Власть с обратным знаком

Пролог. Может, но не хочет

Лекция в медицинском институте.

Преподаватель задаёт будущим врачам вопрос:

Как называется мужчина, который хочет, но не может?

Аудитория дружно отвечает:

Импотент.

Хорошо. Тогда второй вопрос. Как называется мужчина, который может, но не хочет?

Зал замолкает.

И вдруг с задних рядов раздаётся женский голос:

Да сволочь он! Сволочь!

Собеседник:

Странное начало для книги по управлению.

Станислав:

Зато этот старый анекдот неожиданно заставил меня задуматься о довольно серьёзной вещи. Я вообще не собирался писать эту книгу. Изначальная идея была гораздо проще: вернуться к первым пяти томам, немного их доработать, что-то уточнить, дополнить с учётом того, что появилось за это время в голове и в практике, где-то лучше связать между собой уже сформулированные идеи. А вместо этого меня почему-то зацепила тема власти. Кто на самом деле обладает властью? И вот этот анекдот удивительным образом попал в тот же вопрос.

1. Кто ставит цель, тот и бог

Собеседник:

Давай тогда начнём с самого начала. Мы много говорили о власти. Но что мы вообще называем властью?

Станислав:

Если совсем коротко, то власть начинается с возможности поставить цель. Мы в восьмом томе пришли к довольно жёсткой формулировке: кто ставит цель, тот и бог.

Собеседник:

Звучит несколько вызывающе.

Станислав:

Конечно. Но давай уберём религиозный смысл и посмотрим чисто с точки зрения управления. Пока цели нет, нет и правильного направления движения. Ты не можешь определить, движется система правильно или неправильно, потому что тебе не с чем сравнивать её движение. Цель создаёт систему координат. Как только появилась цель, появляется возможность говорить о траектории. Вот мы здесь, вот там хотим оказаться, вот примерно таким образом собираемся туда двигаться. А дальше уже появляется управление.

Собеседник:

То есть сначала цель, потом траектория?

Станислав:

Да. И мы про это подробно говорили в «Раб греха не свободен». Само понятие отклонения бессмысленно без траектории. Чтобы сказать: «Мы идём не туда», сначала надо определить, куда мы вообще собирались идти. Поэтому власть в традиционном смысле начинается здесь. Кто имеет право сказать: «Мы идём туда»! Вот это и есть фундаментальный вопрос власти.

Собеседник:

Но обычно власть определяют несколько иначе. Возможность заставить другого человека что-то сделать. Подчинение. Принуждение. Возможность отдавать распоряжения.

Станислав:

А это уже следующий этаж. Зачем мне заставлять тебя что-то делать? Потому что я хочу получить некоторый результат. Я определил цель, а теперь должен организовать движение множества людей в её сторону. Мне для этого нужны ресурсы. Мне надо определить роли. Передать полномочия. Создать правила. Кого-то поощрять, кого-то наказывать. Возможно, кого-то вообще исключить из системы. Вот это всё уже инструментарий власти. Но он вторичен относительно цели. Потому что бессмысленно спрашивать, кто кому подчиняется, пока мы не ответили на более фундаментальный вопрос: ради чего они вообще объединены в систему?

Собеседник:

Подожди. Тогда я окончательно запутался. Ты сейчас описываешь власть или управление? Потому что поставить цель, определить траекторию, распределить ресурсы, организовать людей, контролировать результат — обычно всё это и называют управлением.

Станислав:

Поэтому эти понятия постоянно смешиваются. Они действительно тесно связаны, но это не одно и то же. Власть отвечает на вопрос: кто имеет право определить, куда должна двигаться система, и заставить других считаться с этим решением? А управление отвечает на другой вопрос: как организовать движение системы к уже поставленной цели?

Собеседник:

То есть власть говорит «куда», а управление — «как»?

Станислав:

В первом приближении — да. Хотя в реальной организации граница сложнее, потому что власть можно делегировать вместе с правом ставить цели более низкого уровня. Но принципиальная разница здесь. Собственник может сказать: «Через пять лет мы должны стать лидером этого рынка». Это акт власти. Он определил желаемое будущее системы. А дальше возникает управленческая задача: что для этого нужно изменить? Какие продукты развивать? Какие компетенции создавать? Какие ресурсы понадобятся? Как перестроить процессы? Какие промежуточные цели поставить? Как понять, что мы отклонились от траектории? Это уже управление.

Собеседник:

Но ведь управленец тоже обладает властью.

Станислав:

Конечно. Потому что без власти управление очень быстро превращается в пожелание. Если генеральному директору сказали: «Ты отвечаешь за результат», но не дали права менять структуру, перераспределять ресурсы, назначать людей, устанавливать правила и принимать решения, то ему передали ответственность, но не передали достаточной власти. Поэтому власть — не управление, но власть является одним из необходимых ресурсов управления.

Собеседник:

Тогда можно иметь власть и не управлять?

Станислав:

Запросто. Собственник может обладать абсолютной властью внутри своей компании и управлять ею отвратительно. Он имеет право поставить цель. Может заменить директора. Может перераспределить деньги. Может вообще закрыть компанию. Власти у него достаточно. Но если он поставил противоречивые цели, выбрал неверную траекторию, не построил обратную связь, не замечает отклонений и хаотично вмешивается в работу — проблема не в отсутствии власти. Проблема в качестве управления.

Собеседник:

А наоборот? Можно хорошо управлять, не имея власти?

Станислав:

До определённого предела. Ты можешь быть великолепным аналитиком, видеть систему целиком, понимать, что нужно изменить, даже разработать правильное решение. Но если у тебя нет возможности заставить систему это решение принять, ты не управляешь ею в полном смысле слова. Ты влияешь, советуешь, убеждаешь. Поэтому мы раньше говорили, что делегирование — это не передача задач. Делегирование — это передача части власти, необходимой для управления переданным участком системы.

Собеседник:

Тогда выстраивается важная конструкция. Власть определяет пространство допустимых решений, а управление пользуется этой властью, чтобы удерживать систему на траектории?

Станислав:

Да. Я бы даже сказал чуть жёстче. Власть даёт возможность провести волю через систему. Управление превращает эту возможность в организованное движение к цели. Власть без управления может остаться голой способностью принуждать. Управление без достаточной власти — набором рекомендаций, которые никто не обязан выполнять. Поэтому они связаны, но не тождественны.

Собеседник:

И тогда поощрение и наказание — это что?

Станислав:

Механизмы реализации власти, которые управление использует для организации движения. Ты определил, какое поведение приближает систему к цели, а какое от неё удаляет. Первое поддерживаешь, второе ограничиваешь. Но снова обрати внимание: всё это приобретает смысл только после появления цели. Нельзя определить, что хорошо, а что плохо для системы, пока не определено, куда она должна двигаться.

Собеседник:

Теперь понятно, почему ты говоришь: «Кто ставит цель, тот и бог».

Станислав:

Да. Потому что субъект, обладающий правом поставить конечную цель, тем самым создаёт систему координат, внутри которой начинают приобретать смысл все последующие управленческие решения. Что является результатом. Что является отклонением. Что считать ресурсом. Какое поведение поощрять. Какое ограничивать. Кому дать полномочия. Что вообще считать успехом.

Собеседник:

То есть директор обладает властью не потому, что у него кабинет больше?

Станислав:

И не потому, что он может уволить. Это всё проявления власти. Главное — у него есть возможность в пределах переданной ему власти определять, что должна сделать система, а затем организовывать движение к этому результату. И здесь появляется иерархия. Мы уже говорили, что иерархию человек не придумал. Она существует в живой природе. Но положение в иерархии имеет смысл относительно некоторой цели. Если перед нами стоит конкретная задача, твоя ценность для системы определяется в том числе тем, насколько твои способности помогают эту задачу решать. Отсюда возникает и доступ к ресурсам.

Собеседник:

Тогда власть, цель, иерархия и ресурс оказываются связаны?

Станислав:

Конечно. Тот, кто определяет цель, получает возможность сказать: для достижения этой цели нам нужны вот такие ресурсы, вот эти люди должны заниматься этим, эти — тем, это важнее, это менее важно. Поэтому борьба за власть — это в конечном счёте не только борьба за красивое кресло. Это борьба за право определять траекторию и распределять ресурсы относительно неё. Мы поэтому и разделяли элиту, контрэлиту и антиэлиту. Элита определяет цель и предлагает траекторию. Контрэлита может не спорить с самой целью, но говорит: «Вы неправильно туда идёте. Мы знаем лучший способ». А антиэлита ставит под сомнение уже саму цель: «Ребята, мы вообще идём не туда». Вот почему вопрос цели — это вопрос власти самого высокого уровня.

Собеседник:

Хорошо. Тогда собственник компании — тот самый «бог»?

Станислав:

В границах созданной им системы — в определённом смысле да. Не надо только доводить метафору до абсурда. Он определяет, зачем существует организация. Он может сказать: мы больше не производим это, а начинаем производить другое. Мы уходим с этого рынка. Мы выходим на новый. Мы инвестируем сюда. Мы закрываем завод. Мы строим завод. Мы принимаем такую стратегию. Наёмный сотрудник может быть с этим категорически не согласен. Но если право определения цели принадлежит собственнику, последнее слово остаётся за ним. Сотрудник обладает другой свободой — например, покинуть систему.

Собеседник:

А если собственник передал право определять часть целей генеральному директору?

Станислав:

Значит, он передал ему часть власти. Мы это уже разбирали: делегирование — это передача власти, а не просто передача списка задач. Если я говорю финансовому директору: «Ты отвечаешь за это, но каждое своё решение согласовывай со мной», — никакой реальной передачи власти может и не произойти. Я оставил право решения за собой. Поэтому в большой организации возникает целая иерархия целей. Большая цель декомпозируется. Одному субъекту передаётся право определять способ достижения результата на одном уровне, другому — на другом. Но в идеале вся эта конструкция должна оставаться связанной с общей траекторией.

Собеседник:

И если она не связана?

Станислав:

Тогда начинается главное. Потому что мы пока рассуждаем о власти только в её привычном виде. Кто-то поставил цель. Получил ресурсы. Создал структуру. Распределил полномочия. Организовал людей. Создал систему поощрений и наказаний. То есть всё вроде бы логично. И здесь возникает вопрос, с которого начинается весь дальнейший разговор.

Собеседник:

Какой?

Станислав:

Представь обычного сотрудника. Он не собственник. Не генеральный директор. Не определяет стратегию. Не распределяет ресурсы компании. Не может менять организационную структуру. Не может никого уволить. Не определяет цель. В традиционном понимании власти у него практически нет. Но теперь представь, что именно через его действия проходит результат, который компания обещала клиенту. Он может неправильно отобрать пробу. Может не передать информацию. Может опоздать. Может неверно интерпретировать инструкцию. Может положить общий инструмент туда, где следующая смена его не найдёт. Может увидеть отклонение и решить, что оно несущественно. Может сделать всё строго в соответствии со своим KPI — и ухудшить результат всей системы. А иногда ему вообще ничего не надо делать. Достаточно не сделать. И тогда возникает неприятный вопрос.

Собеседник:

Если он не имеет власти, почему от него настолько зависит результат?

Станислав:

Да. Если власть — это только способность поставить цель и заставить систему двигаться к ней, тогда мы видим только одну половину картины. Потому что существует ещё одна способность. Субъект может не иметь никакого права определять, куда должна двигаться система, но обладать вполне реальной возможностью повлиять на то, дойдёт ли она туда вообще. И это уже совершенно другая власть. Не власть поставить цель. Не власть создать. Не власть организовать движение. А власть помешать чужой цели реализоваться. Власть с обратным знаком. Вот с неё и начинается наш следующий разговор.

2. Но существует власть с обратным знаком

Собеседник:

Хорошо. С обычной властью разобрались. Кто-то ставит цель, определяет направление, получает возможность распределять ресурсы и через управление организует движение системы. Но ты в конце сказал странную вещь: обычный сотрудник, у которого почти нет власти, всё равно может повлиять на то, достигнет компания цели или нет. И ты назвал это властью с обратным знаком.

Станислав:

Да. Потому что здесь мы, по сути, переворачиваем привычный взгляд на власть. Обычно мы смотрим сверху вниз. Собственник поставил цель. Генеральный директор её декомпозировал. Руководители получили свои задачи. Сотрудникам объяснили, что делать. Выделили ресурсы. Создали процессы. Написали инструкции. Установили KPI. И кажется, что власть движется сверху вниз вместе с управленческой волей. Но теперь посмотрим снизу вверх. Допустим, компания пообещала клиенту отгрузить продукт определённого качества в пятницу. Чтобы это обещание выполнить, десятки или сотни людей должны совершить множество действий. Один принял заказ. Другой спланировал производство. Третий закупил сырьё. Четвёртый его принял. Пятый отобрал пробу. Шестой сделал анализ. Седьмой допустил сырьё в производство. Восьмой управлял оборудованием. Девятый контролировал качество. Десятый оформлял документы. Одиннадцатый организовал транспорт. И вот здесь начинается главное. Никто из этих людей не определял цель компании. Но каждый из них в какой-то степени способен сделать так, чтобы цель не была достигнута.

Собеседник:

Но разве это власть? Это скорее ответственность.

Станислав:

Не обязательно. Ответственность — это то, что мы ему формально вменили. А я сейчас говорю о фактической способности воздействовать на результат. Представь оператора, который должен отобрать пробу. У него нет власти изменить производственный план. Нет права изменить спецификацию клиента. Он не может решить, что завтра завод будет производить другой продукт. Не может повысить себе зарплату. Не может поменять лабораторную процедуру. В традиционной иерархии власти он находится довольно низко. Но он может неправильно отобрать пробу. И дальше лаборатория абсолютно правильно проанализирует неправильную пробу. Система качества абсолютно правильно обработает неправильный результат. Производство абсолютно правильно примет решение на основании неправильных данных. То есть один человек, обладающий минимальной формальной властью, способен изменить траекторию огромной системы.

Собеседник:

Причём он может сделать это случайно.

Станислав:

Да. И это принципиально важно. Когда мы говорим «власть с обратным знаком», не надо представлять диверсанта, который пришёл утром на работу с целью уничтожить компанию. Никакого злого умысла может вообще не быть. Человек ошибся. Не понял. Не заметил. Забыл. Неверно интерпретировал. Решил, что это несущественно. Поспешил. Устал. Сделал так, как делал последние десять лет. Или, наоборот, сделал строго то, что ему предписано.

Собеседник:

Подожди. Как можно всё сделать правильно и при этом навредить системе?

Станислав:

Очень легко. Мы про это много говорили, когда разбирали функциональное управление. У лаборатории может быть одна цель. У производства — другая. У закупок — третья. У логистики — четвёртая. Каждый оптимизирует свой участок. Закупки купили дешевле — молодцы. Производство выполнило план — молодцы. Лаборатория уложилась в нормативное время анализа — молодцы. Логистика сократила транспортные расходы — тоже молодцы. А клиент своё обещание не получил. Каждый локально действовал рационально. Возможно, даже получил премию за свой KPI. Но целое проиграло. Поэтому негативное воздействие субъекта на систему совершенно не обязательно связано с плохим поведением.

Собеседник:

Тогда слово «негативная» здесь тоже не моральное?

Станислав:

Ни в коем случае. Это математический, если хочешь, знак относительно выбранной траектории. Есть цель. Есть движение к ней. Если действие субъекта повышает вероятность достижения цели — относительно этой цели воздействие положительное. Если уменьшает — отрицательное. Вот и всё. Мы не оцениваем человека. Мы оцениваем воздействие его субъектности на движение системы относительно заданной цели.

Собеседник:

Но тогда получается, что один и тот же поступок может иметь разный знак?

Станислав:

Конечно. И это ещё одна причина, почему здесь нельзя переходить к морализаторству. Допустим, сотрудник остановил производственную линию. С точки зрения выполнения сменного плана — негативное воздействие. Но он увидел опасный дефект оборудования и предотвратил аварию. Относительно цели «произвести сегодня максимальный объём» он нас отклонил. Относительно цели «стабильно производить качественную продукцию и не угробить оборудование» — возможно, спас систему. Значит, знак появляется только относительно цели и горизонта, на котором мы рассматриваем систему.

Собеседник:

Тогда мы опять вернулись к твоему «кто ставит цель, тот и бог».

Станислав:

Да. Без цели даже понятие негативной субъектности бессмысленно. Нельзя сказать, что субъект воздействует негативно, пока не определено, относительно чего негативно. Это очень важное ограничение нашей конструкции.

Собеседник:

Хорошо. Но почему всё-таки власть? Почему не назвать это риском, ошибкой, вариативностью, человеческим фактором?

Станислав:

Потому что каждое из этих слов отрезает важную часть явления. Ошибка предполагает, что человек сделал что-то неправильно. А он, как мы только что выяснили, может всё сделать правильно относительно своей локальной системы координат. Риск описывает вероятность и последствия события, но не объясняет природу способности субъекта воздействовать на систему. «Человеческий фактор» — вообще удобная корзина, куда складывают всё, что не хочется дальше разбирать. До него мы ещё дойдём отдельно. А здесь меня интересует именно субъект. Человек способен воспринимать происходящее, интерпретировать его, выбирать действие или бездействие и тем самым изменять дальнейшее развитие событий. Вот это и есть субъектность.

Собеседник:

То есть субъект отличается от детали машины тем, что он может выбирать?

Станислав:

В рамках нашей модели — это ключевое различие. Подшипник не приходит утром на работу и не решает: «Сегодня я буду вращаться только на семьдесят процентов, потому что вчера начальник со мной плохо разговаривал». Человек может. Но ещё интереснее другое: человек может искренне решить, что поступает правильно. У него есть собственная картина мира. Собственный опыт. Собственная информация. Собственные интересы. Собственные цели. Собственная интерпретация происходящего. Поэтому между управляющим воздействием и фактическим действием всегда находится субъект.

Собеседник:

Тогда любой сотрудник получается очень могущественным.

Станислав:

Нет. Вот тут нельзя переборщить. Способность воздействовать на результат у разных субъектов совершенно разная. Один может допустить опечатку, которую через минуту исправят. Другой может принять решение, после которого компания потеряет миллиард. Один действует в системе, где его ошибка автоматически обнаруживается на следующем этапе. Другой находится в точке, где никто его не проверяет. У одного последствия локализованы. У другого распространяются по всей системе. Поэтому нас интересует не просто наличие субъектности. Она есть практически везде, где есть человек. Нас интересует какой властью с обратным знаком обладает конкретный субъект в конкретной архитектуре системы.

Собеседник:

Получается довольно парадоксальная вещь. Формальная иерархия власти и реальная способность разрушить результат могут вообще не совпадать.

Станислав:

Вот. И это один из ключевых моментов. Можно нарисовать прекрасную организационную структуру. Наверху собственник. Под ним генеральный директор. Потом директора функций. Начальники отделов. Сотрудники. По формальной власти всё понятно. А теперь нарисуй другую карту: кто способен сорвать выполнение обещания клиенту и насколько? И ты можешь получить совершенно другую иерархию. Какой-нибудь сотрудник, фамилии которого собственник даже не знает, может находиться в точке процесса, через которую проходит критическая информация. И если он ошибётся, вся формальная управленческая вертикаль обнаружит последствия слишком поздно.

Собеседник:

Тогда чем сложнее система, тем больше таких точек?

Станислав:

Не обязательно просто больше. Они становятся разнообразнее, связи между ними — сложнее, а последствия — менее очевидными. И вот здесь возникает ещё одна проблема. Мы привыкли искать негативную субъектность там, где человек что-то сделал. Но субъектность проявляется и через бездействие.

Собеседник:

Например?

Станислав:

Не сообщил. Не проверил. Не остановил. Не задал вопрос. Не отреагировал на обратную связь. Не принял решение. Не назначил ответственного. Не создал процесс там, где он был необходим. Причём последние примеры уже выводят нас далеко за пределы рядового сотрудника. Чем выше субъект находится в традиционной иерархии, тем больше его негативная субъектность может проявляться не в неправильном действии, а в непринятом решении.

Собеседник:

То есть собственник тоже обладает негативной субъектностью?