Практическое Руководство ИТ-Лидера

15

Склад

16

Тестирование

17

Управление релизами

18

Документация

19

Текущие узкие места в ИТ

20

Текущие отчеты

21

Будущие проекты, управляемые бизнесом

22

Будущие отчеты, управляемые ИТ

23

Затраты и бюджетирование

24

Внедрение программного обеспечения, технический стек (frontend, backend и т. д.)

Где:

– Priority (Приоритет) – настройте приоритет в зависимости от типа вашего бизнеса. Используйте 1-2-3 в качестве матрицы приоритетов.

– Compliance (соответствие) – документально подтвержденный, процесс E2E (сквозной), ответственный за каждое направление, доступные контракты с четкой матрицей ответственности и т.д. Для уточнения деталей добавьте дату (ММ/ГГГГ).

– Action (Действие) – основано на Соответствии – действия по улучшению, если таковые имеются. Это действие должно быть частью процесса управления изменениями или дорожной карты.

Подойдите к этой оценке открыто, ясно и с вниманием к деталям.

Несмотря на то, что поначалу это действие может потребовать больше времени и временно отвлечь вашу команду (а также некоторых бизнес коллег) от повседневных задач, его важность не следует недооценивать. Тщательно проработайте каждый пункт, так как это может оказаться экономией времени в будущем и поможет выявить потенциальные слабые места в вашей ИТ-области.

Примечание: для проведения ИТ-оценки необходимо сотрудничество со всеми заинтересованными сторонами в бизнес- и ИТ-командах.

К примеру, работа с Отделом Кадров (HR) имеет решающее значение для анализа компетенций и знаний ИТ-персонала, оценки потребностей в обучении, найме или необходимости передачи некоторых функций на аутсорсинг внешним компаниям или экспертам. Аутсорсинг может потребоваться для краткосрочных миссий, особенно если для проекта срочно требуются специфические знания или опыт.

Также важно сотрудничать с отделами обслуживания клиентов, продажами, маркетингом и финансами, чтобы понять их проблемы, связанные с технологиями, которые вы курируете, их болевые точки, а также положительные моменты, и завершить оценку необходимыми элементами и действиями.

В то же время вы и ваша команда должны оценить каждое ИТ-направление и под-направление в соответствии с рекомендациями. Для этого можно использовать различные стандарты, например ITIL.

Избегайте «белых зон» – областей, которые остаются незавершенными, потому что они обычно не являются приоритетными. В качестве примера можно привести задачу, которая изначально не планировалась ИТ-отделом, но возникла как особое требование бизнеса: управление почтовым ящиком с запросами компании, в котором электронные письма, направленные в разные отделы, должны быть перенаправлены руководителям соответствующих отделов. Если эта задача, считающаяся срочной, не была автоматизирована должным образом из-за нехватки времени, а вместо этого была выполнена вручную инженером ИТ, она может стать постоянной, что усложнит задачи для вашей ИТ-команды.

Такие задачи должны быть пересмотрены и включены в ваш план по устранению всех «белых зон».

После взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами и вашей внутренней командой вы получите четкую картину вашей ИТ-состояния – ценную отправную точку!

При правильном проведении данная оценка может предотвратить в будущем многие потенциальные проблемы для вашей компании и клиентов.

Основные выводы из главы 2: Оценка текущего состояния ИТ и ее важность.

Оценка ключевых ИТ-областей: важна тщательная оценка ИТ-команд, инфраструктуры, услуг, проектов, процессов и безопасности. Используйте шаблон для определения приоритетов и действуйте.

Вовлекайте заинтересованные стороны: чтобы понять все задачи и проблемы, работайте с всеми заинтересованными сторонами в бизнесе и ИТ.

Устраните «белые зоны»: убедитесь, что ни одна область не упущена из виду. Решая неожиданные или обременительные задачи, важно изначально продумать автоматизацию и знать о важности эффективного планирования.

Подумайте о стратегическом аутсорсинге: используйте аутсорсинг для специализированных нужд или краткосрочных проектов, чтобы повысить эффективность и сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Разработайте план действий: используйте результаты оценки для создания четкого плана действий, определяющего области улучшения для предотвращения проблем и повышения общей производительности.

Ваши записи:

Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.

Глава 3. Создание Вашей Стратегии

После завершения оценки и получения всестороннего понимания о текущем состоянии ИТ, следующим фокусом должна стать ИТ-стратегия – это «точка Б» на нашей карте («точка А» – результат ИТ-оценки). В этой главе мы рассмотрим процесс разработки устойчивой ИТ-стратегии, которая эффективно согласуется с бизнес-целями вашей компании.

Часто мы рассматриваем стратегию как нечто замысловатое, сложное или исключительное для опытных менеджеров и лидеров, полагая, что она требует огромного опыта и дальновидности. Однако такое восприятие ошибочно. Уверяю вас, что создание своей стратегии и выполнение этой стратегии вполне по силам каждому руководителю.

К концу этой главы я надеюсь вселить в вас уверенность и знания, необходимые для разработки надежной стратегии для вашей команды или отдела.

Практический пример: построение ИТ-стратегии.

Случай из моего опыта: я руководил ИТ-командой. Мои коллеги были хорошими профессионалами, знающими своё дело, и, при этом, они были готовыми учиться и расти. Тем не менее, я заметил, что каждый человек был более сосредоточен на своём личностном росте. Хотя личностный рост – это неплохо, когда он становится единственным фокусом, он может стать пагубным для компании и команды.

Важно: Ваша команда не будет успешной, если люди просто «выполняют свои задачи», а затем «сосредотачиваются только на своем личностном росте».

Изучая различные тренинги по менеджменту, я понял, что каждый хочет быть частью чего-то большого, чего-то более значительного, чем просто выполнение повседневных задач.

Еще когда я работал инженером или админом, я понимал… или, лучше сказать, я ожидал, что стратегия для меня и моей команды будет соответствовать чему-то большему, то есть стратегии всей компании.

Но вернемся к этой истории.

Поэтому я начал задуматься о стратегии и целей для своей команды. Я организовал встречу с моим руководителем и попросил поделиться со мной стратегией компании в целом. После нескольких встреч и обсуждений, на которых я пытался понять смысл каждого пункта стратегии – я получил детальную Стратегию компании и у меня было понимание каждого элемента этой стратегии. Основываясь на бизнес-стратегии, я начал строить ИТ-стратегию.

Изначально я думал о том, как точно согласовать бизнес- и ИТ-стратегии, ведь они «на разных языках».

Но если я не попробую, ситуация останется неизменной – а это не было вариантом для меня. И я решил для себя – попробую понять связь между бизнес-задачами / целями и тем что делает ИТ.

Вот несколько примеров того, что я сделал, и логика, стоящая за этим:

Первый пример:

Бизнес-стратегия: Увеличение доли рынка по объему и значительное улучшение наших недавно запущенных сервисов (надо добавить, что множество сервисов разрабатывались ИТ).

ИТ-стратегия: "Реализовать и поддерживать дорожную карту и инновации: рассмотреть внутреннюю реализацию (вместо привлечения поставщиков), учитывать затраты и обеспечивать простоту для клиента!"

Результат: ИТ-отдел должен уделять первоочередное внимание дорожной карте и инновациям, а также учитывать внутреннюю реализацию, стоимость и простоту для клиентов в каждом продукте, который они создают.