Семь лиц предпринимателя

2. Будьте полководцем, способным высасывать гной из язвы солдата

Когда Ци стал полководцем, он делил одежду и пищу с самыми низшими солдатами. Он спал без матраса, передвигался пешком, сам упаковывал провизию и делил с солдатами тяготы и лишения. У одного из солдат появилась нарывная рана, и Ци встал, чтобы высасывать ее. Мать солдата, услышав об этом, заплакала. Люди спросили: «Он же просто солдат, а генерал сам высасывает его нарыв — зачем же плакать?» Мать ответила: «Дело не в этом. В прошлом году У-гун высасывал нарыв у своего отца, а тот, не успев даже обернуться, погиб в бою. Теперь У-гун высасывает нарыв у своего сына, и я не знаю, где он умрёт. Вот почему я плачу».

— Сыма Цзянь, «Исторические записи. Биографии Сунь Цзы и У Ци»

У Ци был известным политическим реформатором и выдающимся полководцем в начале периода Воюющих царств. Потомки объединили его имя с именем Сунь Цзы, назвав их «Сунь-У». У Ци является автором трактата «У Цзы», который вместе с «Сунь Цзы» часто называют «Военным искусством Сунь-У». С точки зрения современного человека У Ци, будучи выдающимся полководцем, на самом деле был также превосходным управленцем, глубоко разбиравшимся в человеческой природе. Будучи генералом, У Ци носил ту же одежду, что и самые низшие солдаты, и ел ту же пищу. Он спал без подстилки, в походе не ездил ни на лошади, ни в колеснице, а сам нес лишние запасы провианта, разделяя с солдатами тяготы похода. Однажды у одного солдата появилась гнойная язва, и У Ци высасывал из нее гной. Узнав об этом, мать этого солдата разрыдалась. Тогда кто-то спросил: «Ваш сын — всего лишь рядовой, а У Ци — великий полководец. Великий полководец лично высасывает гной из язвы рядового — разве вы не чувствуете гордости? Почему же вы плачете?» Мать того солдата ответила: «Дело не в этом. В прошлом генерал У высасывал гной из язвы его отца, и его отец, смело устремившись в бой, погиб от рук врага. Теперь генерал У снова высасывает гной из язвы моего сына, и я не знаю, где он снова погибнет. Вот почему я плачу».

С точки зрения матери того солдата, поведение У Ци было способом «завоевать сердца людей», чтобы затем заставить своего сына рисковать жизнью на поле боя ради него. Но как на это взглянуть с точки зрения современного корпоративного управления? Такой подход У Ци, несомненно, является отличным примером управления, основанного на человеческом факторе: он способен разделять радости и горе с рядовыми сотрудниками, готов понизить свой статус ради их интересов и, в итоге, завоевать доверие всех, благодаря чему они с готовностью выкладываются на работе на полную.

Однако в реальности мы часто сталкиваемся с такими руководителями: внешне они относятся к сотрудникам как к друзьям, даже обращаясь к ним «братья и сестры», но на самом деле всё обстоит с точностью до наоборот — особенно в отношении рядовых сотрудников, которых в их глазах нельзя даже сравнить с наёмными рабочими старых времён. Другими словами, такие руководители не только не способны к гуманному управлению, но и являются совершенно некомпетентными менеджерами.

Артур Вили — президент американской компании «Скай Электроникс». Его наиболее выдающейся чертой является «гуманный подход», благодаря которому он, подобно У Ци, умеет управлять с учетом человеческого фактора. Чтобы как можно скорее разработать систему видеонаблюдения, он нанял одного очень талантливого молодого человека. Этого молодого человека звали Билл; он не только обладал выдающимся талантом, но и работал с невероятной самоотдачей.

Придя в компанию «Скай Электроникс», Билл сразу же погрузился в работу в лаборатории, и когда разработка вступила в решающую фазу, он провёл за рабочим столом более сорока часов подряд. Увидев, как упорно трудится Билл, Артур Вили, в отличие от других руководителей предприятий, не обрадовался, а, напротив, сильно рассердился. Он вызвал Билла в свой кабинет и критическим, но дружелюбным тоном сказал: «Молодой человек, я очень ценю твое отношение к работе, но оно меня очень огорчает и даже немного злит. Думаю, мне придется приостановить твою работу!»

«Почему? Разве я работаю недостаточно усердно?» — Билл с недоумением посмотрел на своего начальника.

«Я только что сказал, что очень ценю твое отношение к работе. Но мне не очень нравится твой подход к делу: если ты будешь работать, не заботясь о своем здоровье, то, не дождавшись выхода нового продукта, твое тело сначала сломается от усталости. Поэтому я лучше откажусь от этого бизнеса, чем поставлю под угрозу твоё здоровье. Я знаю, что ты работаешь от всей души, но я ценю твои усилия. Даже если разработка окажется неудачной, ничего страшного — я не буду винить тебя», — серьезно сказал Артур Вили, глядя на стоявшего перед ним измученного молодого человека.

«Хорошо, президент, я изменюсь, вы действительно хороший человек», — сказал Билл с выражением благодарности на лице.

Этот короткий разговор не только заставил Билла изменить свой подход к работе, но и сделал его и Артура Вили близкими друзьями. Через полгода Билл и его команда разработали систему видеонаблюдения.

В жизни ценны встречи с понимающими людьми — кто сказал, что в мире нет людей, способных распознать талант? Как руководители предприятий, мы должны не только владеть навыками процедурного управления, но и уметь правильно использовать «силу человечности» — какими бы усердными и сильными ни были ваши подчинённые, вы должны проявлять к ним заботу.

[Мудрый комментарий]

Дейл Карнеги однажды сказал: «Знаете ли вы, что является самым важным фактором успеха человека? Это не административные способности, не выдающийся интеллект, не энтузиазм, мужество или чувство юмора. Хотя все эти качества, безусловно, необходимы. Но, на мой взгляд, это способность заводить друзей». Поэтому, как руководители предприятий, мы должны понимать важность управления, основанного на человеческих качествах, и не относиться к сотрудникам как к машинам, а дружить с ними, узнавать их лучше и, объединив их, вести вперёд.

3. Только отличный наставник способен раскрыть потенциал

Американский мастер менеджмента Питер Друкер однажды сказал: «Управление людьми заключается не в том, как уменьшить их слабые стороны, а в том, как раскрыть их сильные стороны, максимально раскрыть их потенциал, обеспечить постоянное совершенствование их талантов и, повышая личную ценность сотрудников, способствовать росту ценности компании».

Можно сказать, что для современного руководителя предприятия постоянная занятость организационными вопросами, совещаниями и планированием уже не соответствует требованиям нашего времени. Он также должен уметь применять отличные навыки управления, ориентированного на человеческий фактор, для мотивации сотрудников, что позволит максимально раскрыть их потенциал и, в итоге, обеспечить компании сильную конкурентоспособность на рынке — только став отличным наставником, вы сможете максимально раскрыть потенциал своих сотрудников.

Как гласит пословица, где высокие горы, там обязательно есть и глубокие долины. Идеальных людей в мире просто не существует: у каждого в той или иной степени есть те или иные недостатки, и мы, как руководители предприятий и «коучи» сотрудников, должны научить их, как использовать свои сильные стороны и скрывать слабости. Лю Цзунюань из династии Тан рассказывал такую историю: один плотник не мог починить сломанную кровать в собственном доме и был вынужден обращаться за помощью к другим, из чего можно было судить о том, насколько он был неумел в обращении с топором, долотом, рубанком и пилой. Однако этот человек сказал Лю Цзунюаню, что он умеет строить дома, и Лю Цзунюань отнесся к этому с недоверием. Позже Лю Цзунъюань снова встретил этого человека и увидел, что тот руководит группой людей, строящих дом: среди них были и плотники, и каменщики, и все мастера под его руководством упорно и слаженно трудились. Только тогда Лю Цзунъюань поверил в правдивость его слов и не мог не поразиться.

Теперь давайте проанализируем этого плотника. Если рассматривать его просто как обычного плотника, то он вовсе не был компетентным мастером: для плотника не уметь починить даже собственную кровать — это просто позор. Однако, если судить по его поведению в других аспектах, он, безусловно, является выдающимся руководителем строительных работ. Таким образом, из этой истории мы можем извлечь следующий урок: если сначала обратить внимание на сильные стороны человека, то это позволит ему раскрыть свой потенциал, проявить свои таланты и, в итоге, реализовать свою ценность; если же смотреть только на его недостатки, то его сильные стороны будут затмеваться недостатками, и в результате он не сможет реализовать свою ценность.

Однако в реальной управленческой практике многие руководители, обнаружив у какого-либо сотрудника недостатки, начинают зацикливаться исключительно на них, не замечая его сильных сторон, что в итоге приводит к неприятному сотрудничеству и разрыву отношений. На самом деле, в отношении сотрудников, имеющих недостатки, вам, как руководителю, следует уделять больше внимания своей роли «наставника»: обнаружив проблему, своевременно помогайте им её решать и всегда помните: используйте их сильные стороны и прощайте их слабости; сильные стороны любого человека, как правило, обусловлены определёнными условиями и имеют свою сферу применения; «сильная сторона» — это просто более выраженная способность в какой-то области, а «слабая сторона» — лишь относительная нехватка в другой.

Каждый сотрудник способен добиться успеха в карьере, и ключ к этому заключается в том, сможет ли руководитель компании пробудить в сотрудниках мотивацию к достижению результатов. Если ваши подчиненные работают усердно, прилагают все усилия, долгое время молчаливо трудятся на благо вашей компании, способствуя её процветанию; если они часто предлагают вам разумные идеи, которые вас вдохновляют; если они демонстрируют хорошие результаты, приносят компании прибыль и вносят вклад в её развитие.то вам, как руководителю предприятия, ни в коем случае не следует скупиться на собственные средства — не упускайте возможности вручить им денежный подарок. Благодаря такой практике, применяемой на протяжении длительного времени, все сотрудники почувствуют, что у вас «острый глаз», что ничто из того, что они делают, не ускользает от вашего внимания, что их усилия не пропадают зря, и что каждая капля пролитого пота приносит дополнительный плод. Каждый человек хочет, чтобы его дела получали признание, чтобы его малейшие успехи оценивались по достоинству, и чтобы ваш взгляд охватывал каждый уголок — большинство сотрудников также надеются, что мудрый руководитель будет подобен Богу: всеведущим и вездесущим.

[Мудрый комментарий]

Основатель Geely Automobile г-н Ли Шуфу однажды сказал: «Предприятие должно по-настоящему ценить и использовать потенциал людей, платить столько, сколько нужно, — и тогда дело пойдет хорошо. В компании каждый — талант, но нужно дать каждому возможность проявить свои способности». Поэтому, если мы хотим стать бизнес-лидерами, подобными Ли Шуфу, и поднять свой уровень управления на новую ступень, мы должны твердо придерживаться принципа «давать каждому возможность проявить свои способности», использовать приемы управления, основанные на понимании человеческой природы, и полностью раскрыть потенциал сотрудников.

4. Управление людьми: вы должны стать «мастером делегирования полномочий»

Известный бизнес-лидер и основатель Pacific Construction Group Янь Цзехэ однажды сказал: «Если в кухне опрокинулась бутылка с маслом, я точно не пойду её поднимать, а просто уйду. Позже я выясню, кто отвечает за эту кухню и кто поставил туда бутылку с маслом — так можно повысить качество управления кухней».

С точки зрения менеджмента такой подход Янь Цзехо представляет собой «делегирование полномочий»: поручение задачи сотрудникам с возложением на них полной ответственности за её выполнение. Это не только повышает ответственность сотрудников и качество их работы, но и демонстрирует доверие руководителя к подчинённым и его человечность — можно сказать, что это «три в одном». Но как обстоят дела в реальности? Многие руководители предприятий не могут этого добиться, особенно те, кто только начинает свой путь в бизнесе. Они любят вмешиваться во все до мелочей и практически во всё вмешиваются лично. В результате у сотрудников формируется вредная привычка уклоняться от ответственности, их профессиональные навыки долго не повышаются, а сами руководители попадают в замкнутый круг, когда чем больше они устают, тем меньше результатов получают. Поэтому, если мы хотим стать выдающимися руководителями, глубоко понимающими искусство управления людьми, мы должны стать «мастерами делегирования полномочий».

Известный бизнес-лидер Лю Юнсин говорит: «Когда компания разрастается, необходимо изменить представление о том, что во всём нужно участвовать лично. Необходимо поручать работу профессиональным менеджерам, делая акцент на разделении обязанностей и сотрудничестве. Раньше я в одиночку управлял более чем десятью компаниями и был занят с утра до вечера. Позже я понял, что причина заключалась в чрезмерной концентрации власти, поэтому принял решительное решение и смело делегировал полномочия. После этого у меня теперь ежедневно появляется семь-восемь часов на самообразование».» Некоторые предприниматели на начальном этапе часто привыкают выступать в роли «главы семьи», всегда «контролируя всё от начала до конца», но со временем это постепенно становится «оковывающим бременем» в управлении компанией, серьезно сдерживая её развитие. Поэтому, сталкиваясь с такой проблемой, вы должны научиться делегировать полномочия, ведь делегирование — это проявление мудрости, которое придаст компании больше динамизма, а также позволит привлечь и собрать больше талантливых специалистов, что в итоге заложит прочный фундамент для роста и укрепления компании.

Многие руководители предприятий, услышав слово «делегирование полномочий», сразу начинают беспокоиться, опасаясь, что это приведет к множеству проблем, а некоторые даже боятся потерять власть. На самом деле делегирование полномочий не означает лишения прав и обязанностей. Напротив, разумное делегирование позволяет руководителям освободиться от рутинных дел, сосредоточиться на приоритетах и заниматься тем, что им действительно необходимо. Все это, как написал всемирно известный ученый Гордон Дональдсон в своей книге «Реорганизация компании»: «Делегирование полномочий не равносильно отказу от власти, а управление через делегирование — это не безразличие и не полное отсутствие контроля. Быть хорошим руководителем — это глубокая наука и сложная книга».

Итак, на что следует обратить внимание руководителям при осуществлении управления через делегирование полномочий?

(1) Следует в письменной форме зафиксировать круг обязанностей.

(2) Включить отчет о плане делегирования полномочий в официальное сообщение руководства.

(3) В процессе делегирования полномочий необходимо четко разъяснить управленческие цели.

(4) Ни в коем случае не следует допускать, чтобы лица, которым делегированы полномочия, преуменьшали свои способности или сдерживали себя.

(5) Необходимо в полной мере делегировать полномочия, а не держаться за них изо всех сил.

(6) Ни в коем случае не подвергайте уполномоченных лиц чрезмерному давлению.

(7) Лицо, уполномоченное выполнять обязанности, должно быть способно открыто высказывать иные мнения.

(8) Ни в коем случае не ставьте простые задачи перед более сложными.

(9) Ожидайте, что результаты работы уполномоченного лица будут как минимум на вашем уровне.

(10) Регулярно проверяйте ход работы уполномоченных лиц.

(11) Готовьте специалистов, умеющих решать сложные задачи, на случай необходимости экстренного делегирования полномочий.

(12) Всякий раз, когда происходит ошибка, поддерживайте уполномоченного, за исключением случаев, когда он допустил серьезную стратегическую ошибку.

(13) При распределении обязанностей не колебайтесь, будьте активны и позитивны.

(14) После того как уполномоченный примет задание, вы должны постоянно поощрять его.

(15) Если вы уже поручили работу уполномоченному лицу, не вмешивайтесь в его методы работы.

(16) Используйте неудачи как инструмент обучения для совершенствования своих управленческих навыков.

(17) Ставьте реалистичные цели и гибко корректируйте их с учётом реальной ситуации.

(18) При возникновении серьезных проблем следует своевременно обсуждать их решение, а не оставлять уполномоченного решать их в одиночку.

(19) При распределении полномочий следует всесторонне учитывать такие факторы, как собственные способности, и устанавливать умеренную иерархию и разумный диапазон полномочий для обеспечения эффективного руководства и управления.

(20) Существует всего несколько основных способов распределения полномочий, но они дополняют друг друга и могут принимать самые разнообразные формы. Руководитель должен проявлять гибкость: применять их, когда это необходимо, изменять их, когда требуется, — то в зависимости от обстоятельств, то в зависимости от конкретной ситуации.

(21) Не следует ограничивать сферу делегирования полномочий исключительно выполнением приказов; её следует расширить до творческой работы.

(22) Когда у уполномоченного возникают сложности, следует помогать ему в поиске решений.

(23) Следует всецело поддерживать планы, разработанные уполномоченным лицом, и брать на себя необходимую ответственность за них.

(24) Не следует поручать работу, требующую совместных усилий нескольких человек, одному уполномоченному.

(25) Помогите уполномоченному быстро развиваться посредством регулярного обучения.

[Мудрый комментарий]

Какой руководитель — такая и компания. Способность компании стать сильной и крупной во многом зависит от стиля работы её руководителя. Почему некоторые компании так и не могут вырасти? Потому что их руководители слишком узколобы и доверяют только себе. Они не доверяют не только способностям сотрудников, но и их нравственным качествам, поэтому и по важным, и по мелким делам занимаются всё сами. В результате чем больше загружен руководитель, тем ниже эффективность работы всей компании. Нет бесполезных подчинённых, есть только некомпетентные руководители. Руководитель компании должен заниматься самыми важными и неотложными делами, а не с утра до вечера тратить время на мелочи, не приносящие никакой пользы. Хороший руководитель компании обязательно должен научиться уделять внимание главному и не зацикливаться на мелочах. Руководитель компании занимается будущим, менеджер — настоящим, а сотрудники — прошлым; будущее — это стратегия, настоящее — управление, а прошлое — оперативная работа. Руководитель компании должен смотреть в будущее, а не зацикливаться на прошлом.

5. Как реализовать принцип «доверяй, но проверяй»

Часто слышишь, как подчинённые жалуются начальству: «Вы мне не доверяете! Если бы вы мне доверяли, не вмешивались бы, дали бы мне свободу действий! Передайте всё это мне».

На самом деле «доверие» и «поручение» — это два разных понятия. Доверие — это вера, а поручение — это передача полномочий. Можно верить человеку, но не обязательно поручать ему какое-то дело. Точно так же, как мы верим, что у Чжугэ Ляна был необыкновенный талант, но не поручили бы ему проводить вам хирургическую операцию. Точно так же, поручив человеку какое-то дело, нельзя полностью отстраниться и просто ждать результата — это большая ошибка. Обязанность руководителя — обеспечить достижение результатов и профессиональный рост подчинённых; не интересоваться ходом работы после её распределения — это невыполнение служебных обязанностей. Проверка хода работы и совершенствование методов работы не имеют никакого отношения к доверию.

«Не сомневайся в тех, кого нанял, и не нанимай тех, в ком сомневаешься» — это метод управления низкого уровня, это вынужденная мера! А вот «сомневайся в тех, кого нанял, и нанимай тех, в ком сомневаешься» — это гораздо более высокий уровень!

— Из колонки «Ма Юнь в кругу друзей»

Для начала рассмотрим один исторический анекдот: «Во времена Тайцзу Го Цзинь занимал должность инспектора Западных гор. Кто-то донес, что он тайно поддерживает связь с Лю Цзиюанем из Хэдуна и питает мятежные намерения. Тайцзу пришёл в ярость, посчитав это ложным обвинением в адрес верного подданного, и приказал связать этого человека и передать Го Цзиню, чтобы тот сам распорядился им. Го Цзинь, получив его, не убил, а сказал: „Если ты сможешь захватить для меня один город или одну крепость Лю Цзиюаня, я не только спасу тебя от смерти, но и попрошу для тебя должность“.» Спустя более года этот человек, уговорив одного из них, привел его в капитуляцию. Го Цзинь подробно изложил дело, доложил о нём при дворе и просил наградить его должностью. Тайцзу сказал: «Ты ложно обвинил моего верного и добродетельного подданного; за это ты можешь лишь искупить свою смерть, но награды не получишь!» Он приказал вернуть этого человека Го Цзиню, но тот вновь просил: «Если я нарушу слово, данное подчинённому, то не смогу больше пользоваться услугами людей». Тогда Тайцзу наградил его должностью. Таковы, по-видимому, отношения между правителем и подданным».

Эта история происходит из ранних лет династии Сун. В то время некто по имени Го Цзинь занимал должность инспектора Западных гор. Однажды кто-то тайно донес, что он тайно поддерживает связи с Лю Цзиюанем из Хэдуна и в будущем может поднять восстание. Услышав это, Тайцзу династии Сун сразу же пришёл в ярость, посчитав, что тот ложно обвинил верного и добродетельного человека, и приказал связать его и передать Го Цзиню, чтобы тот сам распорядился им. Неожиданно для всех Го Цзинь не убил этого человека, а сказал ему: «Если ты поможешь мне захватить хотя бы один город или одну крепость Лю Цзиюаня из Хэдуна, я не только помилую тебя от смертной казни, но и награжу должностью». Ближе к концу того года этот человек уговорил сдаться один из городов Лю Цзиюаня. Го Цзинь доложил об этом в двор и попросил назначить ему какую-нибудь должность. Таizu сказал: «Он когда-то ложно обвинил моего верного и добросовестного министра; я могу помиловать его от смертной казни, но назначить на должность — это невозможно». Он приказал всё же передать этого человека Го Цзиню. Го Цзинь вновь обратился с просьбой: «Если Ваше Величество заставит меня нарушить слово, данное человеку, как я смогу в будущем использовать людей?» Тогда Таizu династии Сун наградил того человека должностью — именно так и должны соблюдать взаимную верность правитель и подданный.

Можно сказать, что «доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь» — это традиционный китайский подход к доверию. В настоящее время в контексте корпоративного управления это означает, что нужно дать подчиненным свободу действий и позволить им смело пробовать новое, а не контролировать всё и вся — этот подход к управлению всегда был общепринятым, но сейчас его перевернул Ма Юнь, выдвинув концепцию управления «доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь».

«Доверяй тем, кого нанимаешь, и нанимай тех, кому не доверяешь» — разве это не противоречит той концепции управления, которую мы всегда принимали? Почему Ма Юнь так говорит? На самом деле, в этой точке зрения Ма Юня есть большой смысл — возможно, кроме твоих родителей и близких, в этом мире нет никого, кому ты мог бы доверять безоговорочно; в любой момент, если ты доверяешь кому-то, ты принимаешь на себя риск, связанный с этим доверием, поэтому ты должен «доверять тем, кого нанимаешь, и нанимать тех, кому не доверяешь».

Суть принципа «доверяй с осторожностью» заключается не в том, чтобы постоянно подозревать членов своей команды, а в том, чтобы сохранять бдительность: не только опасаться, что они раскроют ваши коммерческие тайны, но и предотвращать появление у них таких негативных психологических явлений, как высокомерие и самоуверенность, которые мешают им действовать в унисон с вами и в итоге развивать ваше дело.

Суть принципа «подозревать, но использовать» заключается в том, что нельзя отказываться от человека только из-за своих подозрений. Некоторым людям вы, возможно, не доверяете полностью, но их профессиональный уровень действительно высок. В таком случае вам следует принять необходимые меры предосторожности и разумно использовать их потенциал, а не сразу отбрасывать их в сторону и отказываться от их услуг.

Поэтому, как руководитель предприятия, вы должны брать пример с Ма Юна: уметь привлекать таланты, не ограничиваясь стереотипами, и смело разумно использовать тех, кто обладает талантом, но, возможно, имеет некоторые недостатки. В то же время вам следует сохранять некоторую настороженность по отношению к каждому из вашего окружения, ведь «нельзя не опасаться людей», и в условиях жесткой конкуренции в деловом мире это особенно важно.