Самосовершенствование генерального директора

15. Умейте рассматривать проблемы с разных точек зрения

Столкнувшись с некоторыми проблемами, мы должны применять более сложные модели мышления и выработать привычку рассматривать ситуацию с разных точек зрения и на разных уровнях, а не следовать линейному мышлению до конца. Рассматривание проблемы с разных точек зрения позволяет нам, столкнувшись с ней, выбрать из нескольких возможных решений наиболее подходящий способ для её эффективного урегулирования.

Каждое решение генерального директора затрагивает множество интересов, поэтому он должен научиться рассматривать проблемы с разных точек зрения, чтобы принимать правильные решения, способные выдержать испытание временем.

Возьмём, к примеру, подбор кадров: при оценке кандидатов генеральный директор должен анализировать их с разных точек зрения, чтобы вынести справедливое и точное суждение. В противном случае ошибочный выбор сотрудника зачастую приводит к неисчислимым убыткам для развития компании.

Что касается вопроса выявления талантов, то Лю Шао из государства Вэй периода «Трёх царств» глубоко размышлял над этим и тщательно исследовал данную тему. Он выдвинул следующую точку зрения: в характере обычного человека присутствуют как черты честности и прямоты, так и черты алчности. Поэтому, когда честность и прямота подвергаются влиянию алчности, это проявляется в том, что, видя бедственное положение, человек хочет оказать помощь, но, когда дело доходит до того, чтобы поделиться с другими своим имуществом, он становится скупым и отказывается это сделать. Именно по этому противоречию можно судить о том, действительно ли внутренние качества человека чисты, и, следовательно, можно определить, можно ли возложить на него важную ответственность.

Здесь Лю Шао демонстрирует нам метод выявления талантов с учетом множества аспектов, а не только одного, и этот метод имеет большое значение для генерального директора при оценке и отборе кадров. Человеческая природа сложна, а под влиянием различных интересов и выгод она проявляется по-разному, поэтому при оценке и отборе кадров необходимо учитывать множество аспектов.

По той же логике рыночная среда также сложна и изменчива: при разработке планов развития организации и принятии инвестиционных решений генеральный директор должен рассматривать ситуацию с разных точек зрения и консультироваться с различными посредническими организациями, чтобы принимать научно обоснованные решения и повышать их качество. Многие ошибки генеральных директоров, в конечном счёте, связаны с отклонениями в принятии решений, а основная причина заключается в том, что они рассматривают только одну сторону вопроса и не умеют обнаруживать и анализировать проблемы с разных точек зрения.

Еще один аспект умения рассматривать проблемы с разных точек зрения заключается в том, что генеральный директор не должен стремиться к совершенству во всем. Как гласит пословица: «Среди ста человек — сто разных характеров». Относительно одного и того же события у каждого человека своя точка зрения и мнение, которые могут даже кардинально различаться; это определяется множеством факторов, таких как культурный уровень, эстетические предпочтения и исходные позиции.

Когда-то жил один художник, который хотел нарисовать картину, которая понравилась бы всем. Закончив работу, художник выставил картину на рынке, положил рядом с ней ручку и прикрепил записку: «Каждый зритель, если считает, что в картине есть неудачные штрихи, может отметить их на картине».

Вечером художник забрал картину и обнаружил, что весь холст был исписан отметками — ни один мазок не остался без критики. Художник был очень недоволен и глубоко разочарован этим экспериментом.

Он нарисовал ещё одну такую же картину и выставил её на рынке. Но на этот раз он попросил каждого зрителя отметить те мазки, которые ему понравились больше всего.

Когда художник вновь забрал картину, он обнаружил, что полотно снова было исписано отметками, но все те мазки, которые раньше подвергались критике, теперь были отмечены знаками одобрения.

«О!» — не без удивления воскликнул художник. «Теперь я понял одну истину: что бы мы ни делали, достаточно удовлетворить лишь часть людей. Ведь то, что одним кажется уродливым, в глазах других — именно прекрасное».

Несовершенство — это нормальное явление в мире. После разработки плана развития в процессе его реализации всегда возникают недоработки; при использовании талантов всегда обнаруживаются недостатки в тех или иных аспектах; в оценке сегментации рынка всегда есть неточности… Генеральному директору не следует быть слишком требовательным к этим несовершенствам — достаточно просто придерживаться общего направления и основных принципов.

В процессе принятия решений в современных организациях рассмотрение вопросов с разных точек зрения и взвешивание всех «за» и «против» стало общим мнением и направлением деятельности многих менеджеров.

16. В работе нужно уметь сотрудничать и добиваться взаимной выгоды

Таланты и силы каждого человека ограничены, и только сотрудничество позволяет с наименьшими затратами времени и сил максимально эффективно выполнить сложную задачу. Без помощи и сотрудничества других людям трудно добиться устойчивого успеха.

В 1980-е годы японские предприятия стремительно вышли на рынок и нанесли серьёзный удар по американскому рынку. Пожалуй, никому это не было так больно, как американской компании General Motors. В то время генеральный директор General Motors Роджер Смит выпустил модель автомобиля серии J, которая, однако, потерпела серьёзный провал. Тщательно проанализировав причины неудачи, он пришёл к выводу, что, помимо таких факторов, как реструктуризация промышленности и изменение структуры потребления населения, серьёзный вызов со стороны японской автомобильной промышленности также является важной причиной, которую нельзя игнорировать.

В связи с этим Роджер Смит тщательно изучил японские автомобили, пользовавшиеся большим спросом на американском рынке, и обнаружил, что они не только отличаются высоким качеством и хорошей топливной экономичностью, но и обладают высокой ценовой конкурентоспособностью. Взвесив все «за» и «против», Роджер Смит предложил смелый план развития: создать совместное предприятие с японскими коллегами и вместе искать пути развития.

Как и следовало ожидать, решение Роджера Смита сразу же подверглось критике со стороны общественности; даже некоторые члены совета директоров «Дженерал Моторс» сочли этот шаг ошибочным. Однако Роджер Смит был полон решимости сотрудничать с японцами, чтобы впоследствии, укрепив собственные позиции, одержать победу над конкурентами.

Впоследствии факты доказали, что решение Роджера Смита было правильным. «Дженерал Моторс» заключила соглашения с несколькими небольшими японскими автопроизводителями: компания приобрела часть акций этих предприятий, а они получили право производить малолитражные автомобили для «Дженерал Моторс». Позже «Дженерал Моторс» и «Тойота» достигли договоренности в ходе переговоров, что позволило компаниям встать на новый путь развития и обрести более высокую адаптивность и конкурентоспособность в условиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях коммерческой конкуренции, чтобы наладить хорошие отношения с другими, необходимо научиться ставить себя на место собеседника. Только искренне заботясь о других, а не постоянно рассчитывая на их счет, можно завоевать их доверие и, таким образом, принести пользу себе. Старая пословица гласит: «В слишком чистой воде нет рыбы, а у слишком проницательного человека нет последователей». Эта пословица означает, что в слишком чистой воде рыба не может выжить, а если человек слишком проницателен, никто не захочет с ним работать.

Американская компания «Катерпиллер» — крупный производитель бульдозеров и погрузчиков. За более чем 80-летнюю историю своего развития компания «Катерпиллер» добилась значительных успехов, не только обеспечив высокую экономическую эффективность, но и завоевав отличную репутацию в отрасли. Успех компании «Катерпиллер» в значительной степени обусловлен тем, что её руководство умеет «поставить себя на место других» в вопросах управления и ведения бизнеса.

В рекламных материалах «Катерпиллер» можно увидеть следующее заявление: «Всем, кто приобрел нашу продукцию, независимо от того, в какой точке мира вы находитесь, при необходимости замены запчастей мы доставим их вам в течение 48 часов с момента получения уведомления. В противном случае мы предоставим вам бесплатную услугу». Очевидно, что это философия обслуживания, основанная на учете интересов пользователей. Такой подход действительно учитывает потребности и интересы клиентов, благодаря чему «Катерпиллер» завоевал их поддержку.

Если компания, разрабатывая продукты и предоставляя услуги, будет руководствоваться принципом «поставить себя на место другого» и всегда думать о пользователе, она сможет завоевать рынок; а если генеральный директор, налаживая отношения с сотрудниками, умеет «поставить себя на их место» и рассматривать проблемы с их точки зрения, это станет залогом успеха руководства командой.

Неоспоримым фактом является то, что в современном управлении всё большее значение придаётся ценности «человечности». Причина проста: человек — существо эмоциональное. Если генеральный директор при решении различных вопросов способен поставить себя на место других, не нарушая при этом основных принципов управления, он, как правило, достигает более высоких результатов в управлении, завоевывает лояльность подчинённых и повышает эффективность работы.

Нельзя быть чрезмерно требовательным во всём; создание непринуждённой и комфортной межличностной атмосферы — это не что иное, как создание платформы для успеха. Умный генеральный директор умеет соблюдать меру и действовать, ставя себя на место других, тогда как чрезмерная умность в итоге всегда приводит к тому, что человек сам себе вредит.

Только в сотрудничестве с другими человек может в полной мере раскрыть свой талант. Каким бы высоким ни было одно дерево, оно не сможет укрыть всю землю. Только когда все деревья вырастут в высокие гиганты, лес обретет свое величие. По-настоящему успешны те генеральные директора, которые умеют максимально раскрывать и использовать таланты других людей.

17. В работе нужно различать приоритеты

При выполнении дел необходимо правильно расставлять приоритеты: например, каждый день самые важные дела следует выполнять в моменты наибольшей энергии, а мелкие дела — в более спокойное время, например, после обеда или во время перерыва. Опыт показывает, что такое распределение времени позволяет не только повысить эффективность работы, но и выполнить все дела качественно.

Одна компания, реагируя на изменения рынка, решила провести управленческие реформы. Однако генеральный директор поспешил с этим, не проведя заранее достаточного внутреннего обсуждения, в результате чего вызвал недовольство многих сотрудников. Столкнувшись с сопротивлением и даже неприятием со стороны коллектива, генеральный директор оказался в безвыходной ситуации. Продолжать ли реализацию плана реформ или уступить сотрудникам?

Очевидно, что это был управленческий кризис, и то, как он справился с этой проблемой, действительно стало испытанием для его управленческих навыков. Осознав свою ошибку, генеральный директор приостановил план реформ и поставил устранение сопротивления сотрудников на первое место. Причина проста: без предварительной коммуникации, без понимания и поддержки со стороны сотрудников любой, даже самый совершенный план, невозможно реализовать полноценно и эффективно.

Проведя опрос, генеральный директор обнаружил, что 33 % сотрудников с самого начала полностью поддерживали изменения, 61 % занимали нейтральную позицию, а остальные 36 % проявляли сильное сопротивление. На самом деле сопротивление изменениям — это естественная реакция. Без внутренней коммуникации не каждый может сразу же искренне принять изменения, поэтому генеральный директор смело скорректировал план реформ, чтобы сотрудники поняли необходимость и важность преобразований.

Впоследствии сотрудники изменили своё отношение и стали активно содействовать реализации плана преобразований, в результате чего компания добилась хороших результатов. Из этого можно сделать вывод, что в управлении иногда нельзя полагаться исключительно на понятия «правильно» и «неправильно» при выполнении приказов; только учитывая настроения подчинённых и руководства, а также внутреннюю и внешнюю динамику развития, можно действовать в соответствии с ситуацией и достичь успешного результата. Если не различать приоритеты и действовать в одиночку, можно только потерпеть сокрушительное поражение.

Генеральный директор, решая проблемы, должен обладать глобальным видением и уметь правильно оценивать общую обстановку как внутри организации, так и за её пределами. Особенно при решении сложных вопросов необходимо правильно расставлять приоритеты, решать проблемы по очереди и стать экспертом по преодолению кризисов.

В то же время нельзя позволять мелочам отвлекать себя. В реальной жизни многие люди злятся не из-за масштабности проблемы или серьезности ущерба, а зачастую из-за каких-то ничтожных мелочей. Они тратят много времени и энергии на эти мелочи и в итоге проводят всю жизнь в пустом труде, не добившись ничего.

На африканской саванне обитает неприметное животное — кровососущая летучая мышь. Она очень маленькая, но является естественным врагом диких лошадей. Эта летучая мышь питается кровью животных; нападая на дикую лошадь, она часто цепляется за её ногу, с помощью острых зубов ловко прокалывает кожу, а затем с помощью острого клюва высасывает кровь. Как бы дикие лошади ни прыгали и ни мчались, им не удаётся сбросить эту летучую мышь. Она спокойно цепляется к телу лошади и только после того, как насытится, с удовлетворением улетает. Многие дикие лошади часто гибнут от ярости, безумной гонки и кровопотери, не имея возможности спастись.

Анализируя это явление, зоологи пришли к единому мнению: количество крови, выпитое кровососущей летучей мышью, ничтожно мало и ни в коем случае не может привести к смерти дикого коня; его гибель вызвана его склонностью к ярости и безумной погоне.

В жизни и на работе многие люди, подобно диким лошадям, не выносят помех со стороны мелочных внешних дел и тратят на них слишком много энергии, в результате чего их жизненный курс отклоняется от правильного направления, и в итоге они теряют главное из-за мелочей.

Генеральный директор также сталкивается с подобными проблемами: например, он может зацикливаться на кадровых конфликтах в организации или переживать из-за жалоб рядовых сотрудников. Конечно, это не значит, что эти вещи неважны, но генеральный директор должен уметь отстраняться от мелочей, сосредоточиться на разработке стратегического курса предприятия и отслеживать изменения во внутренней и внешней среде организации. Только так он сможет по-настоящему занять непоколебимую позицию.

Каждому нужен проницательный взгляд, чтобы различать, какие дела важны и заслуживают внимания, а какие — незначительны и бессмысленны. Затем следует направлять большую часть своих сил на важные дела, а не позволять мелочам изнашивать свою молодость и в итоге сломить себя.

18. Действуйте постепенно, шаг за шагом, для достижения целей

Часто люди ошибочно полагают, что могут прославиться в одночасье и сразу стать великими деятелями, но на самом деле это невозможно. Любой, кто достигает великих целей, должен пройти долгий путь испытаний; такие люди обычно умеют разбивать сложные задачи на части, смотреть на ситуацию в целом и начинать с мелочей.

В мире бизнеса люди часто стремятся к краткосрочной выгоде и не умеют постепенно достигать своих целей. Есть одна очень известная история. Один человек держал курицу, которая каждый день несла по одному яйцу, но ему этого казалось мало и слишком медленно, и он подумал: «Как бы хорошо было сразу достать все яйца из живота курицы». Так он и поступил: забил курицу, но получил лишь несколько яиц без твёрдой скорлупы.

На протяжении многих лет, всякий раз, когда рассказывали эту историю, люди всегда насмехались над глупостью героя: он жаждал лишь незначительной сиюминутной выгоды, нанеся ущерб долгосрочным интересам. Но сегодня по-прежнему многие люди поступают так, как будто «забивают курицу, чтобы взять яйца», не умея превращать долгосрочные планы в повседневные конкретные действия.

Например, для достижения запланированной прибыли от продаж некоторые генеральные директора привыкли прибегать к стратегии снижения цен. Хотя такой шаг в краткосрочной перспективе позволяет увеличить долю рынка и получить прибыль, в долгосрочной перспективе технологии компании не совершенствуются, качество не повышается, а управление не укрепляется — то есть компания не получает прибыль на прочной основе и теряет возможности для долгосрочного развития. Такой подход, напоминающий «пить яд, чтобы утолить жажду», опасен: как только снижение цен прекратится, люди начнут избегать компании. Рынок — это не игра для дилетантов: пока вы воодушевлены краткосрочными результатами, тень долгосрочных последствий постепенно растёт.

Поэтому, как только генеральный директор ставит перед собой амбициозную цель развития, он должен неуклонно следовать ей, корректируя курс при возникновении проблем, но ни в коем случае не прекращая постоянных усилий. Ни один успех не достигается в одночасье; как лидер организации, генеральный директор должен обеспечить эффективное исполнение решений, повысить исполнительную способность организации и добиваться успеха постепенно, шаг за шагом.

Генеральный директор должен найти своё место, серьёзно относиться к своим обязанностям и ни в коем случае не бросать дело на полпути. Даже если работы много и вы очень заняты, необходимо выполнять её по одной задаче за другой, сводя все цели к одной: выполнив одну, переходите к следующей, действуя постепенно. Только приложив все силы к выполнению одной задачи, можно добиться удовлетворительного результата.

19. Действовать с проницательностью и создавать возможности

Столкнувшись с тем, что большинство людей отвергает, генеральным директорам стоит включить мозги, хорошенько поразмыслить, а затем с помощью собственного ума и инновационного подхода изменить ситуацию, обнаружив в ней то, чего не заметили другие, — так можно получить неожиданный результат.

В американском штате Техас стояла огромная статуя богини. Эта статуя имела долгую историю, многим она очень нравилась, и люди часто приходили посмотреть на неё и сфотографироваться. Однако из-за длительного отсутствия ремонта местные власти решили снести её, сохранив только остальные постройки.

После сноса статуи на площади осталось более 200 тонн отходов: обломки, отходы арматуры, гнилые куски дерева, неформованные цементные глыбы… Их нельзя было ни сжечь на месте, ни закопать в яму, оставалось только вывезти на удаленную свалку.

Более 200 тонн отходов — если загружать по 4 тонны в каждую машину, понадобится 50 грузовиков, а также придётся нанять грузчиков и уборщиков… Это обошлось бы как минимум в 25 000 долларов. Однако никто не хотел браться за эту тяжёлую работу ради 25 000 долларов гонорара.

Однако Старк проявил неординарную дальновидность и, несмотря на то что все с ужасом избегали этой работы, смело взял её на себя. Ведь, по его мнению, эти отходы были бесценным сокровищем. Он обратился в соответствующие государственные органы и заявил, что правительству не нужно тратить 25 000 долларов — достаточно выделить ему 20 000 долларов, и он полностью утилизирует эту партию мусора в соответствии с требованиями.

Контракт был подписан сразу же. Старк также получил письменное заверение: как бы он ни обрабатывал эти отходы, правительство не будет вмешиваться и не сможет вмешаться, даже если увидит какие-то результаты.

Старк поручил разбить крупные куски отходов на мелкие и провести их сортировку: из отходов медной фольги отлить памятные монеты; из отходов свинца и алюминия изготовить памятные линейки; из цемента сделать небольшие каменные памятники; из кусочков шапки божественной статуи сделать красивые фрагменты, обозначив их как часть знаменитого венца божественной статуи; а кусочки губ божественной статуи обозначить как её очаровательные губы…Он поместил эти предметы по отдельности в изысканные, но недорогие коробочки. Даже гнилое дерево и землю он уложил на красную шелковую подкладку и поместил в изящные прозрачные коробочки.

Еще более гениальным было то, что он нанял группу военных, которые огородили эти отходы на площади. Этот шаг привлек множество любопытных людей, и все пристально вглядывались в надпись на большом деревянном щите: «Через несколько дней здесь произойдет нечто удивительное».

Что же это за удивительное событие? Никто не знал. Однажды ночью солдаты расслабились, и один человек пробрался внутрь, чтобы украсть сувениры, но был пойман. Об этом сразу же разнеслась молва, и газеты, радио и телевидение начали активно освещать и раздувать эту историю, так что новость мгновенно разлетелась по всей Америке. Таинственные действия Старка вызвали у людей огромное любопытство.

И тогда Старк приступил к реализации своего плана. На коробке он написал грустную фразу: «Прекрасная богиня ушла, и я оставил только этот памятный предмет. Я буду любить её вечно».

Старк продавал эти сувениры: маленькие — по 1 доллару за штуку, средние — по 2,5 доллара, а большие — около 10 долларов. Самыми дорогими были губы богини, лавровый венок, глаза, кольца и т. п., которые стоили по 150 долларов за штуку и были быстро раскуплены.

Старк вызвал по всей Америке чрезвычайно сентиментальную «моду на статуи богини», а сам заработал чистую прибыль в размере 125 000 долларов на куче брошенных глиняных обломков.

Для генерального директора, обладающего уникальным проницательным взглядом и способного к смелым инновациям, возможности заработать или добиться успеха есть практически везде: даже перед лицом груды руин он способен увидеть бизнес-возможности, которые обычный человек не заметит. Конечно, не каждый генеральный директор способен на такое умение находить и создавать возможности; главное — думать не так, как думают обычные люди, и идти нестандартными путями.

20. При решении задач нужно мыслить широко

Ничто, включая любые идеи и системы, не будет действовать само по себе — всё зависит от того, сможет ли человек правильно их использовать и извлечь из них максимальную пользу. В зависимости от способа и метода применения результаты могут кардинально различаться.

В государстве Сун жила семья, обладавшая секретным рецептом, передаваемым из поколения в поколение. Приготовленное по нему лекарство, наносимое зимой на ладони, предотвращало появление обморожений и трещин на коже рук. Благодаря этому рецепту члены этой семьи из поколения в поколение могли заниматься отбеливанием и окрашиванием ткани, не повреждая рук, и, как следствие, производили ткань высокого качества, быстро и в больших количествах.

Однажды мимо проезжал купец, который, услышав о секрете этой семьи, предложил купить его за сто золотых. Купец приобрел рецепт и отправился на юг, чтобы убедить царя У. Государства У и Юэ располагались на побережье, и для ведения войны им требовалось создавать флот и вести морские сражения. Купец успешно убедил царя У, стал командующим флотом У и занимался подготовкой войск. Наступила зима, и началась война с государством Юэ. Моряки флота У, намазав руки его лекарством, не боялись холода и не страдали от обморожений; они нанесли сокрушительное поражение государству Юэ. Таким образом, купец совершил великую заслугу и получил в награду часть земель. Используя рецепт, купленный за сто золотых, он добился успеха и славы.

Подобные явления время от времени встречаются в повседневной жизни и на работе. Функциональная фиксация — это отражение шаблонности мыслительной деятельности, с которой мы часто сталкиваемся в повседневной жизни. Монета, кажется, имеет только одно назначение, и редко кто догадается, что её можно использовать для проведения электричества; одежда, кажется, тоже имеет только одно назначение, и редко кто догадается, что её можно использовать для тушения сильного пожара.

На одной из конференций, посвящённой исследованию творческого мышления человека, японский специалист по творчеству Мураками Нобуо вышел на трибуну, достал пачку скрепок и задал вопрос: «Сколько применений у этих скрепок?»