- -
- 100%
- +
Вот. И внутреннее напряжение продолжает расти.
Собеседник:
Тогда кризис управления — это всегда нехватка ресурсов?
Станислав:
В пределе мы действительно сталкиваемся с ресурсным ограничением. Но важно не перепутать причину и проявление. Например, говорят: «У компании финансовый кризис». Хорошо. Почему денег не хватает? Продажи упали? Маржа упала? Запасы выросли? Дебиторка выросла? Производительность упала? Стоимость ошибок выросла? Компания стала хуже выполнять обещание клиенту? Слишком дорого его выполняет? Финансовая система показывает тебе ресурсный результат происходящего. Но она далеко не всегда объясняет управленческую природу происходящего.
Собеседник:
То есть оборот может даже расти, а кризис управления уже идти полным ходом?
Станислав:
Конечно. Оборот вообще не равен прибыли. Прибыль не равна свободным деньгам. А финансовый результат не равен способности системы устойчиво воспроизводить обещанный клиенту результат. Компания может расти и одновременно разрушать собственную управляемость. Более того, рост способен этот процесс маскировать. Пока денег становится больше, можно заливать проблемы ресурсами. Нанять ещё людей. Купить ещё оборудование. Создать ещё один отдел. Увеличить запасы. Добавить ещё один уровень управления.
Собеседник:
То есть компенсировать профиль не изменением архитектуры, а количеством ресурса.
Станислав:
Да. И это может быть совершенно рациональным решением. Проблема только в том, что ресурс не бесконечен.
Собеседник:
А откуда вообще приходит изменение, которое запускает кризис? Мы всё время говорим о росте компании.
Станислав:
Откуда угодно. Изнутри. Снаружи. Компания выросла — внутреннее изменение. Ушёл ключевой сотрудник — внутреннее. Мы сократили запасы — внутреннее. Внедрили SAP — внутреннее. Поставщик изменил качество сырья — внешнее. Изменился закон — внешнее. Закрыли транспортный коридор — внешнее. Появилась новая технология — внешнее. Но для управления принципиален не сам источник возмущения. Принципиален вопрос: способна ли система в новых условиях продолжать удерживать траекторию?
Собеседник:
То есть форс-мажор сам по себе ещё не является кризисом управления?
Станислав:
Конечно нет. Начался пожар — событие может быть внешним или случайным. Но почему у тебя нет системы пожаротушения? Почему нет плана восстановления? Почему производство критически зависит от одного помещения? Почему нет страховки? Почему никто не знает, что делать? Вот это уже вопросы к управлению. Нельзя требовать от управления, чтобы оно отменило войну, погоду, пожар, изменение законодательства или землетрясение. Но можно спросить: что система сделала для того, чтобы пережить значимые для неё возмущения? Управление не обязано контролировать внешний мир. Оно обязано управлять способностью системы жить в этом мире.
Собеседник:
Тогда кризис — это не само возмущение.
Станислав:
Да. Два одинаковых предприятия сталкиваются с одним и тем же событием. Для одного это неприятность. Для второго — катастрофа. Событие одно. Разные системы. Разные профили. Разные управляющие контуры. Разная способность компенсировать последствия. Поэтому кризис нельзя определять только через силу внешнего удара.
Собеседник:
А можно сказать, что кризис наступает, когда профиль негативной субъектности становится слишком высоким?
Станислав:
Я бы так не говорил. Слишком высоким относительно чего? Вот здесь опять появляется наша исходная мысль. Нет абсолютного «высокого» или «низкого» профиля. Есть соответствие профиля способности управляющего контура его компенсировать. В одной организации огромная сложность, тысячи людей, десятки стран, множество технологий — и всё работает. В другой двадцать человек — и собственник уже ничего не понимает. Поэтому дело не в размере. И даже не в сложности самой по себе. Дело в соответствии.
Собеседник:
Тогда можно представить две величины. С одной стороны — профиль негативной субъектности. С другой — способность управления его компенсировать.
Станислав:
Да. Пока между ними существует достаточный запас, система устойчива. Профиль изменился — управление отреагировало. Возникло отклонение — увидели. Появилась новая проблема — разобрались. Нужна новая компетенция — создали. Изменилась среда — адаптировались. Но если профиль растёт или меняется быстрее, чем способность управления перестраиваться, запас сокращается. И в какой-то момент система пересекает границу. Существующий управляющий контур больше не способен устойчиво удерживать её на выбранной траектории. Вот это я и называю кризисом управления.
Собеседник:
Тогда получается, что кризис — это не обязательно катастрофа. Это момент несоответствия.
Станислав:
Да. И мне это определение нравится гораздо больше. Потому что оно убирает эмоциональную окраску слова «кризис». Кризис не означает, что завтра компания умрёт. Он означает: старая система управления перестала соответствовать новому состоянию управляемой системы. Дальше возможны разные сценарии. Можно перестроить управление. Можно добавить ресурсы. Можно упростить саму систему.
Собеседник:
Уволить половину сотрудников?
Станислав:
Например. Закрыть направление. Продать завод. Уйти с рынка. Сократить ассортимент. Убрать часть клиентов. То есть уменьшить сложность объекта до уровня, который существующий управляющий контур снова способен удерживать. Это тоже решение. Не обязательно хорошее или плохое. Иногда единственно возможное.
Собеседник:
А можно ничего не делать?
Станислав:
Нет. Вот здесь я бы был жёстким. Отсрочка решения — это тоже решение оставить существующую конфигурацию. Система всё равно продолжит двигаться. Ресурсы продолжат расходоваться. Профиль продолжит меняться. Просто ты разрешил событиям определять дальнейшую траекторию вместо себя.
Собеседник:
И здесь мы опять возвращаемся к власти.
Станислав:
Да. Начали мы с того, что власть — это способность поставить цель и определить траекторию. А теперь обнаружили вторую сторону. По мере движения множество субъектов своими действиями и бездействием постоянно создают возможность отклонения от этой траектории. Управление должно это гармонизировать. И пока оно справляется — система движется. Когда перестаёт — возникает кризис. Поэтому кризис управления можно сформулировать ещё короче: кризис управления — это разрыв между сложностью текущего профиля негативной субъектности и способностью управляющего контура гармонизировать систему настолько, чтобы она продолжала выполнять своё обещание клиенту.
Собеседник:
Ты впервые употребил слово «гармонизировать» почти как термин.
Станислав:
Потому что мы наконец до него дошли. До сих пор мы говорили, что управление ставит цели, распределяет ресурсы, принимает решения, контролирует. Всё правильно. Но если посмотреть на то, что оно делает с системой в целом, задача оказывается глубже. Есть множество субъектов. У каждого своя информация. Свои возможности. Свои ограничения. Своя интерпретация. Свои цели. Своя траектория. И каким-то образом из всего этого должен каждый день получаться единый обещанный клиенту результат. Вот эту работу я и предлагаю назвать гармонизацией. И, возможно, это гораздо точнее описывает фундаментальную задачу управления.. Управление отвечает не за работу людей, а за гармонизацию
Собеседник:
Хорошо. Ты сказал, что фундаментальная задача управления — гармонизация. Но чем тебя не устраивает обычная формулировка: задача управления — организовать работу людей для достижения цели?
Станислав:
Тем, что в ней незаметно происходит подмена. Люди и без управления умеют работать. Технолог умеет разрабатывать технологию. Оператор — управлять установкой. Лаборант — делать анализ. Механик — ремонтировать насос. Бухгалтер — вести бухгалтерию. Продавец — продавать. Для выполнения своей профессиональной работы им управление в том смысле, о котором мы сейчас говорим, вообще не всегда нужно.
Собеседник:
Подожди. Совсем не нужно?
Станислав:
Не передёргивай. Конечно, человеку нужны условия, обучение, оборудование, информация, стандарты. Но это другой вопрос. Я говорю о принципиальном разделении функций. Работу выполняют люди. А управление должно сделать так, чтобы результаты работы множества людей сложились в требуемый результат целого. Вот это совсем другая задача.
Собеседник:
То есть оператор отвечает за свою операцию, а управление — за то, чтобы все операции сошлись?
Станислав:
Не только операции. Вот в этом и ловушка процессного мышления, если его слишком упростить. У нас сходиться должны не только технологические операции. Должны сойтись люди. Информация. Решения. Ресурсы. Время. Оборудование. Компетенции. Обратная связь. Приоритеты. Поддерживающие функции. И всё это должно сойтись в нужной последовательности, в нужном месте и в нужное время. Потому что клиенту совершенно безразлично, насколько великолепно работали отдельные части организации. Ему нужен результат.
Собеседник:
Ну хорошо. Тогда классическое управление процессами про это и говорит.
Станислав:
Частично. Но мы сейчас можем посмотреть глубже благодаря тому, что ввели негативную субъектность. Представь простейшую цепочку. Продажи получили заказ. Планирование его запланировало. Закупки обеспечили сырьё. Производство произвело. Лаборатория выпустила. Логистика отвезла. Каждый выполнил свою функцию. Но продажи обещали клиенту пятницу, планирование поставило производство на пятницу, лаборатории нужно шесть часов на анализ, а машина должна уехать в четыре часа дня. Все работают. Никто не ленится. Никто ничего не саботирует. Каждый может даже выполнить свой KPI. А обещание клиенту выполнить физически невозможно.
Собеседник:
Потому что их действия не согласованы во времени.
Станислав:
Да. И кто отвечает за это несоответствие? Лаборант? Он честно говорит: анализ занимает шесть часов. Производство? Оно произвело тогда, когда стояло в плане. Логист? У него машина заказана на четыре. Продажи? Они могли вообще не знать технологического ограничения. По отдельности каждый прав. Система неправа. Вот это и есть объект управления.
Собеседник:
Тогда управление находится между людьми?
Станислав:
В значительной степени — да. И это очень интересная мысль. Мы привыкли рисовать управление сверху. Вот генеральный директор. Под ним директора. Под ними начальники. Получается, будто управление находится над работой. А если посмотреть через поток, огромная часть управления находится в связях между работами. Один закончил — что должен получить следующий? Когда? В каком виде? Как он узнает, что можно начинать? Что происходит при отклонении? Кто принимает решение, если два локальных интереса столкнулись? Кто видит, что каждый оптимизировал своё, а целое стало хуже? Вот там и живёт управление.
Собеседник:
В швах.
Станислав:
Да. Мы уже использовали эту метафору — швы управления. Очень часто рвётся не сама ткань. Производство умеет производить. Лаборатория умеет анализировать. Закупки умеют покупать. Продажи умеют продавать. А между ними рвётся шов. Один думал, что другой сообщит. Второй думал, что первый сам увидит. Третий получил информацию слишком поздно. Четвёртый не имел полномочий изменить решение. Пятый вообще не знал, что решение уже изменилось. А потом на совещании начинают искать, какой отдел плохо работает.
Собеседник:
И это объясняет, почему функциональная оптимизация иногда ничего не даёт.
Станислав:
Конечно. Ты можешь бесконечно улучшать отдельные куски. Лаборатория станет быстрее на десять процентов. Производство — на пятнадцать. Закупки снизят цену на три. Логистика сократит расходы на пять. А выполнение обещания клиенту не улучшится. Иногда даже ухудшится. Потому что оптимум частей не равен оптимуму целого. Это давно известно. Здесь мы ничего нового не открываем. Но через негативную субъектность становится понятнее, почему это происходит. Каждая функция состоит из субъектов, которые действуют в собственной локальной системе координат. А управление должно связать эти локальные рациональности в одну работающую систему.
Собеседник:
Вот здесь мы, наверное, подходим к тому, о чём говорили раньше: у людей ведь вообще могут быть свои цели.
Станислав:
Не «могут быть». Они всегда есть. Человек всегда приходит в компанию со своей траекторией. Ровно потому, что вашу он до конца не знает.
Собеседник:
Даже если прекрасно прошёл собеседование и сказал, что разделяет миссию компании?
Станислав:
Конечно. Он может совершенно искренне её разделять. Но у него есть собственная жизнь. Один пришёл заработать деньги. Другой хочет получить опыт и через три года уйти в международную корпорацию. Третий хочет стать финансовым директором. Четвёртый планирует через два года переехать в другой город. Пятый хочет изучить бизнес изнутри, чтобы потом открыть свой. Шестому осталось пять лет до пенсии, и он хочет спокойно их доработать. Седьмому сейчас вообще не до карьеры. Ему надо пережить сложный период жизни, поэтому главное для него — стабильность. Все они могут прекрасно работать. Но их индивидуальные траектории не совпадают автоматически с траекторией компании.
Собеседник:
Тогда тот самый финансовый директор — хороший пример. Человек говорит: «Моя цель — через три года стать финансовым директором».
Станислав:
Да. А я задаю простой вопрос: а сегодняшний финансовый директор об этом знает? И главное — чего хочет он? Возможно, он собирается сидеть на своём месте ещё пятнадцать лет. Получается известный анекдот. Сын спрашивает генерала: Папа, я стану майором? Станешь. Полковником? Станешь. А генералом? Нет. Почему? Потому что у генерала тоже есть сын. Это смешно, но с точки зрения систем это очень серьёзная история. Ты строишь свою траекторию внутри пространства, которое заполнено траекториями других субъектов. И они могут пересекаться. Совпадать. Расходиться. Конкурировать. Временно усиливать друг друга.
Собеседник:
Тогда компания вообще никогда не может иметь единой траектории.
Станислав:
Компания может иметь единую траекторию как система. Но это не означает, что все люди внутри неё должны иметь идентичные личные цели. Вот это принципиальная разница. Иначе мы придём к какой-то секте. Задача не заставить двадцать тысяч человек мечтать об одном и том же. Задача — добиться такого состояния, при котором их индивидуальные траектории достаточно совместимы с траекторией организации, чтобы совместная деятельность давала требуемый результат. Вот это я и называю гармонизацией.
Собеседник:
Тогда слово действительно удачное. Потому что гармония — это не когда все играют одну ноту.
Станислав:
Именно! Если весь оркестр играет одну ноту, это не гармония. Гармония возникает потому, что инструменты разные. У них разные партии. Разные диапазоны. Разные моменты вступления. Но всё это связано некоторой общей конструкцией. Оркестрант не должен перестать быть скрипачом и превратиться в трубу. Он должен сыграть свою партию так, чтобы возникло целое. С организацией то же самое.
Собеседник:
Тогда управление не должно уничтожать индивидуальные траектории?
Станислав:
Более того, иногда это было бы вредно. Мы же сами говорили о стабильности и изменчивости. Откуда организация получает новое? Очень часто извне. Приходит новый сотрудник и говорит: А почему вы вообще делаете так? У нас в прошлой компании это было устроено совершенно иначе. И все старые сотрудники на него смотрят: Потому что мы двадцать лет так делаем. Вот тебе источник изменчивости. Новый человек принёс другой опыт. Другую картину мира. Другую траекторию. Другой способ решения. Если компания способна всё это переварить, она может получить новую комбинацию. Если же мы скажем: «Нет. У нас все должны думать одинаково», мы великолепно стабилизируем систему и постепенно можем лишить её способности меняться.
Собеседник:
Но тогда возникает противоречие. С одной стороны, мы хотим приблизить траектории людей к траектории компании. С другой — хотим сохранить различия.
Станислав:
Это не противоречие. Это и есть задача управления сложной системой. Нам не нужно полное совпадение. Нам нужна достаточная совместимость. И более того, она может быть временной. Допустим, я точно знаю, что человек через два года уйдёт. Ну и что? Сегодня он обладает экспертизой, которая мне критически нужна. Его траектория и траектория компании совпадают на ближайшие два года. Этого может быть совершенно достаточно.
Собеседник:
А потом разойдутся.
Станислав:
И это нормально. Не всякое расхождение является проблемой. Проблема начинается тогда, когда несовместимость траекторий создаёт такое воздействие на общий поток, которое система не способна нормально компенсировать.
Собеседник:
Тогда возникает интересный вопрос к собственникам. Когда вы нанимаете человека, вы вообще пытаетесь понять его траекторию?
Станислав:
Вот. Мы очень любим спрашивать: «Какие у вас компетенции?» «Какой опыт?» «Сколько хотите денег?» «Почему ушли с прошлого места?» Но если мы принимаем нашу модель всерьёз, появляется другой класс вопросов. Куда вообще идёт этот человек? Что он хочет получить от следующих трёх-пяти лет? Как наша организация вписывается в его траекторию? На каком горизонте наши интересы совпадают? Где они, скорее всего, начнут расходиться? И что мы будем с этим делать?
Собеседник:
Звучит немного как вербовка.
Станислав:
А я именно это слово и использовал. Только без отрицательного смысла. Организация всё время вербует человека на свою траекторию. Он приходит со своей. Потом попадает в определённую культуру. Получает опыт. Строит отношения. Начинает разделять какие-то ценности. Видит возможности. Его собственные цели меняются. И в какой-то момент человек, который пришёл просто заработать денег два года, может сказать: Нет, я хочу здесь строить эту компанию. Это произошло изменение его индивидуальной траектории.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.