемого метода руководства – диктаторского, демократичного или делегирующего. Даже у диктаторов есть политическая поддержка, которую они не рискуют оскорблять, издавая приказы. Демократичные руководители, команды которых приучены к совместному принятию решений, не могут внезапно изменить стиль руководства. И начальники, которые делегировали полномочия, рискуют лишиться своей политической поддержки, забрав полномочия, которые сами же передали другим.
Еще одна причина, по которой руководители стараются избегать споров, состоит в том, что они избегают конфликтов сознательно. Недавно я обедал с одним из моих бывших клиентов, президентом по розничным банковским услугам, и он изложил свою точку зрения по этому вопросу. «Некоторые руководители, – сказал он, – всеми силами стараются избежать конфликтов, поскольку строят свою карьеру в организации. Я по собственному опыту знаю, что люди, избегающие споров, очень популярны и легко продвигаются по служебной лестнице. Все довольны и чувствуют себя уверенно, не опасаясь за свою судьбу. Карьера, основанная на уходе от конфликтов, может быть весьма успешной».
Сильные руководители знают, когда развязать конфликт, и имеют к этому особые способности. Но даже при наличии таких способностей важные вопросы остаются нерешенными. Приведенные мною случаи, которые я чаще всего встречал при работе с компаниями, – это всего лишь несколько примеров того, как сказывается на работе компании стремление избежать конфликтов. В ходе успешного процесса изменений уничтожается барьер Уход от полемики, и руководителям больше не требуется развязывать конфликт, проливается свет на каждый аспект деятельности компании, вынуждая принимать правильное решение по каждому из них.
Но, кроме того, бывают случаи, когда руководители бездействуют по причинам менее благородным и разумным, чем те, что я описал. Иногда они действуют – или бездействуют – по той причине, что, например, не хотят позволить подчиненным обрести слишком большое влияние. Но независимо от причины бездействия или непринятия решения и независимо от того, насколько логически обоснована причина их поведения, когда они стремятся уйти от полемики, барьер по-прежнему остается, и проблемы тоже остаются.
Разрушение барьера
Мою фирму нанимают, чтобы разрушить барьеры в компаниях и помочь им добиться перемен, которые сделают их более эффективными, более доходными.
В большинстве случаев, уходя от полемики, люди делают это осознанно. Они стремятся избежать болезненных последствий. Основная часть моей работы, связанной с барьером Уход от полемики, состоит в создании краткосрочной ситуации, при которой руководители должны столкнуться с проблемами и вместе определить последствия. В случае неудачи президенту самому придется принимать решение.
Президент и другие руководители «защищены» процессом принятия решений. Высвечиваются спорные вопросы, которые будут решены, и решения, которые будут приняты. Когда вся организация видит проблему и есть структура принятия решения, становится трудно избежать решения вопроса. Руководитель может обвинить процесс: «Сожалею, это процесс заставил меня принять решение». Процесс также облегчает «проигравшим» принятие решения. И процесс перемен помогает лишить проблему индивидуальности. Фактически индивидуальности лишена каждая идея – и каждое решение. Процесс стимулирует принятие решения. Основной принцип нашего процесса перемен заключается в том, что идеи легко рождаются, но трудно уничтожаются. (см. принцип 6 в главе 9). Люди должны привести веские причины, чтобы не делать того или иного. Этот способ прямо противоположен тому, который обычно используется при принятии решений. В типичной ситуации бывает достаточно одного инакомыслящего человека, чтобы было наложено вето на предложение, связанное с какими-то изменениями. В ситуации уничтожения барьеров человек, высказывающий собственное мнение, должен объяснить, почему идея не сработает.
В результате идея оказывается в центре внимания, и высшее руководство вынуждено принимать решение. Внимание сосредоточено на идее. Процесс перемен вынуждает принимать решение. Процесс перемен заставляет людей решать спорные вопросы нейтральным способом, вооружившись фактами, поскольку для улучшения работы всей компании будет принято только одно из сотен решений. И в этом случае будет принято решение даже по самой спорной из идей.
Давайте посмотрим, как развивался процесс в трех сценариях, которые мы ранее рассматривали в этой главе.
Что касается «любимого детища» исполнительного директора, процесс дал ему возможность сделать так, будто он сам подал пример, предложив отказаться от своего проекта. Это была серьезная жертва. Он решительно известил организацию: «Если я откажусь от своего проекта, то лучше не буду наблюдать за тем, как вы пытаетесь сохранить свои позиции».
Когда в обсуждении задействована вся компания и рассматриваются все вопросы, становится ясно, что должны произойти крупномасштабные перемены, которые могут затронуть каждого. Люди оказываются перед необходимостью принести жертву. Я сказал исполнительному директору: «Это – ваша жертва. Отказавшись от своей идеи, вы принесете жертву». Он показал себя умелым руководителем: выглядело так, будто это его решение, и он не потерял лицо, и президент не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Fortune 1000 – список самых крупных компаний США по версии американского журнала Fortune. В список входят 1000 самых больших компаний США, ранжированных по уровню дохода. Список показывает наиболее значимых игроков, позволяет оценить тенденции рынка. (Здесь и далее примеч. пер.)
2
Первые буквы в названии барьеров по-английски составляют слово A Promise – «Обещание». По мнению автора книги, так их легче запомнить и определить.
Avoiding Controversy
Poor Use of Time
Reluctance to Change
Organizational Silos
Management Blockers
Incorrect Information and Bad Assumptions
Size Matters
Existing Processes
3
Главный исполнительный директор (Chief Executive Officer, CEO) – высшее должностное лицо компании. Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности. Далее будем называть его президент.
4
Главный операционный директор (Chief Operating Officer, СОО) – один из руководителей компании, отвечающий за повседневные операции, текущую деятельность. Далее будем называть его исполнительный директор.
5
Стартап – это новая фирма (предприятие, компания) в начальный период своего развития. Создается для реализации перспективной идеи с целью получения значительной прибыли. Понятие «стартап» тесно связано с Силиконовой долиной. Можно сказать, что успешное функционирование Силиконовой долины началось с создания стартапа: в 1939 году выпускники Стэнфордского университета Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард основали первый стартап, который впоследствии превратился в такой преуспевающий гигант, как Hewlett-Packard.
6
Интранет – внутренняя частная сеть организации. Как правило, интранет – это Интернет в миниатюре, построен на базе тех же понятий и технологий, которые используются для Интернета. Доступ к интранету предоставлен только служащим организации.
7
Игра с нулевой суммой – состязание, в котором проигрыш одного игрока равнозначен выигрышу другого. В 1944 году Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн выдвинули теорию, согласно которой во всех играх с нулевой суммой и двумя участниками существует особое равновесие, когда каждый участник выбирает стратегию, которая сводит до минимума его потери при любой возможной стратегии противника.