Практическое Руководство ИТ-Лидера

Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.

Для ясности я привожу пример Культуры Компании:

Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что делаем и говорим.

Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.

Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и общения.

Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.

Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.

Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.

Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.

Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.

Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:

Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.

Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.

Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.

Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и качества жизни для всех.

Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.

Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в полезных технологиях и извлекать из них пользу.

Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.

И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.

Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.

Почему важна культура или ИТ-манифест?

Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу научить их понимать меня и/или мою работу».

Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде».

Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.

Примеры такой поддержки:

Важное для команды и организации быть эффективными, часто находятся как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.

К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, который разработал, может построить «мост» (документация, пример как им пользоваться и как протестировать).

Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, и профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.

То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет важную задачу, такую как – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.

После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:

– Произошло такое изменение в этой платформе или системе, что было сделано и почему.

– Установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.

– Что проверялось после работ и кто проверял (желательно ссылку на План Тестов).

– Что делать, если что-то работает не так.

– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?

– В критических ситуациях описать процедуру отката?

Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.

Культура Передачи полномочий (Handover).

Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.

В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.

Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.

Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ-отделе или команде ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными полномочиями другого сотрудника.

Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…

Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.

Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.

При таком подходе вы гарантируете, что:

– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).

– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.

– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.

Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:

– Документировал ключевые задачи в инструкциях, которые доступны команде/коллегам.

– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.

– Делился важной системной информацией в общем пространстве команды (база знаний).

– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.

Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.

Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут продвинуться в знаниях и обязанностях, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.

Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.

Подведем итоги о передаче полномочий.

Важно, чтобы на каждую ключевую должность в отделе был запасной человек. Это гарантирует, что работа может продолжаться непрерывно в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия. Также важно иметь процесс передачи обязанностей, когда кто-то покидает компанию. Это помогает предотвратить кризис и обеспечивает бесперебойную работу компании.

Следующий процесс как часть Культуры ИТ: Культура обратной связи

Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой – командой, стремящейся преуспеть в эффективности, производительности, сотрудничестве, инновациях и многих других аспектах.

Вы можете задаться вопросом, как я могу развить эти качества в своей команде?

Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.

Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.

Это может быть достигнуто с помощью запланированных встреч: будь то встречи один на один, командными встречами, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, и т. д.

Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.

Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены для обратной связи.

Обратная связь, в нашем контексте, требует:

– Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.

– Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.

– Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и ответить на них в последующих обсуждениях.

Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы:

– Задавайте такие вопросы, как «Что вы думаете по этому поводу?», «Что, по вашему мнению, мы могли бы сделать лучше, избежать или улучшить?».

– Спросите мнение работников о вашей эффективности – «Что я могу сделать, чтобы сделать вашу работу более продуктивной и приносящей удовлетворение?»

– Во время совещаний, посвященных критическим проблемам, спрашивайте: «Почему что-то пошло не так?» и «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему быстрее или предотвратить ее повторение?».

– При получении обратной связи часто бывает разумно задокументировать ее и поразмышлять над ней. Часто мы не замечаем проблем в команде просто потому, что не учитываем должным образом предоставленную обратную связь.

– Предложите свою точку зрения, не вступая в спор: если вы дадите некоторое время между получением негативного отзыва и его обсуждением, это поможет уменьшить импульс к спору. ВАЖНО: Как правило, после выражения негативных отзывов люди более восприимчивы к совместному поиску решений – если их мнение не привело к конфликту или спору!

Культура обратной связи имеет неоценимое значение для сближения команды и повышения эффективности, поскольку она укрепляет доверие между членами команды и их лидером.

Подведем итоги о культуре Обратной Связи:

Внедряйте культуру обратной связи на каждом совещании и взаимодействии. Поощряйте открытый, вдумчивый диалог по всем отзывам, способствуя доверию и инновациям. Такой подход важен для роста и эффективности команды.

Подводя итог этой главе, можно сказать, что культура играет ключевую роль как в операционном успехе компании, так и в благополучии ее сотрудников. Без фундамента, построенного на прочных человеческих ценностях, последствия могут быть пагубными. Ниже вы можете увидеть примеры компаний и результаты наличия слабой или сильной культуры.

Пример компании, где неправильная культура привела к большому провалу:

Одним из ярких примеров компании, которая столкнулась с трудностями из-за проблемной корпоративной культуры, приведшей к серьезным проблемам, является корпорация Enron. Компания Enron, некогда гигант в энергетическом секторе, рухнула в 2001 году из-за одного из самых печально известных скандалов с бухгалтерским мошенничеством в истории. Культура компании сыграла значительную роль в ее падении. Агрессивное стремление Enron к росту и прибыли в сочетании с отсутствием прозрачности и этического надзора способствовало созданию среды, в которой неэтичное поведение не только процветало, но и часто вознаграждалось. Акцент на краткосрочной выгоде в ущерб этическим соображениям и долгосрочной устойчивости привел к мошенническим методам бухгалтерского учета, сокрытию долгов и, в итоге, к банкротству компании.

Этот случай подчеркивает исключительную важность здоровой корпоративной культуры, в которой приоритет отдается этическим стандартам, прозрачности и подотчетности. Enron служит поучительной историей о том, как токсичная культура может привести к краху бизнеса, независимо от его размера или отрасли.

Примеры компаний, которые пережили трудные времена благодаря своей культуре, построенной на сильных человеческих ценностях:

Несколько известных компаний продемонстрировали, как сильная, позитивная корпоративная культура может помочь им преодолеть кризисы и вызовы, стать сильнее или сохранить стабильность перед лицом невзгод. Вот два примера:

Southwest Airlines: Известная своей исключительной корпоративной культурой, Southwest Airlines уделяет особое внимание удовлетворенности сотрудников, обслуживанию клиентов и адаптивности. Эта культура помогла компании справиться с многочисленными проблемами в авиационной отрасли, включая экономические спады и конкурентное давление отрасли. Стремление компании поддерживать позитивную рабочую среду и ставить сотрудников на первое место объясняется ее способностью поддерживать прибыльность и лояльность клиентов даже в трудные времена.

Toyota: Столкнувшись со значительными проблемами, включая кризис отзыва автомобилей в 2009-2010 годах из-за проблем с безопасностью, сильная культура непрерывного совершенствования Toyota (Кайдзен) и ее философия «Качество на первом месте» помогли ей восстановиться и вернуть себе позиции ведущего мирового автопроизводителя. Приверженность Toyota принципам прозрачности, подотчетности и постоянного обучения сыграла решающую роль в ее способности решать проблемы и восстанавливать доверие потребителей.

Основные выводы из главы «К». Культура.

Фундамент ценностей и видения: Постройте корпоративную культуру и ИТ-культуру на основополагающих элементах ценностей и видения.

Элементы корпоративной и ИТ-культуры: Важность активного продвижения этих культур со стороны технологических лидеров очевидна на примерах корпоративной культуры и манифеста ИТ-культуры.

Важность передачи полномочий и обратной связи: Используйте как передачу полномочий, так и обратную связь как практические элементы и процессы ИТ-культуры.

Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 2. Оценка текущего состояния.

Как уже говорилось в предыдущих главах, оценка текущего состояния ИТ является обязательной частью вашей работы, особенно когда вы начинаете свою работу в качестве ИТ-лидера, или начинаете новый сезон. Новый сезон может быть началом года, сменой бизнес-стратегии, бюджета или подготовки стратегии, или после каких-то значительных изменений в компании (большой апгрейд, большой запуск, большой рост или неудача).

Оценка текущего состояния должна быть инициирована, как только вы приступили к новым обязанностям и может повторяться ежегодно. Такой подход позволяет отслеживать прогресс, совершенствовать стратегический подход и учитывать факторы, связанные с эффективностью, инновациями, устойчивостью, скоростью и безопасностью с течением времени.

Однако, если вы не инициировали этот процесс в начале, никогда не поздно начать его сейчас. Как только вы начнете данный процесс, вы сможете отслеживать свой прогресс с течением времени.

Сценарий из реальной жизни: отсутствие регулярных ИТ-оценок приводит к кризису.

В компании, в которой я работал, основной ИТ-отдел отвечал за основные системы и контролировал различные ИТ-системы и приложения в организации. Один из бизнес-отделов решил самостоятельно разработать собственное приложение для продаж, сославшись на удобство и ускоренную разработку в качестве основных мотивов. Они утверждали, что их внутренняя разработка устраняет необходимость в обширных итерациях спецификаций и длительном времени ожидания, связанного с обычными поставками ИТ проектов.

Система была разработана и использовалось в качестве модуля продаж в магазинах компании. Казалось, все хорошо работает, и все довольны.

Однако последствия такого подхода дали о себе знать в критический период продаж. Уровень продаж снижался, и тогда ответственных из ИТ-отдела срочно пригласили на встречу с бизнес-директорами. Обсуждение было сосредоточено на проблемах с продажами, связанных с вышеописанным приложением: многие клиенты столкнулись с перебоями в обслуживании в магазинах, и планы продаж оказались под угрозой. Поскольку бизнес-процесс страдал от плохо работающего приложения, ответственность сразу же была возложена на ИТ-отдел.

После тщательного анализа стало очевидно, что проблемы возникли из-за приложения продаж, разработанного внутри отдела продаж. Это приложение не было подготовлено для обработки значительного объема транзакций и не было оптимизировано для одновременного использования несколькими сотрудниками особенно в пик продаж.

Для решения кризиса, попросили ИТ-отдел исправить ситуацию, инвестировав в дополнительное оборудование и софт, хоть это были непредвиденные задачи и расходы.

В конце концов, было принято более стратегическое решение о передаче ответственности за приложение ИТ-отделу для текущей поддержки и обслуживания. Этот переход не только способствовал внедрению необходимых ИТ-механизмов для управления ресурсами, но и снизил риск сбоев приложения в периоды высокой нагрузки.

Основные выводы из этой истории:

Важно помнить, что в любой компании могут появиться такие «скрытые» приложения. Комплексная оценка текущего состояния ИТ может выявить и проанализировать функциональные возможности и системы, работающие за пределами компетенции ИТ-отдела.

Качественно проведенная оценка текущего состояния приведет к обсуждениям о внедрении основных ИТ-практик для всех систем! Особенно важно учитывать все системы, которые являются неотъемлемой частью взаимодействия с клиентами. Заблаговременно решая эти проблемы, организации могут повысить общую операционную устойчивость и свести к минимуму риски, связанные с неуправляемыми ИТ-системами, способствуя созданию более надежной и оптимизированной бизнес-среды.

~~ Конец истории ~~

Как провести оценку ИТ

Оценка должна быть всесторонней – это позволит понять, «где мы сейчас находимся» в различных областях (см. таблицу 1 ниже):

– Оценить состояние ИТ-команды.

– Оценить состояние ИТ-инфраструктуры.

– Проверка качества ИТ-услуг и соблюдения SLA как для внутренних, так и для внешних клиентов.

– Анализ работы над проектами и изменениями, а также над операционными задачами, по запросам из различных отделов, такими как «руководство/маркетинг/продажи/и т. д....»

– Оценка всех ИТ-процессы.

– Оценить текущую ситуацию с информационной безопасностью в ИТ.

– Другие направления в зависимости от бизнес-сферы компании (это могут быть платежи, обмен данными между партнерами, требования безопасности и т.д.)

Таблица 1. Шаблон оценки ИТ

#

Домен/область

Приоритет

Соответствие

Действие

1

ИТ-организация и персонал

1

если домен специфичен, можно указать конкретные требования к соответствию

1

Организационная структура ИТ. Включая количество сотрудников, ролей, должности, статус (полный или неполный рабочий день) и местоположение (локальное или удаленное).

1

Пример: структура ИТ – сделано, ответственность команды – сделано, должностные инструкции для каждой позиции – сделано, все сотрудники (включая временных) – сделано

Пример: если что-то не сделано, добавьте actionable item – завершить “это” до “той” даты

1

Описание ИТ-отделов/команд с указанием целей и обязанностей

1

Пример: обязанности ИТ-отдела, каждой ИТ-команды

1

Мощности, компетенции – внутренние и внешние

1

Пример: знания, основанные на системах, доступных в ИТ-среде

1

Список поставщиков с пропорцией ИТ-расходов

1

Пример: список всех ИТ-поставщиков, упорядоченный по расходам

2

ИТ-инфраструктура и поставщики

1

3

Список ИТ-программного обеспечения (CORE, дополнительное)

1

4

Функциональная и программная архитектура

1

5

Процессы ITSM

1

#

Домен/область

Приоритет

Соответствие

Действие

6

Внешние партнеры

7

Информационная безопасность и риски

8

Процессы внедрения проектов, бизнес-анализ

9

Процессы управления изменениями, бизнес-анализ

10

SLA и управление инцидентами

11

Лицензии на программное обеспечение

12

Офисы/филиалы

13

Колл-центр

14

Хранилище данных и решения BI