Самосовершенствование генерального директора

41. При подборе кадров на первое место следует ставить оценку личностных качеств

Многим компаниям не хватает талантов, а некоторые даже изобилуют талантами, но при этом сталкиваются с проблемой недостаточной динамики развития и в итоге терпят крах. В чём причина? Ключ заключается в том, что этим компаниям не хватает сотрудников, обладающих как профессиональными навыками, так и высокими моральными качествами. Генеральный директор, оценивая и нанимая людей, не должен ориентироваться исключительно на «талант», а должен в первую очередь обращать внимание на «характер».

Если оценивать людей по единому моральному стандарту, деля их на «хороших» и «плохих», это не всегда будет справедливо и правильно. Человек может быть честным или лицемерным, и за короткий промежуток времени это трудно определить. Но с течением времени грань между ними становится все более очевидной: честность или лицемерие человека всегда проявляются в его повседневных словах и поступках.

Некая компания в сфере охраны окружающей среды, расположенная в Юйци, провинция Шаньси, производит машины для формовки кирпичей и пользуется большой известностью в регионе. В 1999 году председатель совета директоров Ван нанял человека по имени Го в качестве менеджера отдела продаж компании. Го был способным человеком и очень быстро продвинул продукцию компании по всей стране.

Ван высоко ценил Го, уступил ему свой личный автомобиль и даже купил ему просторный дом. Кроме того, помимо комиссионных с продаж, по настоянию Вана компания повысила годовую зарплату Го до 100 000 юаней. В относительно бедном Юци это была просто баснословная сумма.

Щедрое отношение Ван не удержало Го. Вскоре Го незаметно ушел из компании, решив открыть собственное дело и построить карьеру самостоятельно. Его «дело» заключалось в том, чтобы переманить сотрудников компании. Не пробовав, не узнаешь, а попробовав, удивляешься. Го не ожидал, что в этой отрасли столь глубокие тонкости: казавшаяся простой машина для формовки кирпичей на деле оказалась чрезвычайно сложной. Попытка Го закончилась провалом.

Оказавшись в безвыходном положении, он решил вернуться в прежнюю компанию, чтобы похитить секреты мастерства. Ван не стал затаивать обиду и в октябре 2000 года принял Го обратно в компанию. Тогда Го заявил, что должность менеджера отдела продаж слишком низкая и не соответствует его способностям, и что он хочет стать заместителем генерального директора. Ван, не задумываясь, немедленно вынес это предложение на рассмотрение совета директоров, который утвердил его назначение.

Обретя широкие полномочия, Го начал незаметно проводить «реорганизацию» компании. В отделе продаж он устранил всех, кто ему мешал, заменив всех сотрудников своими доверенными лицами, а номер телефона для связи с клиентами, указанный в рекламе компании, заменил на свой личный номер мобильного телефона, благодаря чему клиентская база компании постепенно оказалась под его полным контролем. Вскоре в технический отдел, являвшийся ядром конкурентоспособности компании, были внедрены «тайные агенты» Го.

В октябре 2001 года Ван отправился в зарубежную командировку и поручил Го полностью руководить работой компании. Го приступил к действиям: все ключевые технические секреты компании, включая чертежи и данные, были полностью вывезены его техническими «шпионами». По указанию Го эти технические специалисты, «готовые следовать за генеральным директором Го», после копирования всех соответствующих технических данных компании также полностью удалили их с компьютеров технического отдела.

После ухода из компании Го немедленно зарегистрировал новую компанию, продукция которой, за исключением названия, была практически точной копией продукции прежней компании. Под натиском компании Го компания Ван лишилась эксклюзивных технологий, а также почти всех клиентских ресурсов, в результате чего потерпела полное фиаско. Не зная, что делать, Ван был вынужден обратиться в органы публичной безопасности.

25 января 2002 года Го был арестован по подозрению в нарушении коммерческой тайны. Го понес заслуженное наказание.

На рынке появилась книга под названием «Характер важнее способностей», которая когда-то была настоящим бестселлером. Утверждение «характер важнее способностей» не означает отрицания способностей. Характер — это как руль корабля, а способности — его двигатель: двигатель определяет скорость движения, а руль — направление. Только развив полную мощность и следуя по правильному курсу, можно лучше и быстрее достичь пункта назначения. Генеральный директор должен осознавать, что при найме и продвижении сотрудников необходимо в первую очередь ставить на первое место их нравственные качества, ведь если с ними что-то не так, то чем выше способности человека, тем больший ущерб он нанесет компании.

42. При подборе персонала следует правильно относиться к сотрудникам с недостатками

У некоторых сотрудников недостатки настолько очевидны, что их просто невозможно принять. Некоторых сотрудников отбраковывают именно из-за того, что у них слишком много недостатков. На самом деле это означает, что видят только отрицательные стороны сотрудника, не замечая его достоинств. Умный руководитель компании умеет ловко обходить недостатки сотрудника или сдерживать их, одновременно эффективно используя его достоинства и раскрывая его сильные стороны.

Ли Куй из романа «Войны и преступления» был великолепным бойцом на суше: когда он размахивал двумя топорами, он выглядел грозно и внушительно, но как только его заманивал в воду «Белая рыба из волн» Чжан Шунь, он не только не мог наносить удары кулаками и ногами, но и едва спасал собственную жизнь. Некоторые предприниматели часто игнорируют принцип использования сильных сторон сотрудников и нередко прибегают к тому, что насильно заставляют «Ли Куя» погрузиться в воду или настаивают на том, чтобы «Чжан Шунь» вышел на берег.

Большинство сотрудников компании «Лида» в провинции Чжэцзян — это женщины-работницы. Компания поощряет их к усердному труду: какая группа показывает более высокую производительность и лучшее качество, та и получает больше премий. Работницы активно объединяются в трудовые группы, и все стремятся заполучить в свою команду способных коллег. Однако одна работница так и не смогла найти себе место — ни одна группа не хотела её принимать. Дело в том, что все оценивали её так: «Привередливая, любит красиво выглядеть, не хочет заниматься тяжёлой работой». Все боялись, что она станет обузой для их группы. Эта работница была известна во всей компании как «кокетка»: она одевалась по последней моде, всегда стремилась выделяться и, к тому же, была довольно хороша собой. Сотрудники в шутку называли её «моделью», а многие работницы упрекали её в «тщеславии».

Однако председатель правления компании разглядел в ней талант и сразу же смело поручил ей организовать команду для проведения модных показов. Эта работница вскоре сформировала для компании команду довольно высокого уровня, которая выступала по всему городу. В мгновение ока продажи одежды компании резко выросли, а заказы из разных регионов стали поступать один за другим. Позже, увидев, что эта работница играет огромную роль в продажах одежды, председатель совета директоров повысил её до начальника отдела рекламы. В результате известность и объёмы продаж продукции «Лида» достигли значительного прорыва.

Сейчас все в компании, от верхушки до рядовых сотрудников, хвалят председателя правления за то, что он обнаружил талантливого человека. При подборе кадров: если использовать сильные стороны человека, он становится талантом; если же использовать его слабые стороны, он превращается в посредственность.

В менеджменте есть известная поговорка: «Неудачник — это талант, оказавшийся не на том месте». Эта глубокомысленная фраза даёт человеку важный урок. Ни один талант не является универсальным: у каждого есть свои сильные и свои слабые стороны. Если использовать сильные стороны и избегать слабых, то везде найдутся таланты, и каждый будет полезен. Главное — уметь распознавать людей и правильно их использовать, подбирая должности в соответствии с их способностями.

43. При подборе кадров следует исключить вмешательство родственников в дела компании

Многие частные компании функционируют по модели семейного бизнеса. В таких компаниях родственники владельца часто занимают ключевые должности, а в некоторых случаях даже «близкие родственники» с ограниченными способностями обладают значительной властью. Если высшее руководство компании не будет уделять должного внимания ограничению их полномочий и контролю за их действиями, это может нанести серьезный ущерб развитию компании.

«Тысячу дней готовишь войско, чтобы использовать его в один момент» — это поговорка означает, что только ежедневно уделяя внимание подготовке войск, можно добиться больших успехов в решающий момент. В условиях коммерческой конкуренции, чтобы победить соперников и получить более высокую прибыль, необходимо постоянно уделять внимание укреплению команды.

Директор по продажам одной компании является шурином генерального директора. Честно говоря, всем известно, что у этого человека нет настоящих профессиональных навыков; если и есть у него какая-то особенность, то это, пожалуй, умение делать вид. В обычной работе он действовал неторопливо и неэнергично, но как только появлялся босс, он тут же преображался, демонстрируя полный заряд энергии. Более того, полагая, что благодаря близким отношениям с боссом он обладает некими привилегиями, он часто давал сотрудникам неуместные указания, причем совершенно не по существу. Все в частных беседах выражали по этому поводу крайнее недовольство и отвращение.

Однажды этот руководитель отдела продаж, поддавшись минутному порыву, начал без оснований вмешиваться в работу одного из сотрудников финансового отдела и даже обрушился на него с грубыми словами. Случайно мимо проходил начальник, и этот сотрудник прямо при нём указал на многочисленные ошибки «швагра». После этого начальник отвел «швагра» в свой кабинет для конфиденциальной беседы. Неожиданно на следующий день того сотрудника уволили.

Ирония судьбы заключалась в том, что впоследствии этот сотрудник очень хорошо себя проявил на другой компании; говорят, что там генеральный директор особенно ценил его смелость высказывать своё мнение. Другие, кому не нравилось поведение этого «зятя», тоже начали задумываться о поиске новой работы. На самом деле, уйти должен был именно этот «зять», но, к сожалению, босс слишком доверял своему родственнику, в результате чего дела компании шли всё хуже и хуже.

Китайцы придают большое значение семейным узам и часто относятся к своим родственникам с особым уважением, и в этом нет ничего предосудительного. Однако, управляя компанией, руководитель не может подходить к делам, руководствуясь степенью родства. Причина проста: в работе необходимо следовать установленным правилам и не нарушать порядок только потому, что речь идет о своих людях, иначе никакое дело не будет продвигаться.

Во многих частных компаниях некоторые руководители считают родственников «своими людьми», с которыми легко иметь дело, и оказывают им особое «внимание», предоставляя выгоды без ущерба для себя и предоставляя широкие полномочия без каких-либо ограничений. Нельзя отрицать, что среди родственников есть много людей, обладающих как добродетелями, так и талантами, но когда те родственники, которые не ценят себя, пользуясь близкими отношениями с руководителем, нарушают порядок и правила компании и не выполняют свои обязанности должным образом, это приводит к серьёзным проблемам. Очевидно, что чрезмерное доверие к родственникам, когда родственные узы ставятся выше корпоративных правил и даже превышают интересы компании, может привести к проблемам и поставить компанию в опасное положение. В семейном бизнесе генеральный директор должен в первую очередь контролировать своих родственников, руководствуясь принципом «предупреждение и наставление прежде всего»; только заранее устранив негативные факторы, можно вывести компанию на путь устойчивого и здорового развития.

44. При подборе кадров следует исключать появление фракций внутри компании

Когда компания достигает определенного этапа развития, может возникнуть следующая ситуация: сотрудники объединяются в группировки, между отделами и сотрудниками постоянно ведется борьба за власть и интересы, что усиливает внутренние трения, затрудняет внутреннюю коммуникацию, снижает мотивацию сотрудников и уменьшает общую эффективность работы компании. Генеральный директор должен быть начеку в отношении этого.

В некоторых компаниях распространено такое выражение: «Чем больше делаешь, тем больше ошибок; чем меньше делаешь, тем меньше ошибок; не делаешь — не ошибаешься». Помимо отсутствия справедливой системы оценки, одной из важнейших причин этого является то, что инновации и принятие на себя ответственности могут быть сопряжены с риском. К таким рискам относятся возможные неудачи, а также, что еще важнее, страх навлечь на себя необоснованные упреки.

В других компаниях существует такая атмосфера: «Ошибка — мелочь, а неправильное подчинение — большая проблема». Сотрудники, работающие с такими ценностями, могут направлять основную часть своих усилий на то, чтобы угадывать намерения руководства и удовлетворять его требования, тем самым преуменьшая или отказываясь от ответственности за саму работу. Со временем это неизбежно скажется на росте и развитии компании.

Особенно в семейных компаниях вопрос о распределении прав собственности становится неизбежной проблемой по мере их развития. Когда компания небольшая, а управление простым, семейное управление, основанное на кровных и родственных связях, позволяет «проводить заседания совета директоров за обедом»; высокий уровень доверия в ядре руководства позволяет с минимальными затратами организовывать различные ресурсы, уменьшать информационную асимметрию между членами семьи; при этом семейная этика, подчеркивающая авторитет главы семьи и принципы родственных связей, способна эффективно согласовывать противоречия в интересах членов семьи, воплощать в жизнь намерения владельцев, а компания объединяется в чрезвычайно сильную движущую силу, направленную на рост.

Однако по мере расширения масштабов компании и усложнения уровней управления компания постепенно начинает нанимать внешних менеджеров, происходит динамическая перераспределение управленческих полномочий, межличностные отношения в компании усложняются, и на сайте начинают возникать противоречия интересов как внутри семьи, так и между двумя группами интересов: «своими» и «чужими». Правила семейной этики не способны эффективно согласовывать различные отношения внутри компании, а формальные управленческие нормы с трудом укореняются в семейных компаниях; принятые правила и положения зачастую остаются лишь на бумаге. Исчезает та атмосфера «братья как родные, отцы и сыновья как соратники», которая царила на этапе становления бизнеса; время от времени происходят случаи разрыва отношений между отцами и сыновьями, разделения имущества между братьями и разводов супругов. Спад сплочённости компании приводит к тому, что значительная часть её энергии теряется в результате внутренних трений.

На самом деле проблемы в управлении межличностными отношениями в частных компаниях возникают не потому, что руководители не умеют налаживать межличностные связи, а из-за отсутствия рационального, демократического и научного подхода. В Китае существует множество теорий, посвященных межличностным отношениям, таких как «Роман о Трёх царствах», «Искусство войны Сунь-цзы», «Тридцать шесть уловок», «Теория общественных отношений», «Стратегии деловой войны», «Учение о толстокожести и черноте» и т. д. Однако некоторые учёные считают, что китайская наука о межличностных отношениях лишена рациональности и логики; она больше похожа на искусство, чем на науку. Она учит людей решать проблемы, полагаясь на интуицию и опыт, что приводит к проявлению иррациональных тенденций при решении межличностных вопросов.

Такая наука о межличностных отношениях могла быть приемлема в аграрном обществе с ограниченным общением между людьми или в небольших компаниях. Однако она уже не соответствует требованиям управления межличностными отношениями в крупных современных компаниях, где связи между людьми усложняются, а сфера взаимодействия расширяется.

Если вы обнаружили в своей команде фракционные разногласия, это, безусловно, нехорошо, но зачастую это трудно избежать. Там, где есть люди, там возникают противоречия; различия в целях и стилях поведения внутри команды мешают достижению общей результативности. Такая ситуация представляет собой определенную сложность для руководителя команды: сначала необходимо выявить причины внутренних разногласий, а уже потом искать пути их урегулирования.

45. Не допускайте ошибок при подборе кадров

Многие генеральные директора, вложив огромные усилия в развитие бизнеса и завоевав прочные позиции, в один миг теряют всё из-за одной оплошности. Причин тому много, но все они сводятся к одному — «неправильному подбору кадров». Умение правильно оценивать людей и назначать их на соответствующие должности ведёт к успеху, а неправильный подбор кадров — к провалу; эту истину необходимо твёрдо запомнить.

Исследования показывают, что «неправильный подбор кадров» в настоящее время стал одной из наиболее распространённых проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора компаний. Согласно результатам десятого опроса «Системы опросов китайских предпринимателей» о росте и развитии предпринимателей, проведённого среди 3539 генеральных директоров компаний, в ответах на вопрос «Какие проблемы чаще всего возникают у генеральных директоров компаний» доля респондентов, выбравших вариант «неправильный подбор кадров», составила 50,8 %, заняв второе место и значительно превысив другие варианты, такие как «экономические проблемы», «самоволие», «коррупция в личной жизни», «фальсификации» и «политические проблемы».

Последствия неправильного подбора кадров зачастую бывают фатальными, и это стало главной причиной, сдерживающей развитие многих компаний. Конкуренция между компаниями в области технологий, капитала, продуктов и услуг становится всё более ожесточённой, а в конечном счёте вся эта конкуренция сводится к конкуренции за человеческие ресурсы. Недостаточный «потенциал» человеческих ресурсов или его неэффективное использование могут привести к тому, что компания упустит благоприятные возможности для развития; а «неправильный подбор кадров» на ключевые должности в итоге часто приводит компанию к трагическому положению, когда она терпит полное фиаско.

В связи с возникновением такой ситуации нельзя игнорировать две проблемы.

(1) Уделение внимания исключительно имеющимся «способностям» к выполнению задач при игнорировании соответствия «личности» должности.

(2) Несоответствие «личности» корпоративной культуре.

Что страшнее: неправильный подбор кадров или отсутствие подходящих кандидатов? Отсутствие подходящих кандидатов приводит к нехватке персонала и затрудняет выполнение работы, что весьма страшно; неправильный подбор кадров приводит к сбоям в рабочем процессе, хаосу и даже к целому ряду последствий, что еще страшнее.

46. При подборе персонала необходимо уравновешивать конфликты между новыми и старыми сотрудниками

Каждая компания, достигнув определенного этапа развития, неизбежно сталкивается с одной проблемой — реформами. Реформы касаются устаревших систем управления, механизмов мотивации, рабочих процедур и т. д. Но не стоит ожидать, что реформы с самого начала принесут «молоко и хлеб»: на начальном этапе они могут привести к общему снижению экономической эффективности. Это похоже на то, как пациенту после операции требуется неделя постельного режима, а полное выздоровление наступает только через три месяца. Кроме того, реформы влекут за собой еще одну проблему — конфликты между сотрудниками.

После определенного времени существования в компании постепенно формируется некий баланс. Реформа же требует привнесения новых идей, и приход «новых сотрудников», обладающих этими идеями, нарушает существующий баланс, что неизбежно приводит к конфликту между старыми и новыми сотрудниками.

Конфликты неизбежно сопровождаются спорами; иногда они заканчиваются уходом одной из сторон, но конфликты также способствуют взаимной адаптации, взаимопониманию и взаимным изменениям. Конфликты приводят к нарушению равновесия, но сами по себе постепенно приводят к установлению нового равновесия: как только «период адаптации» проходит, а «дым и огонь» постепенно рассеиваются, новое равновесие снова постепенно формируется.

Существует два способа сократить период приработки (период конфликта).

(1) Усилить позиции «новых сотрудников», сформировав мощную реформаторскую силу, которая заставит консервативные силы подчиниться.

Если реформаторы слабы и разрознены, они неизбежно будут один за другим изгнаны оппозицией ещё до того, как их движение наберёт силу, и в таком случае реформа обречена на провал. Одновременное привлечение большого числа талантливых специалистов позволяет реформаторам сформировать сплочённую команду, которая сможет поддерживать друг друга при атаках консервативных сил; это также позволяет компании, испытывающей серьёзные трудности в управлении, за короткий срок выйти на новый уровень.

(2) Генеральный директор должен проявлять решительность и занимать твёрдую позицию, не допускать двусмысленности и быть готов преодолеть все препятствия.

Неумелое урегулирование кадровых конфликтов может нанести огромный ущерб и принести компании одни только вреда, не принося никакой пользы. Как только между старыми и новыми сотрудниками возникает разлад, генеральный директор должен проявить твердую уверенность, устранить разногласия и создать гармоничную рабочую атмосферу.

В этом мире нет преодолеваемых трудностей. Если генеральный директор приложит достаточно усилий и будет действовать мягко и тактично, он сможет устранить разногласия между сотрудниками. Через некоторое время старые сотрудники начнут постепенно отказываться от своих прежних представлений и методов работы, обращаясь к «новичкам» за знаниями; а «новички» в ходе конфликта также постепенно осознают ограниченность частных компаний, начнут менять свой первоначальный поспешный стиль работы и постепенно будут помогать старым сотрудникам, чтобы те шли вперед вместе с ними.

47. При подборе персонала необходимо эффективно предотвращать частую смену работы сотрудниками

Если вам посчастливилось иметь стабильный коллектив, вам не придётся тратить время и силы на подбор и обучение новых сотрудников из-за внезапного ухода подчинённых. Но у каждого свои стремления, и если однажды ваши подчинённые захотят уйти из компании, вы ни в коем случае не должны узнать об этом последним.

Если вы предприниматель, то наверняка знаете, что найти на рынке труда специалистов, соответствующих стандартам вашей компании, очень сложно, а удержать их в компании — ещё сложнее. Несмотря на то что руководители придумывают всевозможные способы удержания персонала, к сожалению, многие сотрудники всё равно переходят с одной компании в другую. Как же компании эффективно предотвратить частую смену работы сотрудниками?

(1) Постоянно создавать для сотрудников ощутимую и признаваемую ими ценность

В этом правиле три составляющие — «постоянство», «ощутимость» и «признание» — имеют огромное значение, и ни одна из них не может быть упущена. Почему сотрудник продолжает работать на компанию? Потому что он получает в ней ту ценность, в которой нуждается. И эту ценность сотрудник должен постоянно ощущать и признавать; в противном случае, какой бы большой ни была создаваемая компанией ценность, если она не получает признания со стороны сотрудника или если сотрудник просто не может ее ощутить, это все равно приведет к его уходу. Чтобы удержать Гуань Юя, Цао Цао устраивал для него небольшие пиры каждые три дня и большие — каждые пять дней, дарил ему красавиц, золото, серебро и шелка, а также присвоил ему титул «Маркيز Ханьшоу». Однако всё это нисколько не тронуло Юньчана: «Тело в лагере Цао, сердце — в Хань». В конце концов он сдал печать и золото и перешёл на сторону Лю Бэя. Почему? Потому что Гуань Юй не признавал ценность, которую создавал для него Цао Цао.

(2) Обеспечьте сотрудникам славу и уважение

Стремление к славе и уважению — самая сильная из всех человеческих мотиваций. Вам нужно стремиться создать в компании культуру, основанную на уважении к людям. Слава и уважение не должны быть уделом только руководства компании; любой, кто превосходит других на своей должности, должен пользоваться славой, и на любой должности найдутся «звездные» сотрудники. Будь то никому не известный машинист или продавец с выдающимися результатами — любой, кто добился успеха, должен получить признание. Конечно, не все стремятся к одинаковому признанию, и повышение по службе — не единственный способ, которым компания может выразить сотрудникам свое уважение: букет цветов или благодарственное письмо также могут подарить сотруднику тепло и чувство уважения.