Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем

© Текст. А. Сорочан, 2024

© Фото. Лена Чалых, 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

Вместо предисловия

На высокой трибуне стоит Руководитель. Он преисполнен энтузиазма, уверенности, шарма. Он радостно вещает о том, что компания решила внедрить процессное управление, Agile, запустить цифровую трансформацию, стояние на гвоздях или медитацию в тройном тулупе с подвывертом. В общем – заниматься некими передовыми управленческими практиками, которые должны улучшить все и вся. Проще говоря, «улучшайзингом».

Аудитория ожила в предвкушении. Как из Рога Изобилия сыплются факты и примеры успеха конкурентов, выдержки из отчетов «будущее через пять лет», странные и незнакомые слова из «умных» бизнес-книг. Рисуется утопия: потрясающая картина будущего, где прибыль утроится, доля рынка перешагнет за 100 %, а клиенты будут занимать очередь за неделю, чтобы только…

Продолжения речи не слышно из-за бурных аплодисментов, слез умиления и горящих глаз…

Когда же начинается конкретная работа, улучшений среди сотрудников никто не жаждет. Противодействие изменениям растет, а единственная просьба к проектным командам – «оставьте нас, наконец, в покое».

Изменения идут, мягко говоря, со скрипом и не сказать, что в лучшую сторону. В ежедневной и сложной борьбе создается новая реальность.

И вот свершилось. Пилотный проект закончен. Перерезается красная ленточка…

И ничего не меняется.

Жалоб от клиентов еще больше, все финансовые показатели падают, внутри организации полный бардак.

Новые IT-системы глючат, уехать в командировку можно, только собрав 200 подписей, а производство базового продукта из трех запчастей занимает больше месяца и стоит как хвост от самолета.

И вроде же все сделано правильно, как написано в книге про управление изменениями.

Знакомая картина? Наверняка.

Мне она также знакома не понаслышке. Уже более 15 лет я занимаюсь проектами по внедрению изменений: оптимизацией процессов, цифровой трансформацией, обучением стратегическому управлению и не только. За эти годы я участвовал более чем в 300 проектах, обучил свыше 5000 руководителей, пообщался со многими топ-менеджерами и государственными служащими, так или иначе связавшими свою жизнь с внедрением передовых управленческих подходов и практик.

И практически всегда, вне зависимости от предмета проекта, возникал вопрос: «Как же сделать так, чтобы эта методология (дизайн-мышление, Sсrum, BPM или какая-либо другая) дала ощутимые результаты, которые бы прижились?

Именно поэтому я решил написать эту книгу. О чем она?

Она о том, как решать проблемы, не «заливая» их деньгами. О том, как делать большее меньшими усилиями. О том, как постоянно улучшать свои процессы и продукты, спокойно и системно, а не «махая шашкой» и совершая бессмысленные усилия каждый день.

Прочитав эту книгу, Вы узнаете о том:

● почему не работают изменения и что делать, чтобы все получалось;

● как сделать так, чтобы эффективность процессов увеличивалась, а производительность труда росла;

● что нужно, чтобы инновации жили долго, и что может этому помешать.

Эта книга не про чакры и медитацию на падающий снег, «секретные практики» Шаолиня, визуализацию в надежде, что себестоимость снизится, а доля рынка вырастет сама собой. Не толстенный фолиант с кучей трудных и не практичных формул, под которые так приятно и легко засыпается. И даже не попытка показать, насколько автор «нереально крут».

Я сам не люблю тратить время на плохие книги. И поэтому написал такую, в которой, во-первых, нет воды – глав, которые написаны для объема. Каждый раздел одинаково полезен и снабжен приемами, которые Вы можете перенять для своих проектов. Во-вторых, теория и практика рассматриваются как одно целое. Я проиллюстрировал это множеством примеров из опыта моих коллег и собственной профессиональной деятельности. Убрал сложные формулы и термины, оставив только необходимый минимум теории. Ну и, в-третьих, постарался написать книгу максимально понятным языком. Ее красота в простоте и здоровой доле самоиронии.

Не буду снова рассказывать Вам об Agile, бережливом производстве, Лин 6 Сигма и прочем – напомню только самое необходимое. На все эти темы написано множество книг. Я постараюсь объяснить, почему эти подходы не работают у большинства компаний и почему – а самое главное, как – единицам удается превратить их в стратегическое преимущество.

Всегда обидно, когда тебе сообщают очевидные вещи умным тоном, да еще и не говорят, что с этим делать дальше. Поверьте, в этой книге такого не будет.

В добрый путь…

Предисловие ко второму изданию

Первое издание книги «Оптимизатор бизнес-процессов: лучшие инструменты для повышения эффективности» вышло в свет пять лет назад.

Честно признаюсь, для меня это был удивительный и ни с чем не сравнимый опыт. Большая веха, подведение итогов моей практики и работы за 12 лет.

Когда-то Нил Гейман сказал, что «суть писательства в том, чтобы ставить нужные слова после нужных слов. Да, это так просто, и да, это так сложно».

Я испытал это на собственном опыте. Очень уж хотелось сделать книгу полезную, но не нудную, основанную на практике, но не забывающую о теории… А главное: легкую, понятную, близкую читателю…

Судя по отзывам в соцсетях, на конференциях, во время проектов и тренингов, эту цель удалось достичь. Именно поэтому Вы держите в руках второе издание.

В нем осталось все, что так полюбили читатели в первой версии. Большое спасибо им за время, уделенное чтению, и искренние теплые слова поддержки.

Не обошлось, конечно, и без конструктивной критики. И за нее я также хочу сказать спасибо. Благодаря ей, не убрав ничего из первоначального варианта, в текст были добавлены:

● Примеры. Их стало значительно больше. Многие из них совсем свежие – не старше одного-двух лет.

● Выводы, в том числе промежуточные, в изобилии расставлены по тексту.

● Больше внимания уделено методологии.

● Подробнее объяснены сложные или вскользь упомянутые места.

● И… многое другое.

Как и прежде, основной лейтмотив книги: «Почему не работают современные управленческие подходы и как заставить их работать, чтобы повышалась эффективность организации».

Всем, кто жаждал поглубже погрузиться в сложные технические аспекты методологий, с радостью сообщаю, что нахожусь в процессе работы над отдельной книгой, посвященной всем тонкостям оптимизации процессов.

Не волнуйтесь, она будет выдержана в том же веселом и практичном ключе, что и эта. Так что скучно не будет!

А пока что… приятного чтения! И в добрый путь!

Глава 1

Какой такой «улучшайзинг»?

Чтоб тебе жить в эпоху перемен.

Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть, желательно, не отвлекаясь от работы, а посещать столовую только на основе стандартов тайм-менеджмента.

Не отстают от руководителей и разного рода «консультанты», которые предлагают освоить «древнемакедонскую систему управления», использовать «метод цапли» или рисовать диаграммы Ганта вверх ногами. Что ж, спрос рождает предложение.

Стремление стать лучше легко объяснимо.

Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на АliExpress или Ozon приходится конкурировать со всем миром.

Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал Wi-Fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.

В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно ушло, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.

И так далее и тому подобное…

Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в большинстве организаций. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.

В то же время в «неравный бой» с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.

По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:

1. Никто не знает, как на самом деле выполняется работа, какая последовательность операций приводит к результату. Или же каждый исполнитель рассказывает свою версию того, как оказывается услуга, формируется отчет, рассматривается жалоба. При этом никто не знает, чем занимается следующий исполнитель.

2. Работа проходит с авралами и с простоями, то есть сегодня сотрудники делают вид, что работают, а завтра – героически достигают новых высот плана продаж.

3. Информация о процессе скудная и противоречивая: не уточнены требования клиента, количество ошибок, затраты на каждый этап работы и т. д.

4. Все завязано на людях, а не на процессах, стандартах и инфраструктуре. Организация представляет собой «карточный домик», где если кто-то отсутствует, то работа просто останавливается до возвращения сотрудника.

Недавно у меня был такой пример.

Мы с Заказчиком подписали акты выполненных работ, мне нужно получить свой экземпляр. Задача не стоит и выеденного яйца – просто передать документы. С момента подписания прошло уже три недели.

– Вы знаете, – говорят мне, – сотрудник, который занимается договорами, ушел в отпуск на месяц.

– И что? – интересуюсь я. – Он документы с собой в чемодан положил и увез на море?

5. Причины подобного безобразия никто не знает и не пытается узнать. Стандартные ответы сводятся к:

● недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации;

● плохому функционированию или старому IT;

● маленькому бюджету;

● «место тут гиблое».

6. И самое главное. Если организация бедная, она чаще всего мирится с этим; если богатая, пытается решить проблему с помощью IT или нанимая побольше людей; другими словами – деньгами. При этом никто не отдает себе отчета в том, что без изменения логики работы новое техническое решение или дополнительные 50 менеджеров будут лишь временным решением проблемы.

Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:

1. Сократить издержки.

По-научному ситуация называется «разбалансировкой общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.

2. Внедрить инновации в процессы и продукты, не повышая при этом цены.

3. Выйти в лидеры отрасли.

4. Повысить удовлетворенность клиентов, предоставляя им удобный, понятный и предсказуемый сервис.

Приобщиться к этому знанию довольно просто. На просторах интернета Вы найдете доскональную историю компаний «Тойота», Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом “Тойоты”», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов как с мировым именем, так и фрилансеров по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.

Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.

Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.

Если в двух словах, «улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей.

Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:

1. Цели.

Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.

В зависимости от результата, который нужно получить, выбирается подходящая методика.

2. Методики повышения операционной эффективности: то, что в литературе встречается как PEX – process excellence.

Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DFLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.

3. Проекты и управление ими.

Как изменения приходят в жизнь организации? Через проекты. Недостаточно поставить цель и выбрать методологию. Необходимо собрать команду, понять и проанализировать текущую ситуацию, разработать и внедрить решения в жизнь организации. Создание новых, ранее неиспользовавшихся в компании подходов требует знаний и опыта проектной деятельности.

А проекты по управлению изменениями – особенные.

Есть такой анекдот:

Врач-хирург приезжает на автосервис, что-то двигатель барахлит. Машину починили и, отдавая ключи, механик спрашивает:

– А вот, как Вы думаете, в чем разница между нашими профессиями? Вы чините движок у человека, я – у автомобиля.

– Показать? – спрашивает врач.

– Да, пожалуйста.

Врач заводит двигатель.

– А теперь чините.

В проектах по управлению изменениями та же проблема, в отличие от строительства моста или дома, Вы не можете остановить движение, не можете, пока оптимизируете, например, процесс трудоустройства, сказать: «Подождите, полгода никого не набирайте, зато потом будет не процесс – сказка».

Об особенностях, связанных с управлением проектами изменений и о том, как приводить их к успеху, поговорим в четвертой главе.

4. Процессы.

Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпетентность работников или руководителя.

● Нас интересует, насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта или оказании услуги (и нужны ли эти действия в принципе).

● Насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом при исполнении процесса.

5. Инфраструктура для сопровождения изменений.

Это обширное понятие включает в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении Ваших проектных «войск».

Без инфраструктуры результаты даже успешных проектов останутся лишь мимолетным событием в истории организации и не будут использованы в дальнейшем, а все потраченные усилия назовут «нашим творческим экспериментом».

6. Управление организационными изменениями.

Как хорошему оркестру нужен умелый дирижер, так и управление изменениями возможно при гармоничном сочетании всех вышеназванных элементов улучшений.

В основе успеха эффективных изменений лежат выполнение всех проектов в заявленные сроки, закрепление достигнутых результатов, обеспечение информационной поддержки бизнеса и многое другое. Но все перечисленное – это еще полдела, так называемая техническая часть. В управлении организационными изменениями также необходимо:

● создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений;

● справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте);

● привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу;

● и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей, а не ради самих перемен стали частью «ДНК» организации.

Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.

Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и Вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть Вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути изменения бизнеса.

И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.

Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе, помимо проблем, будут описываться пути и способы их решения.

Управление эффективностью и изменениями в организации – постоянная сложная системная работа, которая требует большого количества специализированных знаний и умений, а также времени, ресурсов и терпения.

И если раньше глобальные проекты по перестройке организации случались раз в десятилетие, то сегодня, в нашей постоянно меняющейся на огромной скорости деловой, технической и культурной среде, они становятся постоянным, необходимым для выживания организации направлением развития компании.

И если Вы думаете, что все вышесказанное касается только крупных корпораций, то Вы, к сожалению, сильно ошибаетесь.

Но обо всем по порядку.

Итак, начнем.

Глава 2

Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти

Направо пойдешь – коня потеряешь; налево пойдешь – себя потеряешь; прямо пойдешь – и себя, и коня потеряешь.

Изменения могут протекать по одному из двух путей: либо мы будем управлять ими, либо они подчинят нас и будут управлять нами.

Во втором варианте ни о каком развитии не может быть и речи – в лучшем случае вся деятельность организации сведется к непрестанному реагированию на вновь возникающие тренды, конкурентов, ситуации. Пока не иссякнут последние ресурсы и компания не окажется на грани банкротства.

Другой путь, как Вы понимаете, более предпочтителен. Но тут, как и в любом важном деле, необходимо правильно начать…

Любые изменения – неважно, процессов, продуктов или чего-то другого – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»

Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как пожарная тревога. Вчера Вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.

В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.

● Цели, а соответственно, и результата, который удовлетворит руководство, просто не существует. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «большому руководству», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.

Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (методологию, инфраструктуру и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши партнеры и Наблюдательный Совет, а зачем – не знаю».

Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное, что люди были наказаны ни за что.

Проблема была не в действиях менеджеров по созданию производственной системы, а в том, что ответ на вопрос: «Что нужно сделать?» – звучал как: «Cами думайте. Это же очевидно».

● Неправильный выбор инструментов из-за неясности цели. Безусловно, для разных целей нужно брать разные инструменты. Если нет цели, то и непонятно, как ее достигать. Каждый инструмент направлен на починку чего-то конкретного: Лин увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждой методологии свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).

Рис. 1. Проектный треугольник

Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах повышения эффективности практически в 90 % случаев.

Треугольник же демонстрирует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой. Попытавшись реализовать все три направления одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.

Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:

Закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени: рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.

Делаем всю работу:

• Быстро

• Дешево

• Качественно

Выберите, пожалуйста, две приоритетные для Вас опции

● И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.

Но не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос: «Для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…

Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно позаимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.

Перед Вами мой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?

1. Первое место и мой фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а фирме, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, затем поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что Вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.